3.7.4 Pienuus kilpailuetuna supistuvilla markkinoilla

3.7.4 Pienuus kilpailuetuna supistuvilla markkinoilla

Markkinoiden supistuminen edellyttää toimialan yritysten määrän vähenemistä markkinaosuustaistelussa ja/tai niiden koon supistumista. Strategiat kilpailla aggressiivisesti tai poistua alalta tai supistua voidaan valita ulkoisissa paineissa, mutta ennakolta voidaan myös tutkia mitä mahdollisuuksia tarjoaa pieni markkinaosuus supistuvilla markkinoilla: olisiko se turvallisempi vaihtoehto kuin taistelu markkinaosuudesta tai poistuminen alalta.

Suuri markkinaosuus merkitsee massateollisuudessa yleensä alhaisia yksikkökustannuksia ja tarjoaa siten kilpailuedun. Tuotteiden ollessa differoidumpia markkinaosuuden merkitys pienenee. Samaten harvoin ostetuilla tuotteilla kustannusten suhteellinen tärkeys voi olla merkityksetönkin.

Erilaistetun tuotteen korkea suhteellinen laatu ja sen avulla nostettu hinta on etu, joka korvaa osittain suurtuotannon alhaisten kustannusten etua, vaikka tuottoisinta olisikin yhdistää molemmat edut. Differointi ja alhaiset kustannukset ovat periaatteessa vastakohtaisia vaihtoehtoja, mutta keskittymällä riittävän kapeaan segmenttiin tai markkinarakoon ne voidaan yhdistää (ks. kuvio 20). Kun yrityksen tuotemerkki erilaistetaan muiden yritysten tuotteista riittävästi ja sille määritellään oma erityinen markkinarakonsa, voidaan pienestäkin tuotemerkistä paradoksaalisesti tehdä markkinaosuusjohtaja omalla pienellä erityisalallaan.

Toisaalta taas suuruuden edut voidaan monissa tapauksissa saavuttaa jo suhteellisen pienellä koolla, jonka jälkeen ne eivät lisäänny. Koon kasvattamisella voidaan kuitenkin sen sijaan etsiä stabiilisuutta levottomassa ympäristössä. Pienen markkinaosuuden omaavan yrityksen menestymisen mahdollisuuksia parantaakin, jos ympäristö on stabiili.

Useimmilla toimialoilla on kaikkina aikoina, myös supistumisvaiheessa, pieniäkin yrityksiä, jotka menestyvät. Kaikkien BCG:n kasvu/markkinaosuus-matriisin "koiriksi" luokittelemien liikeyksiköiden divestointi tai likvidointi kannattavasti ei ole mahdollista.

BGG:n kasvu/markkinaosuus-matriisia täydennetään joskus negatiivisen kasvun lokeroilla, lempinimiltään "saavi" (lypsylehmän alapuolella) ja "alakynnessä oleva" (koiran alapuolella), joiden erona on yrityksen markkinaosuuden suuruus (ks. kuvio 24). "Alakynnessä olevasta" voi tulla helpommin saavi kuin koirasta lypsylehmä, koska kilpailijat jättävät helpommin supistuvan alan.


Kuvio 24. Negatiivisella kasvulla täydennetty BCG:n
Kasvu/markkinaosuusmatriisi (Barksdale & Harris 1982, 79.)

Markkinoiden kasvu (ylhäältä alas):
1) Alhainen 1a, 1b
2) Korkea 2a, 2b
3) Alhainen 3a, 3b
4) Negatiivinen 4a, 4b
(supistuva)

Suhteellinen markkinaosuus (vasemmalta oikealle):
a) Suuri, b) Pieni

Ruuduissa 1a ja 1b: "Lapsi"
Ruudussa 2a "Tähti", 2b "Ongelmalapsi"
Ruudussa 3a "Lypsylehmä", 3b "Koira"
Ruudussa 4a "Saavi" (Bucket), 4b "Alakynnessä oleva" (Underdog) TAI
Ruudussa 4a "Sotahevonen" (Warhorse), 4b "Dodo".

Gelb (1982) käyttää nimityksiä "Bucket" ja "Underdog", kun taas

Barksdale & Harris (1982) käyttävät nimityksiä "Warhorse" ja "Dodo",

*

Menestyksellisiä strategioita supistuville aloille ja niillä oleville pienille liikeyksiköille on tutkittu erityisesti PIMS-aineistölla. PIMS-tutkimusten laatua rajoittaa kuitenkin mm. se seikka, että useimmat liikeyksiköt PIMS-aineistossa ovat suuryritysten liiketoimintayksikköjä, joilla on suuryritysten resurssit tarpeen vaatiessa tasapainottavana tukenaan. PIMS:in etuna on valmis, laaja data-aineisto.

Supistuvilla aloilla on eräässä PIMS-tutkimuksessa (Robinson 1986, 74.) havaittu olevan kasvualoihin verrattuna vähemmän markkinointia, tutkimusta ja tuotekehitystä, sekä alhaisempi voittoprosentti (Return on Sales), mutta myös alhaisempi pääomavaltaisuus (johtuen esim. suhteellisen vanhoista tehdaslaitoksista), ja tämän vuoksi sijoitetun pääoman tuottoaste on yhtä hyvä kuin kasvualoilla.

Supistuvia aloja voidaan tutkia myös ryhmitellen seuraavasti:

a) keskittyneillä markkinoilla 1-2 yritystä dominoi, ja vallitsee suuruuden edut; sitä vastoin
kun on b) paljon kilpailijoita, ala on differoitunut mitä lukuisimmin tavoin, eikä millään yrityksellä ole juuri suuruuden etuja eikä dominoivaa asemaa, ja c) edellisten välimuodoksikaan määriteltävässä ryhmässä ei juuri esiinny eroja suurten ja pienten yritysten keskimääräisessä voitollisuudessa ja kassavirrassa.

Edellisestä päätellen markkinaosuus ei ole yksin ratkaiseva tekijä supistuvilla ajoilla, vaan muut tekijät (esim. kilpailijoiden määrä ja asiakkaiden voima), ovat yhtä vaikuttavia.

Hyvä kannattavuus on mahdollista epäsuotuisassakin ympäristössä ja menestykseen johtavilla strategioilla on yhteisiä piirteitä. Menestystekijöitä supistuvilla aloilla ovat:

1) markkinaosuus. Johtoasema alalla on hyödyllinen ja tärkeä, muttei välttämätön menestystekijä, jos tuotanto ja jakelu ovat muuten riittävän tehokkaita.

2) alhainen pääomavaltaisuus. Pääomavaltaisuus on tärkeä kannattavuuteen vaikuttava seikka, yhtä hyvin kuin markkinaosuuskin, vaikka vain markkinaosuutta on korostettu portfoliomalleissa.

3) differointi, innovointi, korkea suhteellinen laatu ja laadun parantaminen. Laadun vaikutus kannattavuuteen (ROI-mitalla) on selvintä juuri taantuvilla aloilla. Hintasotaa on vältettävä.

4) alhaiset kustannukset, tuotannon ja jakelun tehokkuuden jatkuva, systemaattinen parantaminen uusien investointien sijasta. Taantuvillakin aloilla tapahtuu tiheästi muutoksia tuotantoprosessissa, jakelussa ja tuotteessa itsessään. Mainonta ei yleensä ole kannattavaa enää supistumisvaiheessa, vaan hintoja ja mainoskuluja olisi alennettava.

5) Jäljellä olevien kasvurakojen löytäminen, mikä vaatii luovuutta ja näkemystä. (Esim. uusien tuotteiden ostamisen lykkääntyessä entisten kunnossapitotoiminta lisääntyy.) Jokaisella supistuvalla alalla on yksittäisiä tuotemerkkejä, jotka eivät omalta osaltaan ole supistumisvaiheessa.

Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten menestymistä on tutkittu erikseen. Tällaisia yrityksiä suosii:

1) alan kasvamattomuus, nollakasvu. Stabiilisuus on hyödyllisempi ympäristötekijä kuin suurten yritysten poissaolo alalta. Supistuminen lisää levottomuutta alalla, nopeita tuote- ja tuotantomuutoksia ja kilpailua johtoasemasta joidenkin kilpailijoiden poistuessa alalta.

2) tuotemuutosten vähyys, sillä se ei houkuttele uusia kilpailijoita. Muutokset vaativat pieneltä yritykseltä liikaa tuotekehityskuluja ja tuotantolaitosten uusimista ennen taloudellisen pitoajan loppumista.

3) tuotteen kulutustavaraluonne - tiheään tapahtuvat ostokset - jolloin ostajien kokemus tuotteen suorituskyvystä ja luotettavuudesta vaikuttaa enemmän kuin markkinajohtajan tuotemerkki. Nopeampi varaston kiertonopeus alentaa lisäksi suhteellista pääoman tarvetta.

4) suuri arvonlisäys kyseisessä tuotantoketjun vaiheessa, leveät katemarginaalit puskureina kustannusten nousua tai hintojen alenemista vastaan.

5) teollisuuden osien tuotannossa: sopimukset, vahva suhde valikoituneisiin asiakkaisiin ja painotus heille tärkeisiin tekijöihin, jolloin mainonta (jossa on suuret suuruudenedut) on vähemmän tärkeää, ja myyntimäärä ja tuotantomäärä kustannuksineen voidaan ennakoida paremmin.

Alallaan pienen yrityksen (tai liiketoimintayksikön) keinot parantaa menestymistään ovat:

1) voimakas keskittyminen ympäristöerojen mukaan johonkin markkinarakoon, jossa yrityksellä on erityisiä vahvuuksia, eli yritys ei tee kaikkea. Vertikaalista integroitumista on vältettävä sisäisen joustavuuden ylläpitämiseksi. Yrityksen on keskityttävä kannattavuuteen eikä markkinaosuuteen, ja erikoistumiseen eikä diversifioitumiseen.

2) tutkimus- ja kehitystoimintaa on rajoitettava ja käytettävä tehokkaasti lyhyellä aikavälillä hyödyllisimpään tuotantokustannusten alentamiseen, perustutkimuksen sijasta. Tuotekehittelyssä olisi pyrittävä asiakkaita lähelle ja yhteistyöhön heidän kanssaan, räätälöintiin.

3) hyvän laadun maine.

4) keskimääräiset tai matalat hinnat suhteessa korkeaan laatuun.

5) alhaiset myynti- ja valmistuskustannukset, korkea kapasiteetin käyttöaste, suuri tuottavuus, tehokkuus omalla kapealla linjallaan.

6) alhainen pääomavaltaisuus.

Huonon tuloksen alallaan pienelle yritykselle tuovat seuraavanlaiset strategiat (jotka ovat paljolti samanlaisia kuin strategiat, jotka sitä vastoin suuren markkinaosuuden omaaville yrityksille ovat menestyksellisiä): keskittyminen segmenttiin puuttuu, yrityksellä on leveä valikoima tuotemalleja, paljon mainontaa ja myynninedistystä ja tutkimus- ja kehitystoimintaa, aggressiivista kilpailua monilla rintamilla, ja yritys integroituu vertikaalisesti, mikä vaatii lisää resursseja.

Pieni koko voi olla yritykselle kilpailuetu, yhdistyessään tehokkuuteen ja kapeaan erikoistumiseen, ja/tai suureen sisäiseen joustavuuteen.

Esimerkiksi laajalti tappiollisessa terästeollisuudessa ovat pienet, teräsromua uudelleen jalostavat "minitehtaat" osoittautuneet kannattaviksi. Pienuutensa vuoksi ne ovat voineet siirtyä joustavasti uuden tekniikan käyttöönottoon, niiden työvoimakustannukset ovat alhaisia ja niiden markkinat tarkasti määritellyt.

Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten kilpailukyvyllä on myös yleistä merkitystä pienten maiden yrityksille, koska hyvin monet niistä olisivat "koiria" talouden kansainvälistymisen tehdessä toimialoista maailmanlaajuisia.

Alueellinenkin erikoistuminen, läheisemmät yhteydet asiakkaisiin, on silti säilyttänyt merkitystään ja tarjoaa edelleen mahdollisen kilpailuedun, osana muuta tarpeellista erikoistumista.

Taloudellisen kasvun vähittäinen muodonmuutos määrällisestä kasvusta enemmän laadulliseksi kasvuksi tukee myös pienuuden kilpailuetua. Tekniikan kehitys on sirottanut tehokkuutta niin, että yhä pienempiä ja erikoistuneempia sarjoja on mahdollista valmistaa tehokkaasti, ja samalla kysyntäkin muuttuu monin tavoin, monilla aloilla yhä yksilöllisemmäksi ja monimuotoisemmaksi, kaivaten hajautunutta luovuutta.

VIITTEET:
Barksdale & Harris 1982, 79. 75-76.
Christensen ym. 1982, 14.
Drucker 1981, 58.
Gelb 1982, 8. 11.
Hall 1980, 80-81. 77. 75. (Oma tutkimusaineistonsa)
Hamermesh ym. 1978, 95. 99-100.
Hamermesh & Silk 1981, 163-164. (Oma tutkimusaineistonsa)
MacMillan ym. 1982, 752.
Pfeffer & Salancik 1978, 135. 138.
Robinson 1986, 74-75. 77. (PIMS-tutkimusaineisto)
Wakerly 1984, 95.
Woo & Cooper 1981, 301. 305. 315.
Woo & Cooper 1982, 108-113.