3.5.2 Tilannetekijöistä kilpailuetuun

3.5.2 Tilannetekijöistä kilpailuetuun

Supistumispaineet aiheuttavat joitakin muutoksia perinteiseen, kasvavia markkinoita varten tehtyyn strategiseen suunnitteluun:

1) Supistumisvaihe vaatii perinteisempien diversifiointi- ja segmentointivaihtoehtojen täydentämistä kustannusten säästämisstrategialla ja erilaisilla nopeammilla tai hitaammilla sadonkorjuustrategioilla, joita on kuvailtu edellä.

2) Kilpailutilanne muuttuu supistumisvaiheessa entistä tärkeämmäksi, jolloin markkinaosuuden (ja johtoaseman) merkitys korostuu.

3) Yrityksen sisäiset heikkoudet ja markkinoiden riski korostuvat paineissa. Yrityksellä ei ehkä enää ole rahoituksellisia resursseja diversifioitumiseen.

4) Paineet ovat usein suoraviivaisesti ennustettuun kehitykseen tulevia häiriöitä ja yllätyksiä, jolloin vaaditaan joustavuutta ja reaktiovalmiutta.

Elinkaari (ks. kuviot 6 ja 12) on eräs analyysiväline valittaessa strategioista sopivaa. Tyypillistä elinkaarta ei kuitenkaan ole - elinkaarta voi olla mahdollista pidentää. Yleisesti ottaen muutokset kysynnässä ja teknologioissa ovat nopeutuneet ja tuotteiden elinkaaret siten lyhentyneet.

Portfoliosuunnittelu korostaa yrityksen jaottelua tai diversifioitumista tasapainoisesti elinkaaren eri vaiheissa oleviksi yksiköiksi. Eri yksiköille tarvitaan eri strategia riippuen niiden kunkin aseman vahvuudesta ympäristössään ja ympäristönsä kehitysvaiheesta.

Epäjatkuvuus (diskontinuiteetti)-suunnittelussa (ja misfit-analyysissä) painotetaan yrityksen sisäisiä kykyjä, sekä niiden sointuvuutta strategian ja ympäristön kanssa. Yrityksen tulisi löytää oma erityinen pätevyysalueensa, jolla se erottuu kilpailijoistaan. Muuttuvassa, levottomassa ympäristössä yrityksen erityiskyvyt täsmäävät kulloinkin vain hetkellisesti markkinoiden kehitykseen ja erityisvaatimuksiin.

Supistumispaineet tuovat epäjatkuvuutta suunnitteluun ja painottavat erilaisia tilannetekijöitä. Tunnettuja epäjatkuvuuksia ennakoidaan ja strategisesta suunnittelusta muodostuu jaksoittaista. Perinteisen pitkän tähtäyksen suunnittelun oltua määräajoin toistuvaa, syklistä, "kilpailustrategia" sen sijaan käynnistyy markkinoiden impulssien mukaan ja on voimassa siihen saakka, kunnes taas seuraava strategia luodaan tai valitaan (esim. aiemmin esitetyistä kahdeksasta strategiavaihtoehdosta supistumisvaiheessa).

Kilpailustrategian päämääränä on, että yritys löytää sellaisen aseman tai raon markkinoilla, jossa voi parhaiten puolustaa tai parantaa voittomahdollisuuksiaan kilpailijoitaan vastaan. Yritys pyrkii johtoasemaan joko hinnan alhaisuudessa (kustannustensa alhaisuuden avulla) tai laadun korkeudessa, joko koko alalla tai sitten keskittymällä pienempään segmenttiin tai markkinarakoon - ellei yritys pyrikin hitaammin tai nopeammin poistumaan nykyiseltä toimialaltaan. (Ks. kuvio 20).


Kuvio 20. Kolme kilpailun perusstrategiaa (vrt. Porter 1985, 12.)

* Hintajohtajuus (alhaiset kustannukset)

* Laatujohtajuus (differointi)

* Keskittyminen markkinarakoon
a) hintaa painottaen
b) laatueroa painottaen

*

Hintajohtajuus ja laatujohtajuus nähdään yleensä toisensa poissulkevina, jolloin korostetaan, että yrityksen on valittava näiden yksiselitteisten vaihtoehtojen välillä. Puolitiehen jääminen merkitsisi keskinkertaisuutta.

Myös Boston Consulting Group (BCG) on luonut täydennykseksi kasvu/markkinaosuusmatriisilleen (ks. kuvio 7) myöhemmin kilpailuetumatriisin, jonka mukaan yrityksen menestykseen alalla vaikuttaa

a) sen saamien etujen suuruus ja tärkeys asiakkaille ja suhteessa kilpailijoiden etuihin, ja

b) näiden erilaisten etujen lukumäärä (esim. patentit, koko, väri, tyyli, hinta, yms.) (Ks. kuvio 21.)


Kuvio 21. BCG:n kilpailuetumatriisi (vrt. Meffert 1983, 202; Nevalainen 1985, 41; sekä Thompson & Strickland 1986, 198.)

Harvoja, suuria etuja: /..................../ Useita, suuria etuja

VOLYYMI, suuruuden edut /....../ ERIKOISTUMINEN, segmentit

(Hyvä vahvalle yritykselle!| /......./ (Hyvä!)
_______________________//___________________________

Harvoja, pieniä etuja /....................../ Useita, pieniä etuja

JUMIUTUNUT ALA - hintasota?/./ HAJANAINEN ALA, markkinaraot

(Kustannusten alentaminen! /......../ (Sopii pienelle yritykselle!

divestointi & diversifioituminen /./ vaihtoehtoisesti voiton-
kannattavammalle alalle!) ......../../ lypsämisstrategia!


*

Volyymi tai vaihtoehtoisesti erikoistuminen tuovat siis menestystä. Hajanaiset markkinat vaativat tarkkaa keskittymistä markkinarakoon, mikä sopii parhaiten pienelle yritykselle. Jumiutunut ala merkitsee "patti-tilannetta pelissä" ja on kannattamaton. Sellaiselta olisi päästävä pois, tai olisi etsittävä ja löydettävä aivan uusi strategia tai liikeidea sellaisen alan yksikölle.

Vastoin BCG:n aiempaa kasvu/markkinaosuus -matriisia pienilläkin liikeyksiköillä katsotaan nyt olevan suuret mahdollisuudet menestykseen, jos ne vain pystyvät luomaan pysyvän kilpailuedun. Suurimman voiton saavat ne yritykset, joiden onnistuu muuttaa kilpailun perustila omaksi edukseen.

VIITTEET:
Ansoff 1984, 37.
Giddens-Emig 1983, 13.
Lahti 1983, 112.
Meffert 1983, 196-200. 202.
Nevalainen 1985, 40-41.
Porter 1985, 12.