3.5.3 Strategian valitseminen matriisimallin avulla

3.5.3 Strategian valitseminen matriisimallin avulla

Kun valitaan supistumisvaiheen strategiaa, on kilpailuetumallien lisäksi otettava huomioon tilannetekijät:

1) Supistumisen syistä on oltava oikea arvio,

2) Yrityspoliittiset vaatimukset on otettava huomioon (synergiatekijä, yrityksen imago, sosiaaliset näkökohdat ym.)

3) Alan rakenteen sopivuus kilpailuun on tunnettava: onko suosiollinen vai epäsuotuisa supistumisympäristö (ks. 3.2.4), sen edut, haitat, kilpailijoiden poistumisesteet, sekä

4) Yrityksen kilpailuasema (etu tai haitta kilpailijoihin nähden, esim. teknisesti, markkinoinnissa, rahoituksessa, johtamiskyvyissä, omissa poistumisesteissä, jne.)

Supistumisvaiheen strategiavaihtoehdot voidaan ryhmitellä matriisiksi, joka suosittelee aina jotakin strategiavaihtoehtoa alan rakenteen ja yrityksen kilpailuaseman mukaan.

Jos yrityksen suhteellinen kilpailuasema on edullinen ja alan rakenne suosiollinen, yritys voi pyrkiä johtoasemaan alalla. Alan rakenteen ollessa epäedullisempi (mutta edullisen kilpailuaseman korvatessa sitä haittaa) yritys puolustautuu valikoivasti ja yrittää säilyttää markkinaraon, tai, jos kilpailuasemakin on hieman vähemmän edullinen, yritys maksimoi kassavirtaansa eli lypsää.

Jos päinvastoin edullinen alan rakenne korvaa huonoa kilpailuasemaa, yritys pyrkii hankkimaan markkinaraon, tai vähän vähemmän edullisen alan rakenteen vallitessa lypsää. Kun sekä alan rakenne että yrityksen kilpailuasema ovat huonoja, yritys pyrkii maksimoimaan likvidisyytensä. (Ks. kuvio 22.)


Kuvio 22. Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema - matriisi (KUUTIO)

1) Kuution yläkannessa: Yrityspoliittiset vaatimukset (synergia, imago, rahoitus, jne.)

2) Kuution oikealla sivulla: Diversifioituminen

3) Etusivulla:

YRITYKSEN SUHTEELLINEN KILPAILUASEMA (vasemmalta oikealle)
V) Epäedullinen O) Edullinen

SUPISTUVAN ALAN RAKENNE (ylhäältä alas)
Y) Edullinen (YV b\YVc , YOd
A) Epäedullinen (AVa, AOf\AOe

Jolloin neliössä (alavasen) AVa: Divestointi- ja likvidointi-strategiat

Kolmiossa (ylävasen) YVb: Voitonlypsämisstrategia

Kolmiossa (ylävasen) YVc: Käännestrategia, Markkinaraon hankkiminen

Neliössä (yläoikea) YOd: Markkinarako --> Johtoaseman hankkiminen (--> Käännestr)

Kolmiossa (alaoikea) AOe: Säästämisstrategia, markkinaraon säilyttäminen

Kolmiossa (alaoikea) AOf: Voitonlypsämisstrategia

*

Meffert (1983, 205) esittää Hinterhuber'in (1982) mukaisesti samantapaisen 2-ulotteisen matriisin, jossa (lokerot a-f) ovat:

a) likviditeetin maksimoiminen,

b) "voitonkuoriminen" tai:

c) valikoivasti hyökkäävä rakenteen muutos,

d) johtoasema markkinoilla,

e) valikoivasti puolustautuva strategia

f) "voitonkuorimisstrategia".

Harriganin & Porterin (1984, 80) vastaavassa matriisissa:

a) divestointi,

b-c) sadonkorjuu,

d) johtoasema tai markkinarako,

e-f) markkinarako tai sadonkorjuu.

(Nuolet d-lokerossa "korjaavat" teoriamallia jäljempänä esitettävän empiirisen PIMS-tutkimuksen tulosten mukaiseksi).

*

Tarkka rajaus esitettyjen strategioiden välillä on vaikeaa. Yritys voi soveltaa niistä useampia yhtäaikaa, esim. keskittyä markkinarakoon ja lypsää. Varsinkin diversifiointi on päällekkäinen kaikkien muiden supistumisvaiheen strategioiden kanssa, tullen sitä tärkeämmäksi - muttei kuitenkaan helpommaksi - mitä huonompia nykyisen alan rakenne ja yrityksen asema ovat.

Pelkkiä alan rakenteen ja yrityksen kilpailuaseman tekijöitä on täydennettävä kolmannella ulottuvuudella yrityspoliittisilla vaatimuksilla. Koko yrityksen rahoitustarve esim. voi vaatia yritystä likvidoimaan sellaisenkin liikeyksikön, joka voisi muutoin pyrkiä johtoasemaan. Tai synergiatekijät voivat estää divestoinnin. - Yrityksen on asetettava yksittäiset tavoitteensa tärkeysjärjestykseen ja mukailtava supistumisvaiheen strategiansa sen mukaisesti.

Portfoliomatriisin suositukset jäävät hieman abstrakteiksi, koska sen avulla ei pystytä vetämään tarkoin määrättyä rajaa sille, milloin on valittava jokin tietty esitetyistä strategiavaihtoehdoista ja milloin taas jokin toinen niistä. Yksiselitteisemmäksi valintakriteeriksi tarvittaisiin kussakin tapauksessa investointilaskelma tai kassavirtalaskelma, kuten edellä divestointistrategian yhteydessä on korostettu.

Teoriassa jokaisen vaihtoehdon kannattavuudesta voidaan tehdä laskelmat ja vaihtoehdot voidaan asettaa järjestykseen niiden mukaisesti. Tai paria vaihtoehtoa (tai niiden yhdistelmiä) kerrallaan voidaan vertailla toisiinsa.

Käytännössä laskelmien kaikista tekijöistä on yleensä mahdotonta saada täysin tarkkoja ja luotettavia lukuja, vaan niitä joudutaan arvioimaan. Portfoliomatriisit auttavat etukäteisarvioinnissa ja tarkempia investointi- ja kassavirtalaskelmia voidaan sitten tehdä harvemmista vaihtoehdoista. Molemmat menetelmät täydentävät toisiaan ja ovat tarpeellisia.

Supistumisstrategiavaihtoehtoja, erityisesti voitonlypsämisstrategian menestyksellisyyttä verrattuna muihin vaihtoehtoihin, on tutkittu empiirisesti PIMS-aineistolla (Thietart & Vivas 1982).

Tutkimusaineistona oli 569 supistuvalla toimialalla olevaa liikeyksikköä, jotka oli rajattu kuulumaan viiteen sisäisesti yhtenäiseksi saatuun pääryhmään sen mukaan, miten edullinen kunkin toimialan rakenne oli supistumiselle, ja millainen oli kunkin liikeyksikön suhteellinen kilpailuvoima alallaan.

Tutkimusaineiston ryhmittelyssä käytetyt kriteerit vastaavat siis Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema -matriisin ulottuvuuksia. Niitä on kuitenkin täydennetty välimuodoilla "keskimääräinen" ja matriisista on siten muodostunut 3x3-ruutuinen (ks. kuvio 23). Esimerkiksi ryhmään 1. kuuluvien yksikköjen kohdalla sekä niiden kilpailuvoima että alan rakenne oli edullinen; ryhmään 2. kuuluvien yksikköjen kilpailuvoima oli keskinkertainen ja niiden toimialan rakenne epäedullinen; jne.


Kuvio 23. Tuloksellisimmat supistumisstrategiat PIMS-tutkimuksen mukaan (lähde: Thietart & Vivas 1982, 17.)

3x3 ruudun matriisi, jossa vaihtoehtoina ylhäältä alas:

1(abc) Edullinen,
2(abc) Keskinkertainen,
3(abc) Epäedullinen ALAN RAKENNE

sekä vasemmalta oikealle:

a) Epäedullinen, b) Keskinkertainen, c) Edullinen YRITYKSEN SUHTEELLINEN KILPAILUASEMA.

RYHMÄ 1: Ruutu c1 JA RYHMÄ 5: Ruutu c3:
MARKKINARAKO + tutkimus ja kehitystoiminta + differointi (tuote, hinta, laatu)

RYHMÄ 4: Ruutu b1:
JOHTOASEMAN hankkiminen + runsas mainonta ja markkinointi, MARKKINARAKO + differointi (laatu, imago, kustannukset)

RYHMÄ 3: Ruutu a2 JA RYHMÄ 2: Ruutu b3:
LYPSY + investointien supistaminen + markkinointikustannusten supistaminen

*

Tutkimuksessa pyrittiin verifioimaan sarja hypoteeseja siitä, miten erilaiset (investointien, sitoutuneen
pääoman, markkinointikustannusten, ym.) supistamistoimet parantavat yrityksen taloudellista tulosta supistuvalla toimialalla.

Erilaisten johdon toimintojen ja strategisten tekijöiden vaikutus yrityksen menestystä kuvaaviin riippuviin muuttujiin, a) markkinaosuuteen, b) kassavirtaan ja c) tuottavuuteen, testattiin.

Yleisiksi tuloksiksi - ryhmiin jaosta riippumatta - saatiin todistetuksi ainoastaan, että 1) divestoinneilla, sitoutuneiden pääomien vähentämisellä ja investointien alentamisella on positiivinen vaikutus kassavirtaan, mutta toisaalta negatiivinen vaikutus markkinaosuuteen, ja 2) rationalisointi ja tuotantovälineiden parempi käyttö nostaa tuottavuutta.

Toisaalta riippuen ryhmistä (eli sijainnista Alan rakenne/ yrityksen kilpailuasema -matriisilla) parhaaseen tulokseen johtivat joko markkinarako-strategia, johtoaseman etsiminen, tai voitonlypsämisstrategia. Ryhmittäin saatiin seuraavat tulokset:

Ryhmä l: Markkinarakostrategia johti menestykseen kassavirran suhteen. Tähän markkinarakostrategiaan liittyi erityisesti tutkimus- ja kehitystoiminnan painottaminen sekä tuotteiden, hinnan ja laadun differointipolitiikka.

Ryhmä 4 (edullinen alan rakenne ja keskinkertainen kilpailuvoima): Johtoaseman hankkimisen strategia sekä markkinarakostrategia olivat menestyksellisimmät kassavirran saamiseksi. Johtoaseman hankkimiseen liittyi tarkemmin ottaen suuri panostus mainontaan ja markkinointiin, markkinarakostrategiaan taas differointi (laadussa, imagossa ja kustannuksissa).

Ryhmä 5 (epäedullinen alan rakenne, mutta edullinen kilpailuasema): Markkinarakostrategia toi parhaiten kassavirtaa, kun siihen vielä liittyi tutkimus- ja kehitystoiminnan painottaminen sekä differointi (tuotteen, asiakkaitten, laadun ja hinnan suhteen).

Ryhmä 2 sekä ryhmä 3 (jälkimmäisessä keskinkertainen alan rakenne ja huono kilpailuasema): Molemmissa ryhmissä ainoaksi menestysstrategiaksi osoittautui voitonlypsäminen eli sadonkorjuu, investointien alentaminen ja markkinointikustannusten vähentäminen. Toisaalta kuitenkin myyntiponnisteluilla oli mahdollista nostaa markkinaosuutta näissä ryhmissä, jos sitä tavoiteltiin kassavirran sijasta.

PIMS-aineistolla tehty tutkimus tukee oletusta alan rakenteen ja yritykseen kilpailuaseman merkityksestä valittaessa sopivaa strategiaa supistuvalla toimialalla. Pelkästään "elinkaaren laskuvaihe" ei riitä kriteeriksi oikean strategian valitsemiseen.

Markkinarakostrategian menestyksellisyys ryhmässä 1 (ks. kuvio 23), sekä johtoaseman hankkimisen strategian tuloksellisuus (osittain) ryhmässä 4, on hieman yllättävää, sillä eikö aiemman teoretisoinnin perusteella (kappaleissa 3.4.3 ja 3.4.5, sekä kuviossa 22 - ilman täydentäviä nuolia - järjestyksen pitäisi olla toisinpäin?

Voidaan ehkä olettaa seuraavasti: Yrityksen oman kilpailuaseman ollessa jo edullinen, sen vahvistamista (johtoaseman hankkimisella) tärkeämmäksi tulee puolustautuminen supistumiskehitystä vastaan, minkä täytyy ennemmin tai myöhemmin merkitä pureutumista yhä pienempiin säilyviin markkinarakoihin. Sen sijaan ryhmässä 4 on vielä ensisijaista (siis suhteellisesti tärkeämpää) yrityksen oman suhteellisen aseman parantaminen johtoasemaan pyrkimisenkin avulla. Kaukonäköisempi huolenaihe (ryhmässä 4) alan supistumiskehityksestä voidaan vielä jättää toiselle sijalle - alan rakennehan on sentään edullinen.

Strategian päävaihtoehtoja täydentävät, niiden menestyksellisyyttä tukeviksi osoitetut alastrategiat yksityiskohtineen vaikuttavat odotettavilta, kuten asiakkaan korostuminen differoinnissa ryhmässä 5, hinnan (ryhmässä 1) ja imagon (ryhmässä 4) sijasta, yrityksen puolustaessa entistä pienempiä markkinarakoja. Valitettavasti pää- ja alastrategioita ei tutkittu tai todennettu useampia. Myöskään eri strategioiden vaikutusta yhtäaikaisina ei tutkittu.

VIITTEET:
Meffert 1983, 202. 204. 206.
Harrigan & Porter 1984, 79-80.
Thietart & Vivas 1982, 1-31.