2.3 VAIHTOEHTOSUUNNITELMIEN KEHITTÄMINEN

2.3 VAIHTOEHTOSUUNNITELMIEN KEHITTÄMINEN

Yritykset jaetaan joskus kolmeen ryhmään tulevaisuutta varten varustautumisensa suhteen:

1) reagoijiin, jotka odottavat ongelmien ilmaantumista ennen kuin ratkaisevat niitä,
2) suunnittelijoihin, jotka ennakoivat ongelmia, ja
3) yrittäjiin, jotka ennakoivat sekä ongelmia että mahdollisuuksia.

Vaihtoehtoisilla suunnitelmille yritys voi ennakoida toimenpiteitään monen-erilaisia, ristiriitaisiakin tulevaisuudenodotuksia varten.

Vaihtoehtoisilla varasuunnitelmilla yritys pyrkii minimoimaan ympäristön muutosten aiheuttamia yllätyksiä, tutkimalla etukäteen uhkia ja mahdollisuuksia, muutoksia tietyillä markkinoilla tai teknologiassa taikka ympäristömuuttujissa, ja kehittämällä niiden toteutumisen varalle erilaisia vaihtoehtoja.

Varasuunnitelmia tehdään sekä liiketoimintayksikkötasolla että yritystasolla. Jälkimmäiselle tasolla ympäristökäsite on edellistä laajempi.

Varasuunnitelmien tarvetta tutkitaan joskus haavoittuvuus-matriisilla. Sen mukaan varasuunnitelmien kehittäminen on tarpeellisinta, kun on olemassa uhkia, joiden vaikutus yritykseen olisi suuri tai tuhoisa, mutta todennäköisyys niiden toteutumiselle on alle 50 prosenttia. Sitä todennäköisemmät uhkat vaatisivat välittömiä toimenpiteitä; vaikutukseltaan lievempien uhkien varalle taas riittäisi nykyisten, olemassa olevien suunnitelmien kehittäminenparemmiksi. Erilaisia varasuunnitelmia voitaisiin tehdä lähes rajattomasti, mutta harvinaisimpiin mahdollisuuksiin varautuminen ei ole usein taloudellisesti kannattavaa.

Erillisten varasuunnitelmien kehittämistä on arvosteltu passiivisuudesta sen vuoksi, että yritys valmistautuu niillä reagoimaan erilaisiin tapahtumiin, sen sijaan, että ottaisi aloitteen käsiinsä muotoillakseen tapahtumia ympäristössä sille edullisiksi ja sen toiveikkaimpien suunnitelmienmukaisiksi. (Yritys voi esim. tuoda julki huolellisesti perusteltuja lainmuutosehdotuksia, yrittää muokata yleistä mielipidettä jne.)

Erillisten varasuunnitelmien systeemiä voidaan pitää myös sisäisesti jäykkänä järjestelmänä, jäykempänä kuin kaiken yhdistämistä joksikin kokonaisstrategiaksi, jos tämä on mahdollista. Toisaalta irrallisetkin varasuunnitelmat tarjoavat paremmin joustonvaraa, ulkoisena joustavuutena, kuin ympäristöön nähden sopimattomaksi käynyt yleissuunnitelma.

Portfoliomalleista on muodostettu eräänlainen varasuunnitelmien systeemi. Portfoliomalleja käyttäessään yritys ei päätä yksitellen seuraavaa käyttämäänsä strategiaa, ja toteuta sitä, kunnes yksitellen päättää jostakin uudesta strategiasta, vaan on olemassa valmiiksiuseampia vaihtoehtoisia strategioita.

Yrityksen tai sen osan sisäisten voimavarojen ja ulkoisten tekijöiden analysoinnin (joka voi olla syvällinen taikka melkoisesti pelkistetty, kuten yleensä portfoliomalleissa) tulos antaa jonkinlaisen kaavamaisen suosituksen siitä, mikä strategiavaihtoehto annetuista useammista tai harvemmista vaihtoehdoista olisi syytä valita.

Varasuunnitelmien systeeminä portfoliomalleihin kohdistuu sama kritiikki passiivisuudesta kuin varasuunnitelmiin yleensä. Yritykset saattavat käyttää liian paljon aikaa ja parhaita henkisiä resurssejaan portfolionsa järjestelyyn, ja liian vähän niitä aktiiviseen toimintaan heikkojen yksikköjensä parantamiseksi ja vahvojen yksikköjensä pitämiseksi vahvoina.

Toisaalta portfoliomallien avulla voidaan luokitella enemmän erilaisia valmiiksi muotoiltuja strategiavaihtoehtoja, joita voidaan portfolioista riippumatta kehittää pitemmälle ja kulloinenkin toteuttamisvaihtoehdon valinta niistä voidaan tehdä muutoinkin kuin portfoliomallien perusteella.

Divestointistrategia ja yritysostostrategia ovat esimerkkejä ilman portfoliomallien vaikutustakin syntyneistä vaihtoehtostrategioista. Divestointien ja yritysostojen suunnittelut on yleensä suoritettu muuten vaihtoehtoja sisältämättömästäkin strategiasuunnittelusta erillään, koska ne ovat yritysten tavalliselle, normaalille päätöksenteolle kaukaisimpia asioita. Erityisesti divestointeja on myös vaikea peruuttaa ja yrityksen henkilöstön on vaikeaa olla objektiivisesti puolueeton divestointeja suunniteltaessa.

Portfoliomallien yhteydessä, esim. kuvion 11 avulla, voidaan luokitella muita toisilleen vaihtoehtoisia strategioita, tässä tapauksessa liiketoimintayksikkötasolla. Luokittelua voidaan jatkaa kuviossa 13, ryhmittelemällä vaihtoehtoiset strategiat sen mukaan, vaativatko ne lisää investointeja tai pysyykö yritykseen sitoutunut pääoma ennallaan, vai vähennetäänkö yritykseen sitoutunutta pääomaa.

Kuvio 13. Vaihtoehtoisia strategioita liikeyksikkötasolla.
(Vrt. Hofer & Schendel 1978, 103.)

Investointeja. Vähän/ei lainkaan. Negatiivisia
vaativia . tai negatiivisia . investointeja
strategioita . investointeja .
(Kasvu) . (Nollakasvu) . (Supistuminen)
................................................
1. Markkina- . 3. Voitto- . 5. Keskittyminen
osuuden . strategia . segmenttiin ja
lisääminen . . sitoutuneen pääoman supistaminen.
....................................................................
2. Kasvu- . 4. Käänne- . 6. Divestointi-
strategia . strategia . ja rahaksimuuttamisstrategiat.
*

Portfoliomallit suosittelevat pelkistäen investointeja lisääviä strategioita liikeyksiköille, jotka ovat vahvoja ja hyvillä, kasvavalla markkinoilla, sekä investointeja vähentäviä strategioita liikeyksiköille, jotka ovat heikkoja ja/tai huonoilla markkinoilla. Väliin jää epäselviä tai nollakasvu-tapauksia.

Liikeyksikköjä ylemmällä koko yrityksen tasolla voidaan myös erotella investointeja lisääviä ja vähentäviä strategioita (kuvio 14).

Kuvio 14. Vaihtoehtoisia strategioita koko yrityksen tasolla
(Vrt. Thompson & Strickland 1983, 128.)

Investointeja . Yleensä inves- . Investointeja
lisääviä . tointeja lisääviä . vähentäviä
strategioita . strategioita . strategioita
.......................................................
1. Vertikaalinen . 3. Keskittyminen . 5. Säästämisstrategia
integraatio . yhteen alaan .
.2. Diversifiointi. 4. Yhteinen yritys. 6. Divestointistrategia
................................................ 7. Rahaksi muuttaminen.
*

Koko yrityksen tasollakin strategiavaihtoehtojen taustalla on pelkistetysti ajatus kahdesta tärkeästä muuttujasta, jotka ovat yrityksen vahva tai heikko kilpailuasema ja markkinoiden nopea tai hidas (tai negatiivinen) kasvu. Yleisesti ottaen vahva kilpailuasema painottaa investointien lisäämistä ja heikko niiden vähentämistä.

VIITTEET:
Ansoff 1965, 176.
Business Week, Sept. 17, 1984, 52-57.
Gup 1980, 18. 58.
Hofer & Schendel 1978, 56. 63.
Thompson & Strickland 1983, 154.