Helsingin Kauppakorkeakoulu HKKK
Helsinki School of Economics HSE
Academia Oeconomica Helsingiensis
Liiketaloustiede: laskentatoimen pro gradu -tutkielma
Heikki Nikkinen
Kevätlukukausi 1987
Laskentatoimen laitoksen laitosneuvoston
kokouksessa 28.5.1987 hyväksytty arvosanalla
Magna cum laude approbatur.
Helsingin Kauppakorkeakoulun kirjaston
pro gradu -tutkielma n:o 3778
TIIVISTELMÄ 21.5.1987
Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen tavoitteena on kehittää yrityksen strategista
suunnittelua ottamaan paremmin huomioon yrityksen joutuminen
ajoittain supistumisvaiheeseen, sillä yrityksen
pienenemissuuntaan tapahtuvaan sopeutumiseen on yleensä
kiinnitetty huomiota liian myöhään, vasta kun yritys on
ajautunut kriisiin. Esim. taantuva toimiala tai yrityksen
sisäiset ongelmat aiheuttavat yritykselle supistumispaineita,
joihin strategisen suunnittelun olisi varauduttava.
Lähdeaineisto
Lähdeaineistona on käytetty strategista suunnittelua ja
yrityksen ongelmia taantuvien markkinoiden ja muun
ympäristönsä kanssa käsittelevää kirjallisuutta ja
artikkeleita, sekä jonkin verran yrityksen investointeja ja
disinvestointeja sekä kasvua ja saneerausta käsittelevää
kirjallisuutta.
Tutkimusote
Tutkielma on kirjallisuuteen perustuva. Aiempaa tietoa
analysoimalla, yhdistelemällä uusin tavoin sekä
päättelemällä kehitetään uutta teoriaa.
Tulokset
Supistumispaineisiin joutuneelle yritykselle luodaan joukko
vaihtoehtoisia strategioita. Supistumispaineiden syiden
analysointia kehitetään, jotta yritys osaisi valita oikean
strategian. Strategiavaihtoehdoista tehtävää valintaa varten
kehitetään matriisimalli ja sitä täydentävä analyysi.
Supistumisstrategian valinta yhdistetään yleiseen
strategioiden valintaprosessiin osoittaen
supistumisstrategiamallin sen avuksi antamat
analyysivälineet. Supistumisongelman järjestelmälliselle
käsittelylle luodaan puitteet.
Avainsanat
Strategiasuunnittelu, yrityksen kasvu, yrityksen saneeraus,
yrityksen koko.
perjantai 5. kesäkuuta 2009
LÄHDELUETTELO
LÄHDELUETTELO
1) Aaker, David A. & Mascarenhas, Briance
The need for strategic flexibility.
The Journal of Business Strategy 5(1984):2, 74-82.
2) Abell, Derek F. & Hammond, John S.
Strategic Market Planning.
12.p. Englewood Cliffs, N.J. 1979.
3) Ackoff, Russell L.
Yrityksen suunnittelu.
Tapiola 1972.
4) Agthe, Klaus
Strategie und Wachstum der unternehmung.
Baden-Baden 1972.
5) Amey, Lloyd R. & Egginton, Don A.
Management Accounting, A Conceptual Approach.
3.p. London 1975.
6) Andersson, Edward
(Diffuusiosäännöksiä kaivattaisiin verolakiin)
Kauppalehti 13.5.1986, takasivu.
7) Ansoff, H. Igor
Corporate Strategy.
Bungay, Suffolk 1979, 1965.
8) Ansoff, H. Igor
Managing surprise and discontinuity: strategic response to
weak signals. - Strategy + Structure = Performance, ed. by
Hans B. Thorelli. Bloomington & London 1977. s. 53-82.
9) Ansoff, H. Igor
Strategisen johtamisen käsikirja.
Keuruu 1984.
10) Ansoff, H. Igor & Declerck, Roger P. & Hayes, Robert L.
From strategic planning to strategic management.
- From strategic planning to strategic management.
Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 39-78.
11) Ansoff, H. Igor & Hayes, Robert L.
Introduction. - From strategic planning to strategic
management. Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 1-12.
12) Artto, Eero
Keskustelua kasvun ja kannattavuuden tiimoilta.
Kauppakorkeakoulu, laskentatoimen laitos, tutkimusraportti
1975:1. Helsinki 1975.
13) Artto, Eero
Liiketaloustiede: laskentatoimi: Rahoitus, cum laude
approbatur 1977 - luentomoniste. Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1977.
14) Artto, Eero
Kassaperusteinen kannattavuus ja rahoitus.
Helsinki 1978.
15) Asp, Kari & Alaluusua, Seppo & Nissilä, Juha
Laskentatoimi: talouden hallinnon harjoitus- ja oppikirja.
4.p. Helsinki 1977.
16) Barksdale, H.C. & Harris, C.E. Jr.
Portfolio analysis and the product life cycle.
Long Range Planning 15(1982):6, 74-83.
17) Basil, Douglas C. & Cook, Curtis W.
The Management of Change.
Edinburgh 1974.
18) Bates, Constance S.
Mapping the environment: An operational environmental
analysis model. Long Range Planning 18(1985):5, 97-107.
19) Bettis, Richard A. & Hall, William K.
The business portfolio approach - where it falls down in
practice. Long Range Planning 16(1983):2, 95-104.
20) Brandes, Ove
Kan man planera för förändringar.
Linköping 1983.
21) Bridge, John & Dodds, J.C.
Planning and the Growth of the firm.
London 1978.
22) Burton, Richard M.
Economics for corporate strategy: From substantive
rationality to procedural rationality. - Corporate
Strategy, toim. Thomas H. Naylor. 2.p. Amsterdam 1983.
s. 149-166.
23) Business Week
1984:September 17, s. 52-57.
1984:November 5, s. 46-48.
24) Carroll, Archie B.
When business closes down: Social responsibilities and
management actions. California Management Review 26(1984):2,
125-140.
25) Christensen, H. Kurt & Cooper, Arnold C. & de Kluyver,
Cornelis A.
The dog business: A re-examination.
Business Horizons 25(1982):6, 12-18.
26) Coate, Malcolm B.
Pitfalls in portfolio planning.
Long Range Planning 16(1983):3, 47-56.
27) Davous, Pierre & Deas, James
Design of a consulting intervention for strategic management.
- From strategic planning to strategic management.
Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 79-99.
28) Donaldson, Gordon
Strategy for financial mobility.
Boston 1969.
29) Donaldson, Gordon & Lorsch, Jay W.
Decision making at the top. The shaping of strategic
direction. 2.p. New York 1983.
30) Drucker, Peter F.
Managing in turbulent times.
London 1981.
31) Eriksson, Göran
Företagens tillväxt och finansiering.
Uppsala 1975.
32) Funkhouser, G. Ray & Rothberg, Robert R.
The dogma of growth: A re-examination.
Business Horizons 28(1985):2, 9-16.
33) Gelb, Betsy D.
Strategic planning for the under-dog.
Business Horizons 25(1982):6, 8-11.
34) Giddens-Emig, Karen
Portfolio planning: A concept in controversy.
Managerial Planning 32(1983):November-December, 4-14.
35) Grant, John H. & King, William R.
The logic of strategic planning.
Boston 1982.
36) Gup, Benton E.
Guide to strategic planning.
New York 1980.
37) Hahn, Dietger
Führungsaufgabe bei schrumpfendem Absatz.
Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche
Forschung 33(1981):12, 1079-1089.
38) Hajba, Sirpa
Yrityksen kasvu ja siihen vaikuttavat tekijät.
Turku 1978.
39) Hake, Bruno
Hazards of growth - How to succeed through company planning
(Alkuteos: Wachstum sinnvoll planen). London 1974.
40) Hall, William K.
Survival strategies in a hostile environment.
Harvard Business Review 58(1980):5, 75-85.
41) Hamelman, Paul W. & Mazze, Edward M.
Improving product abandonment decisions.
- Product Planning, toim. Edward A. Spitz. 2.p. USA 1977.
42) Hamermesh, Richard G. & Anderson,M.J.jr. & Harris,J.E.
Strategies for low market share businesses.
Harvard Business Review 56(1978):3, 95-102.
43) Hamermesh, Richard G. & Silk, Steven B.
How to compete in stagnant industries.
Harvard Business Review 59(1981):5, 161-167.
44) Harrigan, Kathryn Rudie
Deterrents to divestiture.
Academy of Management Journal 24(1981):2, 306-323.
45) Harrigan, Kathryn Rudie
Exit decisions in mature industries.
Academy of Management Journal 25(1982):4, 707-732.
46) Harrigan, Kathryn Rudie
Strategic planning for end-game.
Long Range Planning 15(1982):6, 45-48.
47) Harrigan, Kathryn Rudie
Managing declining businesses.
Journal of Business Strategy 4(1984):3, 74-78.
48) Harrigan, Kathryn Rudie & Porter, Michael E.
Loppupelin strategiat alan taantuessa.
Harvard aikakauskirja 1(1984):1, 70-81.
49) Hofer, Charles W. & Schendel, Dan
Strategy Formulation: Analytical Concepts.
2.p. St.Paul, Minn. 1979, 1978.
50) Honko, Jaakko
Investointien suunnittelu ja tarkkailu.
5.p. Porvoo 1979.
51) Honko, Jaakko
Suomalaisten teollisuusyritysten investointikäyttäytymisestä.
-Laskentatoimi: talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. 2.p. Helsinki 1980. s. 53-72.
52) Hussey, David E.
Strategic management: Lessons from success and failure.
Long Range Planning 17(1984):1, 43-53.
53) Illi, Anita
Diffuusio.
Talouselämä 49(1986):32, 74-77.
54) Jahnukainen, Iiro & Junnelius, Christian & Sonkin, Lena
Liiketoiminnan kehittäminen liikeidea pohjalta.
Espoo 1980.
55) Jääskeläinen, Veikko & Kallio, Markku
Strateginen suunnittelu.
Espoo 1977.
56) Kallfass, Herman H.
Die Investitionstätigkeit der Grossunternehmen im
Konjunkturablauf. Göttingen 1981.
57) Kaukelin, Ari
Divestointi strategiavaihtoehtona.
Ltt: laskentatoimen pro gradu -tutkielma n:o 2912.
Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1984.
58) Kotler, Philip
Marketing management; Analysis, planning and control.
4.edition, 5.p. Englewood Cliffs, N.J. 1980
59) Koutsoyiannis, A.
Modern Microeconomics.
2. edition, London 1985.
60) Kurikka, Ari
Juuri oikeaan tarpeeseen -tuotannon toiminnanohjaus.
2.p. Innscons, Insinööritieto oy, 1985.
61) Kykkänen, Tapani
Divestointitutkimuksesta.
Helsingin kauppakorkeakoulu, työpapereita F-96, 1984.
62) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen toiminnan suunnittelu.
-Johdatus laskentatoimeen, toim. Kari Asp ym. Joensuu 1976,
s. 72-90.
63) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen strategiasuunnittelusysteemi.
-Laskentatoimi: Talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. Helsinki 1976. s. 29-52.
64) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen strategiasuunnittelu systeeminä ja prosessina.
Helsinki 1980.
65) Lahti, Arto
Yrityksen kilpailustrategia.
Espoo 1983.
66) Lahti, Arto
Yrityksen strategia ja menestyksellisyys.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1985.
67) Lovejoy, Frederick A.
Divestment for profit.
New York 1971.
68) MacMillan, Ian C. & Hambrick, Donald C. & Day, Diana L.
The product portfolio and profitability - A PIMS-based...
Academy of Management Journal 25(1982):4, 733-755.
69) McGinnis, Michael A.
The key to strategic planning: Integrating analysis and
intuition. Sloan Management Review 26(1984):1, 45-52.
70) Mascarenhas, Briance
Firm responses to environmental instability.
Journal of General Management 7(1981):2, 54-61.
71) Meffert, Heribert
Strategische Planungskonzepte in stagnierenden und
gesättigten Märkten.
Die Betribswirtschaft 43(1983):2, 193-209.
72) Montgomery, Cynthia & Thomas, Ann R & Kamath, Rajan
Divestiture, market valuation and strategy.
Academy of Management Journal 27(1984):4, 830-840.
73) Mäkinen, Vesa
Riskiäkin voidaan kontrolloida.
-Laskentatoimi: Rahoitus II, toim. Eero Artto, Helsinki 1975.
74) Mäkinen, Vesa
Joustavuus pienyrityksen menestymisen edellytyksenä.
Tampereen yliopisto, Tampere 1976.
75) Naylor, Thomas H.
An overview of strategic planning models.
-Corporate strategy, toim. Thomas H. Naylor.
2.p. Amsterdam 1983, s. 3-17.
76) Nees, Danielle
Increase your divestment effectiveness.
Strategic Management Journal 2(1981):2, 119-130.
77) Nevalainen, Eila
Johtoaihe: Ympäristöoppia.
Talouselämä 48(1985):1, 40-41.
78) Peters, Thomas J. & Waterman, Robert H. Jr.
Menestyksen profiileja (alkuteos: In search of Excellence,
1982). Imatra 1983.
79) Pfeffer, Jeffrey M. & Salancik, Gerald R.
The external control of organizations.
New York 1978.
80) Pitkänen, Eero
Tuotostavoitteiden operationaalisuus julkisessa hallinnossa.
Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1969.
81) Porter, Michael E.
Competitive strategy.
13.p. New York 1980.
82) Porter, Michael E.
Competitive advantage.
New York 1985.
83) Prihti, Aatto
Yrityksen saneeraus ja toiminnan uudelleensuuntaus.
Espoo 1980.
84) Railo, Erkki
Strategian muutos ja muutoksen strategia.
Espoo 1980.
85) Ratia, Urpo
Yrityksen hyvinvointi, sen arvostelukriteerit ja arviointi.
Helsinki 1980.
86) Ratia, Urpo
Moniomisteisen yrityksen terveyttäminen.
Helsinki 1982.
87) Robinson, S.J.Q.
Strategies for declining industrial markets.
Long Range Planning 19(1986):2, 72-78.
88) Ruuhela, Reijo
Yrityksen kasvu ja kannattavuus.
Helsinki 1972.
89) Schillinglaw, Gordon
Profit analysis for abandonment decisions.
-The management of corporate capital, toim. Ezra Solomon.
3.p. New York 1964. s. 269-281.
90) Sunila, Pekka
Yrityksen divestointien suunnittelu.
Ltt: laskentatoimen pro gradu -tutkielma n:o 2747.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1984.
91) Swan, John & Rink, David
Fitting market strategy to varying product life cycles.
Business Horizons 25(1982):1, 72-76.
92) Taylor, Bernard
The concept and use of corporate planning.
-Corporate Strategy and Planning, toim. Bernard Taylor &
John R. Sparkes. 1.p 1977, 2.p Bath 1979. s. 3-13.
93) Taylor, Bernard
Managing the process of corporate development.
-Corporate Strategy and Planning, toim. Bernard Taylor &
John R. Sparkes. 2.p Bath 1979. s. 155-179.
94) Taylor, Bernard
Turnaround, recovery and growth: the way through the crisis.
Journal of General Management 8(1982):2, 5-12.
95) Taylor, Bernard
Strategic planning - which style do you need?
Long Range Planning 17(1984):3, 51-62.
96) Thietart, R. A. & Vivas, R.
Success strategies for declining activities.
Brussels 1982.
97) Thompson, Arthur A.Jr. & Strickland III, A.J.
Strategy formulation and implementation: Tasks of the general
manager. 2nd edition, Plano, Texas 1980, -3rd edition, 1986.
98) Thorelli, Hans B.
A note on PIMS and strategic planning databanks.
-International Marketing Strategy, toim. Hans B. Thorelli &
Helmut Becker. 3.p. New York 1984. s. 183-185.
99) Toffler, Alvin
The adaptive corporation.
London 1985.
100) Vehmanen, Petri
Strateginen suunnittelu ja budjetointi, luentoja ja
harjoituksia. Jyväskylän yliopisto, taloustieteen laitos,
julkaisuja n:o 40, 1978.
101) Vignola, Leonard
Strategic divestment.
New York 1974.
102) Virtanen, Kalervo
Yritysoston suunnittelu prosessina.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1979.
103) Virtanen, Kalervo
Yrityksen arvon määrityksen problematiikkaa.
-Laskentatoimi: Talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. 2.p. Helsinki 1980. s. 309-322.
104) Wakerly, R.G.
PIMS: A tool for developing competitive strategy.
Long Range Planning 17(1984):3, 72-78.
105) Wind, Yoram & Mahajan, Vivay
Designing product and business portfolios.
-Strategy formulation and implementation: Tasks of the
general manager, toim. Thompson, Arthur A. Jr. & Strickland
III, A.J. 2nd edition, Plano, Texas 1980. s. 225-241.
106) Woo, Carolyn Y. & Cooper, Arnold C.
Strategies for effective low share businesses.
Strategic Management Journal 2(1981):3, 301-318.
107) Woo, Carolyn Y.
The surprising case for low market share.
Harvard Business Review 60(1982):6, 106-113.
*
1) Aaker, David A. & Mascarenhas, Briance
The need for strategic flexibility.
The Journal of Business Strategy 5(1984):2, 74-82.
2) Abell, Derek F. & Hammond, John S.
Strategic Market Planning.
12.p. Englewood Cliffs, N.J. 1979.
3) Ackoff, Russell L.
Yrityksen suunnittelu.
Tapiola 1972.
4) Agthe, Klaus
Strategie und Wachstum der unternehmung.
Baden-Baden 1972.
5) Amey, Lloyd R. & Egginton, Don A.
Management Accounting, A Conceptual Approach.
3.p. London 1975.
6) Andersson, Edward
(Diffuusiosäännöksiä kaivattaisiin verolakiin)
Kauppalehti 13.5.1986, takasivu.
7) Ansoff, H. Igor
Corporate Strategy.
Bungay, Suffolk 1979, 1965.
8) Ansoff, H. Igor
Managing surprise and discontinuity: strategic response to
weak signals. - Strategy + Structure = Performance, ed. by
Hans B. Thorelli. Bloomington & London 1977. s. 53-82.
9) Ansoff, H. Igor
Strategisen johtamisen käsikirja.
Keuruu 1984.
10) Ansoff, H. Igor & Declerck, Roger P. & Hayes, Robert L.
From strategic planning to strategic management.
- From strategic planning to strategic management.
Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 39-78.
11) Ansoff, H. Igor & Hayes, Robert L.
Introduction. - From strategic planning to strategic
management. Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 1-12.
12) Artto, Eero
Keskustelua kasvun ja kannattavuuden tiimoilta.
Kauppakorkeakoulu, laskentatoimen laitos, tutkimusraportti
1975:1. Helsinki 1975.
13) Artto, Eero
Liiketaloustiede: laskentatoimi: Rahoitus, cum laude
approbatur 1977 - luentomoniste. Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1977.
14) Artto, Eero
Kassaperusteinen kannattavuus ja rahoitus.
Helsinki 1978.
15) Asp, Kari & Alaluusua, Seppo & Nissilä, Juha
Laskentatoimi: talouden hallinnon harjoitus- ja oppikirja.
4.p. Helsinki 1977.
16) Barksdale, H.C. & Harris, C.E. Jr.
Portfolio analysis and the product life cycle.
Long Range Planning 15(1982):6, 74-83.
17) Basil, Douglas C. & Cook, Curtis W.
The Management of Change.
Edinburgh 1974.
18) Bates, Constance S.
Mapping the environment: An operational environmental
analysis model. Long Range Planning 18(1985):5, 97-107.
19) Bettis, Richard A. & Hall, William K.
The business portfolio approach - where it falls down in
practice. Long Range Planning 16(1983):2, 95-104.
20) Brandes, Ove
Kan man planera för förändringar.
Linköping 1983.
21) Bridge, John & Dodds, J.C.
Planning and the Growth of the firm.
London 1978.
22) Burton, Richard M.
Economics for corporate strategy: From substantive
rationality to procedural rationality. - Corporate
Strategy, toim. Thomas H. Naylor. 2.p. Amsterdam 1983.
s. 149-166.
23) Business Week
1984:September 17, s. 52-57.
1984:November 5, s. 46-48.
24) Carroll, Archie B.
When business closes down: Social responsibilities and
management actions. California Management Review 26(1984):2,
125-140.
25) Christensen, H. Kurt & Cooper, Arnold C. & de Kluyver,
Cornelis A.
The dog business: A re-examination.
Business Horizons 25(1982):6, 12-18.
26) Coate, Malcolm B.
Pitfalls in portfolio planning.
Long Range Planning 16(1983):3, 47-56.
27) Davous, Pierre & Deas, James
Design of a consulting intervention for strategic management.
- From strategic planning to strategic management.
Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 79-99.
28) Donaldson, Gordon
Strategy for financial mobility.
Boston 1969.
29) Donaldson, Gordon & Lorsch, Jay W.
Decision making at the top. The shaping of strategic
direction. 2.p. New York 1983.
30) Drucker, Peter F.
Managing in turbulent times.
London 1981.
31) Eriksson, Göran
Företagens tillväxt och finansiering.
Uppsala 1975.
32) Funkhouser, G. Ray & Rothberg, Robert R.
The dogma of growth: A re-examination.
Business Horizons 28(1985):2, 9-16.
33) Gelb, Betsy D.
Strategic planning for the under-dog.
Business Horizons 25(1982):6, 8-11.
34) Giddens-Emig, Karen
Portfolio planning: A concept in controversy.
Managerial Planning 32(1983):November-December, 4-14.
35) Grant, John H. & King, William R.
The logic of strategic planning.
Boston 1982.
36) Gup, Benton E.
Guide to strategic planning.
New York 1980.
37) Hahn, Dietger
Führungsaufgabe bei schrumpfendem Absatz.
Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche
Forschung 33(1981):12, 1079-1089.
38) Hajba, Sirpa
Yrityksen kasvu ja siihen vaikuttavat tekijät.
Turku 1978.
39) Hake, Bruno
Hazards of growth - How to succeed through company planning
(Alkuteos: Wachstum sinnvoll planen). London 1974.
40) Hall, William K.
Survival strategies in a hostile environment.
Harvard Business Review 58(1980):5, 75-85.
41) Hamelman, Paul W. & Mazze, Edward M.
Improving product abandonment decisions.
- Product Planning, toim. Edward A. Spitz. 2.p. USA 1977.
42) Hamermesh, Richard G. & Anderson,M.J.jr. & Harris,J.E.
Strategies for low market share businesses.
Harvard Business Review 56(1978):3, 95-102.
43) Hamermesh, Richard G. & Silk, Steven B.
How to compete in stagnant industries.
Harvard Business Review 59(1981):5, 161-167.
44) Harrigan, Kathryn Rudie
Deterrents to divestiture.
Academy of Management Journal 24(1981):2, 306-323.
45) Harrigan, Kathryn Rudie
Exit decisions in mature industries.
Academy of Management Journal 25(1982):4, 707-732.
46) Harrigan, Kathryn Rudie
Strategic planning for end-game.
Long Range Planning 15(1982):6, 45-48.
47) Harrigan, Kathryn Rudie
Managing declining businesses.
Journal of Business Strategy 4(1984):3, 74-78.
48) Harrigan, Kathryn Rudie & Porter, Michael E.
Loppupelin strategiat alan taantuessa.
Harvard aikakauskirja 1(1984):1, 70-81.
49) Hofer, Charles W. & Schendel, Dan
Strategy Formulation: Analytical Concepts.
2.p. St.Paul, Minn. 1979, 1978.
50) Honko, Jaakko
Investointien suunnittelu ja tarkkailu.
5.p. Porvoo 1979.
51) Honko, Jaakko
Suomalaisten teollisuusyritysten investointikäyttäytymisestä.
-Laskentatoimi: talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. 2.p. Helsinki 1980. s. 53-72.
52) Hussey, David E.
Strategic management: Lessons from success and failure.
Long Range Planning 17(1984):1, 43-53.
53) Illi, Anita
Diffuusio.
Talouselämä 49(1986):32, 74-77.
54) Jahnukainen, Iiro & Junnelius, Christian & Sonkin, Lena
Liiketoiminnan kehittäminen liikeidea pohjalta.
Espoo 1980.
55) Jääskeläinen, Veikko & Kallio, Markku
Strateginen suunnittelu.
Espoo 1977.
56) Kallfass, Herman H.
Die Investitionstätigkeit der Grossunternehmen im
Konjunkturablauf. Göttingen 1981.
57) Kaukelin, Ari
Divestointi strategiavaihtoehtona.
Ltt: laskentatoimen pro gradu -tutkielma n:o 2912.
Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1984.
58) Kotler, Philip
Marketing management; Analysis, planning and control.
4.edition, 5.p. Englewood Cliffs, N.J. 1980
59) Koutsoyiannis, A.
Modern Microeconomics.
2. edition, London 1985.
60) Kurikka, Ari
Juuri oikeaan tarpeeseen -tuotannon toiminnanohjaus.
2.p. Innscons, Insinööritieto oy, 1985.
61) Kykkänen, Tapani
Divestointitutkimuksesta.
Helsingin kauppakorkeakoulu, työpapereita F-96, 1984.
62) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen toiminnan suunnittelu.
-Johdatus laskentatoimeen, toim. Kari Asp ym. Joensuu 1976,
s. 72-90.
63) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen strategiasuunnittelusysteemi.
-Laskentatoimi: Talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. Helsinki 1976. s. 29-52.
64) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen strategiasuunnittelu systeeminä ja prosessina.
Helsinki 1980.
65) Lahti, Arto
Yrityksen kilpailustrategia.
Espoo 1983.
66) Lahti, Arto
Yrityksen strategia ja menestyksellisyys.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1985.
67) Lovejoy, Frederick A.
Divestment for profit.
New York 1971.
68) MacMillan, Ian C. & Hambrick, Donald C. & Day, Diana L.
The product portfolio and profitability - A PIMS-based...
Academy of Management Journal 25(1982):4, 733-755.
69) McGinnis, Michael A.
The key to strategic planning: Integrating analysis and
intuition. Sloan Management Review 26(1984):1, 45-52.
70) Mascarenhas, Briance
Firm responses to environmental instability.
Journal of General Management 7(1981):2, 54-61.
71) Meffert, Heribert
Strategische Planungskonzepte in stagnierenden und
gesättigten Märkten.
Die Betribswirtschaft 43(1983):2, 193-209.
72) Montgomery, Cynthia & Thomas, Ann R & Kamath, Rajan
Divestiture, market valuation and strategy.
Academy of Management Journal 27(1984):4, 830-840.
73) Mäkinen, Vesa
Riskiäkin voidaan kontrolloida.
-Laskentatoimi: Rahoitus II, toim. Eero Artto, Helsinki 1975.
74) Mäkinen, Vesa
Joustavuus pienyrityksen menestymisen edellytyksenä.
Tampereen yliopisto, Tampere 1976.
75) Naylor, Thomas H.
An overview of strategic planning models.
-Corporate strategy, toim. Thomas H. Naylor.
2.p. Amsterdam 1983, s. 3-17.
76) Nees, Danielle
Increase your divestment effectiveness.
Strategic Management Journal 2(1981):2, 119-130.
77) Nevalainen, Eila
Johtoaihe: Ympäristöoppia.
Talouselämä 48(1985):1, 40-41.
78) Peters, Thomas J. & Waterman, Robert H. Jr.
Menestyksen profiileja (alkuteos: In search of Excellence,
1982). Imatra 1983.
79) Pfeffer, Jeffrey M. & Salancik, Gerald R.
The external control of organizations.
New York 1978.
80) Pitkänen, Eero
Tuotostavoitteiden operationaalisuus julkisessa hallinnossa.
Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1969.
81) Porter, Michael E.
Competitive strategy.
13.p. New York 1980.
82) Porter, Michael E.
Competitive advantage.
New York 1985.
83) Prihti, Aatto
Yrityksen saneeraus ja toiminnan uudelleensuuntaus.
Espoo 1980.
84) Railo, Erkki
Strategian muutos ja muutoksen strategia.
Espoo 1980.
85) Ratia, Urpo
Yrityksen hyvinvointi, sen arvostelukriteerit ja arviointi.
Helsinki 1980.
86) Ratia, Urpo
Moniomisteisen yrityksen terveyttäminen.
Helsinki 1982.
87) Robinson, S.J.Q.
Strategies for declining industrial markets.
Long Range Planning 19(1986):2, 72-78.
88) Ruuhela, Reijo
Yrityksen kasvu ja kannattavuus.
Helsinki 1972.
89) Schillinglaw, Gordon
Profit analysis for abandonment decisions.
-The management of corporate capital, toim. Ezra Solomon.
3.p. New York 1964. s. 269-281.
90) Sunila, Pekka
Yrityksen divestointien suunnittelu.
Ltt: laskentatoimen pro gradu -tutkielma n:o 2747.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1984.
91) Swan, John & Rink, David
Fitting market strategy to varying product life cycles.
Business Horizons 25(1982):1, 72-76.
92) Taylor, Bernard
The concept and use of corporate planning.
-Corporate Strategy and Planning, toim. Bernard Taylor &
John R. Sparkes. 1.p 1977, 2.p Bath 1979. s. 3-13.
93) Taylor, Bernard
Managing the process of corporate development.
-Corporate Strategy and Planning, toim. Bernard Taylor &
John R. Sparkes. 2.p Bath 1979. s. 155-179.
94) Taylor, Bernard
Turnaround, recovery and growth: the way through the crisis.
Journal of General Management 8(1982):2, 5-12.
95) Taylor, Bernard
Strategic planning - which style do you need?
Long Range Planning 17(1984):3, 51-62.
96) Thietart, R. A. & Vivas, R.
Success strategies for declining activities.
Brussels 1982.
97) Thompson, Arthur A.Jr. & Strickland III, A.J.
Strategy formulation and implementation: Tasks of the general
manager. 2nd edition, Plano, Texas 1980, -3rd edition, 1986.
98) Thorelli, Hans B.
A note on PIMS and strategic planning databanks.
-International Marketing Strategy, toim. Hans B. Thorelli &
Helmut Becker. 3.p. New York 1984. s. 183-185.
99) Toffler, Alvin
The adaptive corporation.
London 1985.
100) Vehmanen, Petri
Strateginen suunnittelu ja budjetointi, luentoja ja
harjoituksia. Jyväskylän yliopisto, taloustieteen laitos,
julkaisuja n:o 40, 1978.
101) Vignola, Leonard
Strategic divestment.
New York 1974.
102) Virtanen, Kalervo
Yritysoston suunnittelu prosessina.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1979.
103) Virtanen, Kalervo
Yrityksen arvon määrityksen problematiikkaa.
-Laskentatoimi: Talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. 2.p. Helsinki 1980. s. 309-322.
104) Wakerly, R.G.
PIMS: A tool for developing competitive strategy.
Long Range Planning 17(1984):3, 72-78.
105) Wind, Yoram & Mahajan, Vivay
Designing product and business portfolios.
-Strategy formulation and implementation: Tasks of the
general manager, toim. Thompson, Arthur A. Jr. & Strickland
III, A.J. 2nd edition, Plano, Texas 1980. s. 225-241.
106) Woo, Carolyn Y. & Cooper, Arnold C.
Strategies for effective low share businesses.
Strategic Management Journal 2(1981):3, 301-318.
107) Woo, Carolyn Y.
The surprising case for low market share.
Harvard Business Review 60(1982):6, 106-113.
*
4.3 SUPISTUMISSTRATEGIAN VALINTAPROSESSI
4.3 SUPISTUMISSTRATEGIAN VALINTAPROSESSI
Suunnittelu alkaa ongelman (tai mahdollisuuden) havaitsemisesta. Ongelma voidaan havaita kertaluontoisesti (laskelmalla tai satunnaisella huomiolla), taikka jo olemassa olevan valvontasysteemin hälyttäessä. Erityisesti supistumiseen liittyvien ongelmien havaitsemiseen johtavia syitä käsiteltiin jaksossa 4.1.
Ongelma on pyrittävä identifioimaan mahdollisimman tarkasti. Sitä varten etsitään informaatiota ja tehdään analyysejä yrityksen ympäristön ominaisuuksista sekä yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista. Supistumisen syiden analyysi (selvittäessään mm. vastakkaisvoimat supistumiselle, kehityksen epävarmuuden sekä toimialan rakenteen) auttaa osaltaan tässä. (Ks. kuvio 26).
Kuvio 26. Supistumisstrategian valintaprosessi
1) Supistumisstrategiamallin tarpeeseen johtavat syyt, ks. kuvio .25.
2) Satunnainen huomio
3) Valvontasysteemi ---> ONGELMA
4) Informaatio,Ympäristö- & yritysanalyysit, Strategiasuunnittelusysteemi
--> ONGELMAN IDENTIFIOINTI
5) Supistumisen syiden analyysi (++)
6) Yrityksen päämäärät: myös supistumiseen liittyvät (++)
--> ENSISIJAISET TOIMINTAKÄYTTÄYTYMISEN VAIHTOEHDOT
(a) torjua, b) puolustautua, c) sopeutua)
7) Supistumisstrategiamallin valmiit vaihtoehdot (++)
8) Strategioiden kehittämistoiminta
----> STRATEGIAVAIHTOEHDOT
9) Investointilaskelmat
10) Valmiit matriisimallit (++)
11) Matriisimalleja täydentävät analyysit (++)
----> VAIHTOEHTOJEN ARVIOINTI
12) Harkinta
-----> VALINTA- JA TARKKAILUKRITEERIEN ASETTAMINEN
TOTEUTTAMINEN
TARKKAILU
KORJAUS
(++)-merkillä osoitetut osatekijät ovat supistumisstrategiamallien kehittämisen antamia apuvälineitä (supistumis-)strategian valintaprosessiin.
*
Sen jälkeen luodaan ja analysoidaan erilaisia toimintavaihtoehtoja. Näiden jaottelu voidaan aloittaa esim. yrityksen toimintakäyttäytymisen mukaan.
Yrityksen voi olla mahdollista 1) torjua supistumisen aihe, tai 2) puolustautua (esim. väliaikaista) supistumispainetta vastaan, tai 3) sopeutua supistumiseen. On luontevaa, että toimintakäyttäytymisen vaihtoehtoja tutkitaan tässä järjestyksessä, mutta ne voivat tulla ajankohtaiseksi muussakin järjestyksessä. Yrityksen päämäärät ja supistumisen syiden analyysi vaikuttavat toimintakäyttäytymisen valintaan.
Supistumisstrategialle on valmiiksi kehitettyjä vaihtoehtoja ja malleja, mutta ne ovat kuitenkin vain teknisiä apuvälineitä. Automaattista yleisratkaisua ei ole, vaan tilannetekijät kunkin yrityksen kohdalla vaativat omintakeista uutta harkintaa. Strategiavaihtoehtoja kehitetään myös lisää.
Eri vaihtoehtojen valinnan seurauksia pyritään arvioimaan mahdollisimman tarkasti ja luotettavasti. Investointilaskelmat antavat konkreettisimpia taloudellisia vertailulukuja, mutta laskelmien perustan luotettavuus vaihtelee ja vaatii lisäksi harkintaa. Kaikkia tekijöitä on vaikeata sisällyttää laskelmiin, vaan lisäksi jää harkinnanvaraisia tekijöitä, joiden kohdalla etsitään tyydyttäviä ratkaisuja optimoinnin ollessa vaikeaa.
Vaihtoehtojen arviointia auttavat myös valmiit matriisimallit strategian valitsemiseksi yrityksen kilpailuaseman ja toimialan rakenteen mukaan (ks. kuvio 22), sekä matriisimalleja täydentämään tarvittavat analyysit niihin liittyvistä tai niiden ulkopuolelle jäävistä seikoista (ks. jakso 3.5.4).
Eri vaihtoehdoista tehdään valinta. Valitulle strategialle määritetään tarkkailukriteerit. Sen jälkeen strategiaa toteutetaan, toteutumista tarkkaillaan, ja strategiaa korjaillaan tai valitaan tarvittaessa uusi strategia.
Tarkkailu on luonnollisesti yhteydessä myös valvontasysteemiin ja uusien ongelmien havaitsemiseen.
Kuvio 26, supistumisstrategian valintaprosessi, pyrkii myös havainnollisesti osoittamaan miten supistumisstrategian kehittäminen antaa tiettyjä apuvälineitä yrityksen johdon käyttöön supistumispaineiden muodostuessa ongelmaksi.
Strategista suunnittelua täydennetään ulkoisten supistumispaineiden analyysillä, sisäisten supistumissyiden paremmalla huomioon ottamisella, supistumisstrategiamallin valmiilla vaihtoehdoilla, sekä matriisimallilla ja sitä täydentävällä analyysillä valinnan tekemiseksi em. vaihtoehdoista.
Kaikkia näitä analyysivälineitä olisi mahdollista kehittää lisää, testata käytännössä, sekä jäsentää ja täsmentää nykyistä pitemmälle. Nykyisellekin asteelleen täsmentyneinä supistumisstrategiamallin analyysivälineitä voitaisiin soveltaa varsin helposti käytännössä.
Supistumisstrategiamalli luo puitteita supistumisongelman järjestelmälliselle käsittelylle. Valmiin mallin soveltaminen säästää jonkin verran työaikaa tiedon jäsentelyssä, auttaen myös muistilistana ja idealähteenä. Vähintään tällaista hyötyä saavutetaan siitäkin huolimatta, että loppujen lopuksi strategiset ratkaisut joudutaan kussakin tapauksessa tekemään varsin yksilöllisesti, paljolti ainutkertaisella tilanneanalyysillä ja harkinnalla.
Suunnittelu alkaa ongelman (tai mahdollisuuden) havaitsemisesta. Ongelma voidaan havaita kertaluontoisesti (laskelmalla tai satunnaisella huomiolla), taikka jo olemassa olevan valvontasysteemin hälyttäessä. Erityisesti supistumiseen liittyvien ongelmien havaitsemiseen johtavia syitä käsiteltiin jaksossa 4.1.
Ongelma on pyrittävä identifioimaan mahdollisimman tarkasti. Sitä varten etsitään informaatiota ja tehdään analyysejä yrityksen ympäristön ominaisuuksista sekä yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista. Supistumisen syiden analyysi (selvittäessään mm. vastakkaisvoimat supistumiselle, kehityksen epävarmuuden sekä toimialan rakenteen) auttaa osaltaan tässä. (Ks. kuvio 26).
Kuvio 26. Supistumisstrategian valintaprosessi
1) Supistumisstrategiamallin tarpeeseen johtavat syyt, ks. kuvio .25.
2) Satunnainen huomio
3) Valvontasysteemi ---> ONGELMA
4) Informaatio,Ympäristö- & yritysanalyysit, Strategiasuunnittelusysteemi
--> ONGELMAN IDENTIFIOINTI
5) Supistumisen syiden analyysi (++)
6) Yrityksen päämäärät: myös supistumiseen liittyvät (++)
--> ENSISIJAISET TOIMINTAKÄYTTÄYTYMISEN VAIHTOEHDOT
(a) torjua, b) puolustautua, c) sopeutua)
7) Supistumisstrategiamallin valmiit vaihtoehdot (++)
8) Strategioiden kehittämistoiminta
----> STRATEGIAVAIHTOEHDOT
9) Investointilaskelmat
10) Valmiit matriisimallit (++)
11) Matriisimalleja täydentävät analyysit (++)
----> VAIHTOEHTOJEN ARVIOINTI
12) Harkinta
-----> VALINTA- JA TARKKAILUKRITEERIEN ASETTAMINEN
TOTEUTTAMINEN
TARKKAILU
KORJAUS
(++)-merkillä osoitetut osatekijät ovat supistumisstrategiamallien kehittämisen antamia apuvälineitä (supistumis-)strategian valintaprosessiin.
*
Sen jälkeen luodaan ja analysoidaan erilaisia toimintavaihtoehtoja. Näiden jaottelu voidaan aloittaa esim. yrityksen toimintakäyttäytymisen mukaan.
Yrityksen voi olla mahdollista 1) torjua supistumisen aihe, tai 2) puolustautua (esim. väliaikaista) supistumispainetta vastaan, tai 3) sopeutua supistumiseen. On luontevaa, että toimintakäyttäytymisen vaihtoehtoja tutkitaan tässä järjestyksessä, mutta ne voivat tulla ajankohtaiseksi muussakin järjestyksessä. Yrityksen päämäärät ja supistumisen syiden analyysi vaikuttavat toimintakäyttäytymisen valintaan.
Supistumisstrategialle on valmiiksi kehitettyjä vaihtoehtoja ja malleja, mutta ne ovat kuitenkin vain teknisiä apuvälineitä. Automaattista yleisratkaisua ei ole, vaan tilannetekijät kunkin yrityksen kohdalla vaativat omintakeista uutta harkintaa. Strategiavaihtoehtoja kehitetään myös lisää.
Eri vaihtoehtojen valinnan seurauksia pyritään arvioimaan mahdollisimman tarkasti ja luotettavasti. Investointilaskelmat antavat konkreettisimpia taloudellisia vertailulukuja, mutta laskelmien perustan luotettavuus vaihtelee ja vaatii lisäksi harkintaa. Kaikkia tekijöitä on vaikeata sisällyttää laskelmiin, vaan lisäksi jää harkinnanvaraisia tekijöitä, joiden kohdalla etsitään tyydyttäviä ratkaisuja optimoinnin ollessa vaikeaa.
Vaihtoehtojen arviointia auttavat myös valmiit matriisimallit strategian valitsemiseksi yrityksen kilpailuaseman ja toimialan rakenteen mukaan (ks. kuvio 22), sekä matriisimalleja täydentämään tarvittavat analyysit niihin liittyvistä tai niiden ulkopuolelle jäävistä seikoista (ks. jakso 3.5.4).
Eri vaihtoehdoista tehdään valinta. Valitulle strategialle määritetään tarkkailukriteerit. Sen jälkeen strategiaa toteutetaan, toteutumista tarkkaillaan, ja strategiaa korjaillaan tai valitaan tarvittaessa uusi strategia.
Tarkkailu on luonnollisesti yhteydessä myös valvontasysteemiin ja uusien ongelmien havaitsemiseen.
Kuvio 26, supistumisstrategian valintaprosessi, pyrkii myös havainnollisesti osoittamaan miten supistumisstrategian kehittäminen antaa tiettyjä apuvälineitä yrityksen johdon käyttöön supistumispaineiden muodostuessa ongelmaksi.
Strategista suunnittelua täydennetään ulkoisten supistumispaineiden analyysillä, sisäisten supistumissyiden paremmalla huomioon ottamisella, supistumisstrategiamallin valmiilla vaihtoehdoilla, sekä matriisimallilla ja sitä täydentävällä analyysillä valinnan tekemiseksi em. vaihtoehdoista.
Kaikkia näitä analyysivälineitä olisi mahdollista kehittää lisää, testata käytännössä, sekä jäsentää ja täsmentää nykyistä pitemmälle. Nykyisellekin asteelleen täsmentyneinä supistumisstrategiamallin analyysivälineitä voitaisiin soveltaa varsin helposti käytännössä.
Supistumisstrategiamalli luo puitteita supistumisongelman järjestelmälliselle käsittelylle. Valmiin mallin soveltaminen säästää jonkin verran työaikaa tiedon jäsentelyssä, auttaen myös muistilistana ja idealähteenä. Vähintään tällaista hyötyä saavutetaan siitäkin huolimatta, että loppujen lopuksi strategiset ratkaisut joudutaan kussakin tapauksessa tekemään varsin yksilöllisesti, paljolti ainutkertaisella tilanneanalyysillä ja harkinnalla.
4.2 SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMINEN
4.2 SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMINEN
Kun supistumisstrategiamallin kehittämiseen on (edellisen jakson perusteella) päädytty, on aiheellista aloittaa työ analysoimalla supistumisen syitä. Jaksossa 3.2.3 on supistumisen syiden analyysi jaettu muutamiin vaiheisiin. Supistumisen syyt tulevat tässä yrityksen ulkopuolelta. Sisäiset supistumissyyt tulevat vaikuttamaan yrityksen päämäärien kautta.
Supistumispaineiden alkusyitä on määrittelemätön joukko, niitä ei voida luetella tyhjentävästi, vaan niitä täytyy etsiä sattumanvaraisesti kokeillenkin. Jotakin apua etsinnässä ja identifioinnissa voi kuitenkin olla kuvioista 18 ja 19, joissa ympäristön paineita on jaoteltu ympäristön peruselementtien mukaisesti, mm. kysyntä- ja tarjontapuolelta tuleviin.
Välittömän supistumispaineen taustalla voi olla jokin välillinen alkusyy. Alkusyiden tunteminen auttaa arvioimaan paremmin onko supistumispaineelle vastakkaisvoimia, joita yritys voi tukea ja hyödyntää. Kuviossa 19 annettuja suuntaviivoja pitemmälle valmiiksi jäsenneltyyn analyysiin välittömistä ja välillisistä ympäristöpaineista ei tässä supistumisstrategiamallissa päästä, vaan analyysi jää vapaamuotoisesti suoritettavaksi. Paitsi kuviossa 25 annettuja viitteitä jää myös vastakkaisvoimien keksiminen kulloisessakin tapauksessa omintakeisesti tehtäväksi.
Supistumisen syiden ja vastakkaisvoimien etsimisen jälkeen arvioidaan supistumiskehityksen epävarmuutta. Arvio jää subjektiivisesti tehtäväksi. Mitä myöhemmässä vaiheessa supistumispaine havaitaan, sitä varmempi se yleensä on, ja sitä kiireellisempiä ovat vastatoimet. Joitakin merkkejä markkinoiden kyllästymisestä on lueteltu kohdassa 3.2.3.
Ajallisesti supistumiskehityksen kesto jaetaan ryhmiin: lyhytaikaisesti kertaluontoinen tai toistuva, ja pitkäaikaisesti vaikuttava, nopea tai asteittainen. Yrityksen puolustautumistapa tai sopeutumistapa vaihtelee tämän jaon mukaisesti.
Sillä kohdistuuko supistumiskehitys yhtäläisesti koko toimialaan vai valikoivasti johonkin yritykseen on vaikutusta yrityksen sopeutumiskykyyn. Samoin supistumisen vaikutus hintoihin on torjuttavissa eri tapauksissa eri tavoin.
Eri yritysten vahvuudet alalla, ja esteet yritysten poistumiselle alalta, vaikuttavat paljon yksittäisen yrityksen sopeutumismahdollisuuksiin. Arviot näistä tekijöistä tehdään käsikirjamaisten ohjeellisten luetteloiden avulla. Jaksossa 3.2.4 tiivistetään koko supistumisen syiden analyysiä kuvailuun kahdesta esimerkinomaisesta toimialan rakenteen analyysin tuloksesta, joista toinen on yrityksen sopeutumiseen kannalta myönteinen ja toinen kielteinen.
Kun supistumisen syiden analyysiä on systematisoitu, pyritään seuraavaksi (jaksoissa 3.3-3.4) kehittämään järjestelmällisesti joukko valmiita strategiavaihtoehtoja, joista supistumispaineiden alla oleva yritys voi tehdä valintansa. Kahdeksan tällaista strategiavaihtoehtoa kuvaillaan (jaksossa 3.4) käsitellen perusteita kunkin niistä valinnalle ja kuhunkin strategiaan kuuluvia toteuttamiskeinoja.
Ulkoisten supistumispaineiden lisäksi myös yrityksen päämäärillä on oma vaikutuksensa supistumisstrategiavaihtoehtojen kehittämiseen. Yrityksellä voi olla kannattavuuteen, tehokkuuteen, joustavuuteen ja supistumiseen liittyviä päämääriä, jotka ovat muodostuneet sisäisten supistumissyiden vaikutuksesta. Sisäisten supistumissyiden analyysi jää vapaamuotoisesti suoritettavaksi; jonkinlaista jaottelua niistä tehdään jaksossa 3.7.
Valmiit strategiavaihtoehdot auttavat yritystä kilpailukäyttäytymisessä, mutta eivät riitä pitkällä aikavälillä yrityksen säilymiseen, vaan yrityksen on säilytettävä uusiutumiskykynsä, intuitiivinen yrittäjyys, kyky luoda uusia liikeideoita ja uusia strategioita vanhojen kaavojen sijaan. Tämä tulee erityisen tärkeäksi supistumispaineiden alla, tarvitaan uusien strategioidenkin kehittämistoimintaa. (Ks. jakso 3.5.1)
Supistumisstrategiavaihtoehtoja arvioitaessa joudutaan kiinnittämään huomiota tilannetekijöihin, strategisen suunnittelun erilaisuuteen supistuvilla markkinoilla, verrattuna perinteisiin, kasvaviin markkinoihin. (Ks. 3.5.2)
Valmiit strategiavaihtoehdot ovat varsin heterogeenisia, monenkirjavia, ja niitä joudutaan paljolti vertaamaan toinen toisiinsa ilman jäsenneltyä vertailukaaviota. Jaksossa 3.5.3 kehitetään kuitenkin eräänlainen matriisimalli ohjeeksi strategian valintaan yrityksen suhteellisen kilpailuaseman ja toimialan rakenteen vaihdellessa. Supistumisen syiden analyysi muodostaa perustan toimialan rakenteen ja yrityksen suhteellisen kilpailuaseman arvioimiselle.
Valmis matriisimalli ei kata täysin supistumisen syiden analyysissa esiin tulleita seikkoja, vaan sitä joudutaan täydentämään analyysillä, jota on kuvattu jaksossa 3.5.4. Rajanvetoon eri vaihtoehtojen välille tarvitaan myös investointilaskelmia.
Tiivistäen voidaan sanoa yritykseen supistumisstrategiamallin kehittämisen auttavan supistumispaineissa olevaa yritystä seuraavilla tavoilla:
1) Ulkoisiin supistumispaineisiin, sisäisiin supistumissyihin, sekä heikkoihin signaaleihin kiinnitetään enemmän huomiota.
2) Ulkoisten supistumispaineiden analysointia kehitetään.
3) Sisäisten supistumissyiden hyödyllistä vaikutusta yrityksen päämäärien asetteluun korostetaan.
4) Yritykselle kehitetään valmiita varasuunnitelmia, supistumisstrategiavaihtoehdot.
5) Supistumisstrategiavaihtoehtojen arvioimiseen kehitetään matriisimalli ja sitä täydentävä analyysi.
Lopuksi seuraavassa jaksossa käsitellään supistumisstrategian valintapäätös ja siihen johtava prosessi. Supistumisstrategiamallin kehittäminen, sen tuomat lisäykset, yhdistetään näin perinteiseen, aikaisemmin vakiintuneeseen strategiseen suunnitteluun.
Kun supistumisstrategiamallin kehittämiseen on (edellisen jakson perusteella) päädytty, on aiheellista aloittaa työ analysoimalla supistumisen syitä. Jaksossa 3.2.3 on supistumisen syiden analyysi jaettu muutamiin vaiheisiin. Supistumisen syyt tulevat tässä yrityksen ulkopuolelta. Sisäiset supistumissyyt tulevat vaikuttamaan yrityksen päämäärien kautta.
Supistumispaineiden alkusyitä on määrittelemätön joukko, niitä ei voida luetella tyhjentävästi, vaan niitä täytyy etsiä sattumanvaraisesti kokeillenkin. Jotakin apua etsinnässä ja identifioinnissa voi kuitenkin olla kuvioista 18 ja 19, joissa ympäristön paineita on jaoteltu ympäristön peruselementtien mukaisesti, mm. kysyntä- ja tarjontapuolelta tuleviin.
Välittömän supistumispaineen taustalla voi olla jokin välillinen alkusyy. Alkusyiden tunteminen auttaa arvioimaan paremmin onko supistumispaineelle vastakkaisvoimia, joita yritys voi tukea ja hyödyntää. Kuviossa 19 annettuja suuntaviivoja pitemmälle valmiiksi jäsenneltyyn analyysiin välittömistä ja välillisistä ympäristöpaineista ei tässä supistumisstrategiamallissa päästä, vaan analyysi jää vapaamuotoisesti suoritettavaksi. Paitsi kuviossa 25 annettuja viitteitä jää myös vastakkaisvoimien keksiminen kulloisessakin tapauksessa omintakeisesti tehtäväksi.
Supistumisen syiden ja vastakkaisvoimien etsimisen jälkeen arvioidaan supistumiskehityksen epävarmuutta. Arvio jää subjektiivisesti tehtäväksi. Mitä myöhemmässä vaiheessa supistumispaine havaitaan, sitä varmempi se yleensä on, ja sitä kiireellisempiä ovat vastatoimet. Joitakin merkkejä markkinoiden kyllästymisestä on lueteltu kohdassa 3.2.3.
Ajallisesti supistumiskehityksen kesto jaetaan ryhmiin: lyhytaikaisesti kertaluontoinen tai toistuva, ja pitkäaikaisesti vaikuttava, nopea tai asteittainen. Yrityksen puolustautumistapa tai sopeutumistapa vaihtelee tämän jaon mukaisesti.
Sillä kohdistuuko supistumiskehitys yhtäläisesti koko toimialaan vai valikoivasti johonkin yritykseen on vaikutusta yrityksen sopeutumiskykyyn. Samoin supistumisen vaikutus hintoihin on torjuttavissa eri tapauksissa eri tavoin.
Eri yritysten vahvuudet alalla, ja esteet yritysten poistumiselle alalta, vaikuttavat paljon yksittäisen yrityksen sopeutumismahdollisuuksiin. Arviot näistä tekijöistä tehdään käsikirjamaisten ohjeellisten luetteloiden avulla. Jaksossa 3.2.4 tiivistetään koko supistumisen syiden analyysiä kuvailuun kahdesta esimerkinomaisesta toimialan rakenteen analyysin tuloksesta, joista toinen on yrityksen sopeutumiseen kannalta myönteinen ja toinen kielteinen.
Kun supistumisen syiden analyysiä on systematisoitu, pyritään seuraavaksi (jaksoissa 3.3-3.4) kehittämään järjestelmällisesti joukko valmiita strategiavaihtoehtoja, joista supistumispaineiden alla oleva yritys voi tehdä valintansa. Kahdeksan tällaista strategiavaihtoehtoa kuvaillaan (jaksossa 3.4) käsitellen perusteita kunkin niistä valinnalle ja kuhunkin strategiaan kuuluvia toteuttamiskeinoja.
Ulkoisten supistumispaineiden lisäksi myös yrityksen päämäärillä on oma vaikutuksensa supistumisstrategiavaihtoehtojen kehittämiseen. Yrityksellä voi olla kannattavuuteen, tehokkuuteen, joustavuuteen ja supistumiseen liittyviä päämääriä, jotka ovat muodostuneet sisäisten supistumissyiden vaikutuksesta. Sisäisten supistumissyiden analyysi jää vapaamuotoisesti suoritettavaksi; jonkinlaista jaottelua niistä tehdään jaksossa 3.7.
Valmiit strategiavaihtoehdot auttavat yritystä kilpailukäyttäytymisessä, mutta eivät riitä pitkällä aikavälillä yrityksen säilymiseen, vaan yrityksen on säilytettävä uusiutumiskykynsä, intuitiivinen yrittäjyys, kyky luoda uusia liikeideoita ja uusia strategioita vanhojen kaavojen sijaan. Tämä tulee erityisen tärkeäksi supistumispaineiden alla, tarvitaan uusien strategioidenkin kehittämistoimintaa. (Ks. jakso 3.5.1)
Supistumisstrategiavaihtoehtoja arvioitaessa joudutaan kiinnittämään huomiota tilannetekijöihin, strategisen suunnittelun erilaisuuteen supistuvilla markkinoilla, verrattuna perinteisiin, kasvaviin markkinoihin. (Ks. 3.5.2)
Valmiit strategiavaihtoehdot ovat varsin heterogeenisia, monenkirjavia, ja niitä joudutaan paljolti vertaamaan toinen toisiinsa ilman jäsenneltyä vertailukaaviota. Jaksossa 3.5.3 kehitetään kuitenkin eräänlainen matriisimalli ohjeeksi strategian valintaan yrityksen suhteellisen kilpailuaseman ja toimialan rakenteen vaihdellessa. Supistumisen syiden analyysi muodostaa perustan toimialan rakenteen ja yrityksen suhteellisen kilpailuaseman arvioimiselle.
Valmis matriisimalli ei kata täysin supistumisen syiden analyysissa esiin tulleita seikkoja, vaan sitä joudutaan täydentämään analyysillä, jota on kuvattu jaksossa 3.5.4. Rajanvetoon eri vaihtoehtojen välille tarvitaan myös investointilaskelmia.
Tiivistäen voidaan sanoa yritykseen supistumisstrategiamallin kehittämisen auttavan supistumispaineissa olevaa yritystä seuraavilla tavoilla:
1) Ulkoisiin supistumispaineisiin, sisäisiin supistumissyihin, sekä heikkoihin signaaleihin kiinnitetään enemmän huomiota.
2) Ulkoisten supistumispaineiden analysointia kehitetään.
3) Sisäisten supistumissyiden hyödyllistä vaikutusta yrityksen päämäärien asetteluun korostetaan.
4) Yritykselle kehitetään valmiita varasuunnitelmia, supistumisstrategiavaihtoehdot.
5) Supistumisstrategiavaihtoehtojen arvioimiseen kehitetään matriisimalli ja sitä täydentävä analyysi.
Lopuksi seuraavassa jaksossa käsitellään supistumisstrategian valintapäätös ja siihen johtava prosessi. Supistumisstrategiamallin kehittäminen, sen tuomat lisäykset, yhdistetään näin perinteiseen, aikaisemmin vakiintuneeseen strategiseen suunnitteluun.
4 SUPISTUMISSTRATEGIAN YHTEENVETOMALLI
4 SUPISTUMISSTRATEGIAN YHTEENVETOMALLI
4.1 SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMISTAVOITTEEN SYNTYMINEN
Jokainen yritys noudattaa alusta alkaen ja kaiken aikaa jotakin strategiaa tai yhdistelmää strategioista, tietoisesti tai tiedostamattomasti. Erilaisia strategioita ja niiden yhdistelmiä, sekä alastrategioita ja taktiikkoja, voidaan muodostaa lukemattomin tavoin, joten niitä ei voida erotella tyhjentävästi.
Strategiat liittyvät jollakin tavoin yrityksen erilaisiin päämääriin, joita ovat esim. 1) kannattavuus- eli tuottopäämäärä, 2) kasvu, 3) stabiilisuus ja riskin välttäminen, 4) tehokkuus, 5) joustavuus, 6) yhteiskunnalliset ja muut päämäärät.
Voidaan kysyä, miten yritys päätyy kehittämään supistumisstrategiaa? (Ks. kuvio 25.)
Kuvio 25. Supistumisstrategiamallin kehittämistavoitteeseen johtavat syyt
(YRITYS /liiketoimintayksikkö /alayksikkö)
Yrityspolitiikka
Yrityksen sidosryhmät
Uusi näkemys, Oivallukset, Skenaariot, Heikot signaalit
Yrittäjyys, innovointi, riskinotto
Pienuuden kilpailuetu
Yrityksen nykytilan arviointi
TOIMINTA-AJATUS, PÄÄMÄÄRÄT, Tavoitteet
STRATEGIAT
KASVUSTRATEGIA
STABIILISUUS
KANNATTAVUUS
TEHOKKUUS
JOUSTAVUUS
MUUT STRATEGIAT
Investointi- ja kassavirtalaskelmat
Herkkyysanalyysi
Suunnittelu- ja valvontajärjestelmät
Tasobudjetointi
JOT-menetelmät
Saneeraus, Organisaation ongelmat, Harkinta
Portfoliomallit
Elinkaarimallit
Ympäristön riskit, Epävarmuus
SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMINEN
***
SUPISTUMISPAINEET (Ympäristö)
- Ympäristön paineet (- ympäristön mahdollisuudet)
- Kilpailijoiden paine
- Uudet korvikkeet
- Poliittiset, sosiaaliset, teknilliset ja taloudelliset paineet
- Raaka-ainepula
- Väliaikaiset häiriöt
- Riskien toteutuminen
- Yllätykset
- Kysynnän supistuminen
- Jne.
YRITYKSEN VOIMAVARAT (Yritys)
+ Yrityksen kilpailuedut
+ Innovaatiot
+ Vastavoimat, ympäristön muokkaus, vaikuttaminen
+ Resurssipuskurit
+ Joustavuus
+ Vaihtoehtosuunnitelmat
+ Kyky kriisitoimintaan
+ Markkinaosuuden lisäys
+ Jne.
*
Supistumisstrategian tarve voi syntyä ensinnäkin yrityksen SISÄLTÄ:
Kasvustrategiasta ja kaikista muistakin strategioista voidaan siirtyä supistumisstrategiaan
silloin, kun investointilaskelmat ja kassavirtalaskelmat osoittavat supistumisen, investointien purkamisen, divestoinnit jne. kannattavimmaksi vaihtoehdoksi. Tällöin havaitaan ongelma, johon supistumisstrategia on vastaus, tai havaitaan positiivinen mahdollisuus, jonka supistumisstrategia tarjoaa.
Toisaalta erityisesti joustavuus-päämäärään liittyviin strategioihin kuuluu muutoinkin supistumisstrategian kehittäminen vaihtoehtostrategiaksi. Lisäksi tehokkuuteen ja kannattavuuteen liittyvät strategiat vaativat saneerausmahdollisuuksien tutkimista. Yhteiskunnalliset ja muut päämäärät voivat myös tukea joskus supistumisvaihtoehtoa.
Supistumisstrategiaan voidaan päätyä myös uuden päämäärän, näkemyksen ja oivalluksen kautta. Yrittäjyys, subjektiivinen riskinotto sekä innovointi vaikuttavat strategiavalintoihin Yritys saattaa oivaltaa jonkinlaisen pienuuteen liittyvän kilpailuedun.
Yrityksen toiminta-ajatus ja päämäärät, sekä niiden kautta strategiat, saavat uusia vaikutteita yrityksen sidosryhmiltä yrityksen sisältä ja yrityksen ympäristöstä. Sidos-ryhmien etu (esim. kontrollointimahdollisuuden säilyttäminen) saattaa joskus edellyttää yrityksen pienuutta.
Yrityksen nykytilan arviointi voi johtaa supistumistarpeen havaitsemiseen muutoinkin kuin investointi- ja kassavirta-laskelmien kautta. Motivaatio ja tehokkuus organisaation sisällä voivat olla huonoja. Saneeraustarve tai supistamistarve voidaan havaita, paitsi tunnuslukuja laskemalla, myös aikaisemmin näkyvistä oireista ja harkinnanvaraisista tekijöistä. Kasvun haitat voivat tulla esiin.
Yrityksen muuttuvat operatiiviset suunnittelu- ja valvontajärjestelmät voivat kiinnittää huomion supistamistarpeisiin. Yritys voi esim. ottaa käyttöön tasobudjetoinnin tai omaksua Juuri-oikeaan-tarpeeseen -menetelmiä.
Portfoliomallien mukaan yritys jakautuu useisiin liikeyksiköihin, joista toisia on kasvatettava ja joitakin on vastaavasti supistettava, tai ne on poistettava kokonaan portfoliosta. Jotkin liikeyksiköt siis tarvitsevat supistumisstrategiaa.
Elinkaarimallien mukaan jokaiselle tuotteelle, tuoteryhmälle ja toimialalle, ja niiden mukaan erikoistuneille yrityksille tai liiketoimintayksiköille, koittaa ennen pitkää supistumisvaihe ja loppuvaihe. Tällöin tarvitaan supistumisstrategiaa.
Supistumisstrategian tarve voi tulla myös osittain yrityksen ULKOPUOLELTA, siten että heikot signaalit vaikuttavat välillisesti, yrityksen ja sen sidosryhmien subjektiivisten arvioiden kautta, yrityksen päämääriin ja strategioihin. Ympäristön riskit ja epävarmuus vaativat sopeutumiskykyä, myös supistumiskykyä. Tämä liittyy joustavuuden kehittämiseen.
Selvimmin ja voimakkaimmin supistumisstrategian tarve syntyy yrityksen ulkopuolelta tulevissa paineissa. Ympäristön muutokset voivat tapahtua rauhallisesti tai yllättäen, tai etukäteen ennakoidut riskimahdollisuudet voivat toteutua. - Toisaalta yrityksellä voi olla entuudestaankin, ilman supistumisstrategian kehittämistä, voimavaroja, joilla vaikuttaa supistumispaineita vastaan. (Ks. kuvio 25).
Tarjonta yrityksen toimialalla muuttuu. Nykyiset kilpailijat saavat suhteellisia etuja ja parantavat kilpailuasemaansa. Raaka-aineista voi syntyä pulaa tai alihankkijoilta voi tulla kustannuspaineita. Poliittiset, sosiaaliset, teknilliset ja taloudelliset ulkoympäristön tekijät aiheuttavat paineita yritykselle tai koko alalle. Alalle tulee uusia yrityksiä tai tuotteille syntyy uusia korvikkeita. Syntyy ylikapasiteettia, myyntihinnat laskevat, toimiala tulee kannattamattomaksi.
Kustannusten ja hintojen nousu vähentää hintajouston kautta asiakkaiden määrää ja ostomääriä, eli laskee kysyntää, mikä aiheuttaa myös ylikapasiteettia. Poliittiset ja taloudelliset tekijät aiheuttavat erityisesti väliaikaista, joskus pitkäaikaistakin kysynnän laskua koko toimialalla. Sosiaaliset ja väestötekijät sekä teknillinen kehitys aiheuttavat elinkaaren päättymisen, markkinoiden kyllästymisen, sekä pysyviä supistumispaineita. Keskittyneet ostajat voivat myös painostaa yritystä. Syntyy supistumispaineita, joiden vuoksi tarvitaan supistumisstrategiaa.
Yrityksen supistuminen on liian usein poikkeustapaus, johon yritys ei ole valmistautunut, vaan päätyy ainoastaan jonkin kriisin, yrityksen olemassaoloa järkyttävän tapahtuman johdosta. Näiden kriisien syynä ovat yhtä hyvin yrityksen sisäiset heikkoudet kuin ulkoiset paineetkin, joten molempia, sisäisistä syistä tapahtuvaa saneerausta sekä supistumispaineita jollakin toimialalla on mielekästä käsitellä yhdessä. (Toisaalta niitä on kyllä ollut monesti tapana käsitellä erillisinä.)
Kriisien välttämiseksi yrityksen olisi syytä kiinnittää huomiota sopeutumis- ja supistumismahdollisuuksiin. Tämä voi tapahtua järjestelmällisesti kehittämällä supistumisstrategiamallia.
Ajatusmallina supistumisstrategiamalli pyrkii muodostamaan yrityksen joustavuutta ja sopeutumiskykyä parantavan jatkuvan prosessin: kun yritys kiinnittää huomiota supistumistarpeisiin ja -mahdollisuuksiin, yritys parantaa mahdollisuuksiaan sopeutua ja muuttua jatkuvasti. Jo ensimmäinen askel tähän suuntaan, supistumisstrategiamallin kehittämistarpeeseen johtavien syiden havaitseminen on hyödyllinen sinänsä. Se voi saada yrityksen havaitsemaan joitakin tulossa olevia ongelmia aikaisemmin ja järjestelmällisemmin kuin muutoin tapahtuisi.
Erityisesti supistuvilla toimialoilla, mutta myös sisäisistä syistä, yrityksen olisi löydettävä vaihtoehtoja kasvupäämäärälle. Kannattavuuteen ja toisaalta uusiin, erikoisiin, epäsovinnaisiin ideoihin olisi kiinnitettävä enemmän huomiota. Tällöin supistuminen liittyy yrityksen päämääriin, kannattavuus-, tehokkuus- ja joustavuuspäämääriä sivuten ja yhdistäen.
Kun supistumisstrategiamallia sitten ryhdytään kehittämään, pyritään supistumisen syiden järjestelmälliseen analyysiin, supistumispaineissa olevalle yritykselle käyttökelpoisten strategiavaihtoehtojen kehittämiseen, näiden strategiavaihtoehtojen vertailuun eri tilanteissa, ja niistä tehtävään valintaan.
Konkreettisimmin yrityksen supistumisstrategiamalli koostuu joukosta vaihtoehtosuunnitelmia (varasuunnitelmia), täydennettynä analyysivälineillä (matriisimalleilla ja jäsennetyillä analyyseillä) valinnan tekemiseksi niistä. Supistumisstrategiamalliin liittyy myös yrityksen ja ympäristön, erityisesti supistumissyiden, analyysiä ja heikkojen signaalien seuraamista.
4.1 SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMISTAVOITTEEN SYNTYMINEN
Jokainen yritys noudattaa alusta alkaen ja kaiken aikaa jotakin strategiaa tai yhdistelmää strategioista, tietoisesti tai tiedostamattomasti. Erilaisia strategioita ja niiden yhdistelmiä, sekä alastrategioita ja taktiikkoja, voidaan muodostaa lukemattomin tavoin, joten niitä ei voida erotella tyhjentävästi.
Strategiat liittyvät jollakin tavoin yrityksen erilaisiin päämääriin, joita ovat esim. 1) kannattavuus- eli tuottopäämäärä, 2) kasvu, 3) stabiilisuus ja riskin välttäminen, 4) tehokkuus, 5) joustavuus, 6) yhteiskunnalliset ja muut päämäärät.
Voidaan kysyä, miten yritys päätyy kehittämään supistumisstrategiaa? (Ks. kuvio 25.)
Kuvio 25. Supistumisstrategiamallin kehittämistavoitteeseen johtavat syyt
(YRITYS /liiketoimintayksikkö /alayksikkö)
Yrityspolitiikka
Yrityksen sidosryhmät
Uusi näkemys, Oivallukset, Skenaariot, Heikot signaalit
Yrittäjyys, innovointi, riskinotto
Pienuuden kilpailuetu
Yrityksen nykytilan arviointi
TOIMINTA-AJATUS, PÄÄMÄÄRÄT, Tavoitteet
STRATEGIAT
KASVUSTRATEGIA
STABIILISUUS
KANNATTAVUUS
TEHOKKUUS
JOUSTAVUUS
MUUT STRATEGIAT
Investointi- ja kassavirtalaskelmat
Herkkyysanalyysi
Suunnittelu- ja valvontajärjestelmät
Tasobudjetointi
JOT-menetelmät
Saneeraus, Organisaation ongelmat, Harkinta
Portfoliomallit
Elinkaarimallit
Ympäristön riskit, Epävarmuus
SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMINEN
***
SUPISTUMISPAINEET (Ympäristö)
- Ympäristön paineet (- ympäristön mahdollisuudet)
- Kilpailijoiden paine
- Uudet korvikkeet
- Poliittiset, sosiaaliset, teknilliset ja taloudelliset paineet
- Raaka-ainepula
- Väliaikaiset häiriöt
- Riskien toteutuminen
- Yllätykset
- Kysynnän supistuminen
- Jne.
YRITYKSEN VOIMAVARAT (Yritys)
+ Yrityksen kilpailuedut
+ Innovaatiot
+ Vastavoimat, ympäristön muokkaus, vaikuttaminen
+ Resurssipuskurit
+ Joustavuus
+ Vaihtoehtosuunnitelmat
+ Kyky kriisitoimintaan
+ Markkinaosuuden lisäys
+ Jne.
*
Supistumisstrategian tarve voi syntyä ensinnäkin yrityksen SISÄLTÄ:
Kasvustrategiasta ja kaikista muistakin strategioista voidaan siirtyä supistumisstrategiaan
silloin, kun investointilaskelmat ja kassavirtalaskelmat osoittavat supistumisen, investointien purkamisen, divestoinnit jne. kannattavimmaksi vaihtoehdoksi. Tällöin havaitaan ongelma, johon supistumisstrategia on vastaus, tai havaitaan positiivinen mahdollisuus, jonka supistumisstrategia tarjoaa.
Toisaalta erityisesti joustavuus-päämäärään liittyviin strategioihin kuuluu muutoinkin supistumisstrategian kehittäminen vaihtoehtostrategiaksi. Lisäksi tehokkuuteen ja kannattavuuteen liittyvät strategiat vaativat saneerausmahdollisuuksien tutkimista. Yhteiskunnalliset ja muut päämäärät voivat myös tukea joskus supistumisvaihtoehtoa.
Supistumisstrategiaan voidaan päätyä myös uuden päämäärän, näkemyksen ja oivalluksen kautta. Yrittäjyys, subjektiivinen riskinotto sekä innovointi vaikuttavat strategiavalintoihin Yritys saattaa oivaltaa jonkinlaisen pienuuteen liittyvän kilpailuedun.
Yrityksen toiminta-ajatus ja päämäärät, sekä niiden kautta strategiat, saavat uusia vaikutteita yrityksen sidosryhmiltä yrityksen sisältä ja yrityksen ympäristöstä. Sidos-ryhmien etu (esim. kontrollointimahdollisuuden säilyttäminen) saattaa joskus edellyttää yrityksen pienuutta.
Yrityksen nykytilan arviointi voi johtaa supistumistarpeen havaitsemiseen muutoinkin kuin investointi- ja kassavirta-laskelmien kautta. Motivaatio ja tehokkuus organisaation sisällä voivat olla huonoja. Saneeraustarve tai supistamistarve voidaan havaita, paitsi tunnuslukuja laskemalla, myös aikaisemmin näkyvistä oireista ja harkinnanvaraisista tekijöistä. Kasvun haitat voivat tulla esiin.
Yrityksen muuttuvat operatiiviset suunnittelu- ja valvontajärjestelmät voivat kiinnittää huomion supistamistarpeisiin. Yritys voi esim. ottaa käyttöön tasobudjetoinnin tai omaksua Juuri-oikeaan-tarpeeseen -menetelmiä.
Portfoliomallien mukaan yritys jakautuu useisiin liikeyksiköihin, joista toisia on kasvatettava ja joitakin on vastaavasti supistettava, tai ne on poistettava kokonaan portfoliosta. Jotkin liikeyksiköt siis tarvitsevat supistumisstrategiaa.
Elinkaarimallien mukaan jokaiselle tuotteelle, tuoteryhmälle ja toimialalle, ja niiden mukaan erikoistuneille yrityksille tai liiketoimintayksiköille, koittaa ennen pitkää supistumisvaihe ja loppuvaihe. Tällöin tarvitaan supistumisstrategiaa.
Supistumisstrategian tarve voi tulla myös osittain yrityksen ULKOPUOLELTA, siten että heikot signaalit vaikuttavat välillisesti, yrityksen ja sen sidosryhmien subjektiivisten arvioiden kautta, yrityksen päämääriin ja strategioihin. Ympäristön riskit ja epävarmuus vaativat sopeutumiskykyä, myös supistumiskykyä. Tämä liittyy joustavuuden kehittämiseen.
Selvimmin ja voimakkaimmin supistumisstrategian tarve syntyy yrityksen ulkopuolelta tulevissa paineissa. Ympäristön muutokset voivat tapahtua rauhallisesti tai yllättäen, tai etukäteen ennakoidut riskimahdollisuudet voivat toteutua. - Toisaalta yrityksellä voi olla entuudestaankin, ilman supistumisstrategian kehittämistä, voimavaroja, joilla vaikuttaa supistumispaineita vastaan. (Ks. kuvio 25).
Tarjonta yrityksen toimialalla muuttuu. Nykyiset kilpailijat saavat suhteellisia etuja ja parantavat kilpailuasemaansa. Raaka-aineista voi syntyä pulaa tai alihankkijoilta voi tulla kustannuspaineita. Poliittiset, sosiaaliset, teknilliset ja taloudelliset ulkoympäristön tekijät aiheuttavat paineita yritykselle tai koko alalle. Alalle tulee uusia yrityksiä tai tuotteille syntyy uusia korvikkeita. Syntyy ylikapasiteettia, myyntihinnat laskevat, toimiala tulee kannattamattomaksi.
Kustannusten ja hintojen nousu vähentää hintajouston kautta asiakkaiden määrää ja ostomääriä, eli laskee kysyntää, mikä aiheuttaa myös ylikapasiteettia. Poliittiset ja taloudelliset tekijät aiheuttavat erityisesti väliaikaista, joskus pitkäaikaistakin kysynnän laskua koko toimialalla. Sosiaaliset ja väestötekijät sekä teknillinen kehitys aiheuttavat elinkaaren päättymisen, markkinoiden kyllästymisen, sekä pysyviä supistumispaineita. Keskittyneet ostajat voivat myös painostaa yritystä. Syntyy supistumispaineita, joiden vuoksi tarvitaan supistumisstrategiaa.
Yrityksen supistuminen on liian usein poikkeustapaus, johon yritys ei ole valmistautunut, vaan päätyy ainoastaan jonkin kriisin, yrityksen olemassaoloa järkyttävän tapahtuman johdosta. Näiden kriisien syynä ovat yhtä hyvin yrityksen sisäiset heikkoudet kuin ulkoiset paineetkin, joten molempia, sisäisistä syistä tapahtuvaa saneerausta sekä supistumispaineita jollakin toimialalla on mielekästä käsitellä yhdessä. (Toisaalta niitä on kyllä ollut monesti tapana käsitellä erillisinä.)
Kriisien välttämiseksi yrityksen olisi syytä kiinnittää huomiota sopeutumis- ja supistumismahdollisuuksiin. Tämä voi tapahtua järjestelmällisesti kehittämällä supistumisstrategiamallia.
Ajatusmallina supistumisstrategiamalli pyrkii muodostamaan yrityksen joustavuutta ja sopeutumiskykyä parantavan jatkuvan prosessin: kun yritys kiinnittää huomiota supistumistarpeisiin ja -mahdollisuuksiin, yritys parantaa mahdollisuuksiaan sopeutua ja muuttua jatkuvasti. Jo ensimmäinen askel tähän suuntaan, supistumisstrategiamallin kehittämistarpeeseen johtavien syiden havaitseminen on hyödyllinen sinänsä. Se voi saada yrityksen havaitsemaan joitakin tulossa olevia ongelmia aikaisemmin ja järjestelmällisemmin kuin muutoin tapahtuisi.
Erityisesti supistuvilla toimialoilla, mutta myös sisäisistä syistä, yrityksen olisi löydettävä vaihtoehtoja kasvupäämäärälle. Kannattavuuteen ja toisaalta uusiin, erikoisiin, epäsovinnaisiin ideoihin olisi kiinnitettävä enemmän huomiota. Tällöin supistuminen liittyy yrityksen päämääriin, kannattavuus-, tehokkuus- ja joustavuuspäämääriä sivuten ja yhdistäen.
Kun supistumisstrategiamallia sitten ryhdytään kehittämään, pyritään supistumisen syiden järjestelmälliseen analyysiin, supistumispaineissa olevalle yritykselle käyttökelpoisten strategiavaihtoehtojen kehittämiseen, näiden strategiavaihtoehtojen vertailuun eri tilanteissa, ja niistä tehtävään valintaan.
Konkreettisimmin yrityksen supistumisstrategiamalli koostuu joukosta vaihtoehtosuunnitelmia (varasuunnitelmia), täydennettynä analyysivälineillä (matriisimalleilla ja jäsennetyillä analyyseillä) valinnan tekemiseksi niistä. Supistumisstrategiamalliin liittyy myös yrityksen ja ympäristön, erityisesti supistumissyiden, analyysiä ja heikkojen signaalien seuraamista.
3.7.5 Diffuusio, yrityksen pilkkominen
3.7.5 Diffuusio, yrityksen pilkkominen
Diffuusio tarkoittaa fuusion vastakohtaa. Kun fuusiossa sulautetaan yhteen kaksi tai useampia yrityksiä, diffuusiossa sitä vastoin paloitellaan yksi yritys useammiksi yrityksiksi. Diffuusion ja yrityskaupan, divestoinnin, raja ei ole täysin selvä, mutta yleensä diffuusiossa katsotaan entisen omistussuhteen säilyvän ainakin osittaisena.
Verotuksessa saavutettava säästöt ovat suosineet fuusioita (ennen konserniavustuksen hyväksymistä verotuksessa). Yhdeksi yritykseksi sulautettuna toisen liiketoimintayksikön tappiot ja toisen liikeyksikön voitot kumoavat toisiaan. Toisaalta organisaatioiden toiminta voisi olla tehokkaampaa itsenäisinä yhtiöinä ilman fuusiota.
Hajottamalla vanhoja, suuria monitoimialayhtiöitä useiksi, mahdollisimman itsenäisiksi yrityksiksi on saavutettavissa suurempi päätöksenteon itsenäisyys ja suurempi tehokkuus Liian suurten yritysten kokonaisuutta ja sen osia on vaikeaa hallita, yritykset kangistuvat, ja tavoitteet hämärtyvät. Paloittelun tarvetta on pienehköissäkin yrityksissä.
Yhteiskunnan monimutkaistuminen, ympäristön levottomuus, muutosten lisääntyminen ja sopeutuminen vaativat entistä herkemmin heikkoihin signaaleihin reagoivia yritysmuotoja.
Byrokratiaa pyritään korvaamaan "ad-hoc-kratialla" (erikoisprojekti- tai tilapäistehtävävaltaisuudella), jolloin raamin kaltainen holding-yhtiö koordinoi lukuisten väliaikaisten, ympäristön muutosten mukaan käyttöön otettavien tai käytöstä poistettavien työyksiköiden työn. Tällöin muodostetaan yritysryhmittymiä pikemminkin kuin ympäröidään liikeyksikköjä tiukasti yhdeksi yritykseksi.
Rakentamalla yritysryhmittymiin verkko pieniä yrityksiä ja organisaatioita, saadaan autonomisempia, mutta yhteisiä intressejä omaavia liittolaisia vaikutettaessa ympäristöön ja yhteiskunnallisiin säätelymekanismeihin. Samalla jaetaan vastuuta ja valtaa pienempiin ja paikallisempiin yksiköihin, jotka voivat paremmin arvioida ja ottaa riskejä omilla alueillaan, eikä niiden tappio jollakin alueella haittaa toimintaa muualla tai huononna muiden yksikköjen imagoa.
Yksityiskohtaisemmin eritellen varsinainen diffuusio, jo olemassa olevan yrityksen paloittelu, tarjoaa seuraavanlaisia etuja:
1) yhteistyö muiden yritysten kanssa helpottuu. Yhteistyön peruste on yleensä jossakin yksittäisessä, yhteisessä toimialassa tai liikeideassa, eikä koko suuryrityksen muodostamassa toimialojen kasautumassa. Näin ollen toimialayksikön olisi helpompaa tehdä yhteistyötä omalla vastuullaan, kierrättämättä asioita suuryrityksen keskushallinnon kautta. Tällöin juridisen vastuun yhtä hyvin kuin toiminnallisen ja operatiivisen vastuun olisi yhdistyttävä yhdessä yksikössä. Vain itsenäinen yhtiö pystyy riittävästi tähän.
2) toimialarationalisointi ja rakennemuutos helpottuu. Mahdollisimman irrallisia paloja on helpointa järjestellä uusiksi yhdistelmiksi. Kilpailukyky ja tehokkuus paranevat.
3) edelliseen liittyen: itsenäinen yhtiö on helpompi myydä kuin liiketoimintayksikkö tai tuotantolinja. Työntekijöiden työllisyyden kannalta yksiköistä voi muodostua entistä haavoittuvampia.
4) motivointi organisaatiossa paranee. Eri yksiköt yksilöllistyvät omien tarpeittensa mukaan, esim. erilaiset palkkausjärjestelmät on helpompaa ottaa käyttöön itsenäisissä yhtiöissä kuin yhden yrityksen puitteissa. Selkeä valta, vastuu ja liikkuma-alue motivoi aiempien liikeyksikköjen uusia, itsenäisempiä yritysjohtajia, ja ympäristön arvonanto heitä kohtaan nousee.
5) eri liikeyksiköt saavat oman selkeän tuotekuvansa ja maineensa jäämättä suuryrityksen varjoon, ja ne voivat myös ottaa omia riskejään. Jonkin yksittäisen liikeidean ympärille voidaan saada uusia osakkaita. Perustettaessa uusi yhtiö, jokin uusi osakas voi sijoittaa siihen helpommin myös kiinteää omaisuutta.
Suomessa diffuusioille on ollut verotuksesta aiheutuneita esteitä: leimavero, sekä tulovero (varausten purkautuessa) ja liikevaihtovero. Ruotsissa diffuusioita on (nimityksellä "bolagisering" "osakeyhtiöittäminen") tehty enemmän.
Diffuusio on eräs mahdollinen keino pyrittäessä lisäämään yrityksen sisäistä joustavuutta. Toisaalta esim. perheyritys voidaan haluta pitää suvun käsissä, yrittäjä-perheenjäsenten itsensä toteuttamisen halun ym. ei-rahallisten päämäärien takia. Tällöin yritys voidaan koettaa säilyttää "yritysryhmänä", byrokratisoitumattomana ja organisaatioltaan yrittäjäkeskeisenä, diffuusion ja ehkä joidenkin divestointien avulla.
VIITTEET:
Andersson 1986.
Illi 1986, 74-77.
Toffler 1985, 97. 123. 138.
Diffuusio tarkoittaa fuusion vastakohtaa. Kun fuusiossa sulautetaan yhteen kaksi tai useampia yrityksiä, diffuusiossa sitä vastoin paloitellaan yksi yritys useammiksi yrityksiksi. Diffuusion ja yrityskaupan, divestoinnin, raja ei ole täysin selvä, mutta yleensä diffuusiossa katsotaan entisen omistussuhteen säilyvän ainakin osittaisena.
Verotuksessa saavutettava säästöt ovat suosineet fuusioita (ennen konserniavustuksen hyväksymistä verotuksessa). Yhdeksi yritykseksi sulautettuna toisen liiketoimintayksikön tappiot ja toisen liikeyksikön voitot kumoavat toisiaan. Toisaalta organisaatioiden toiminta voisi olla tehokkaampaa itsenäisinä yhtiöinä ilman fuusiota.
Hajottamalla vanhoja, suuria monitoimialayhtiöitä useiksi, mahdollisimman itsenäisiksi yrityksiksi on saavutettavissa suurempi päätöksenteon itsenäisyys ja suurempi tehokkuus Liian suurten yritysten kokonaisuutta ja sen osia on vaikeaa hallita, yritykset kangistuvat, ja tavoitteet hämärtyvät. Paloittelun tarvetta on pienehköissäkin yrityksissä.
Yhteiskunnan monimutkaistuminen, ympäristön levottomuus, muutosten lisääntyminen ja sopeutuminen vaativat entistä herkemmin heikkoihin signaaleihin reagoivia yritysmuotoja.
Byrokratiaa pyritään korvaamaan "ad-hoc-kratialla" (erikoisprojekti- tai tilapäistehtävävaltaisuudella), jolloin raamin kaltainen holding-yhtiö koordinoi lukuisten väliaikaisten, ympäristön muutosten mukaan käyttöön otettavien tai käytöstä poistettavien työyksiköiden työn. Tällöin muodostetaan yritysryhmittymiä pikemminkin kuin ympäröidään liikeyksikköjä tiukasti yhdeksi yritykseksi.
Rakentamalla yritysryhmittymiin verkko pieniä yrityksiä ja organisaatioita, saadaan autonomisempia, mutta yhteisiä intressejä omaavia liittolaisia vaikutettaessa ympäristöön ja yhteiskunnallisiin säätelymekanismeihin. Samalla jaetaan vastuuta ja valtaa pienempiin ja paikallisempiin yksiköihin, jotka voivat paremmin arvioida ja ottaa riskejä omilla alueillaan, eikä niiden tappio jollakin alueella haittaa toimintaa muualla tai huononna muiden yksikköjen imagoa.
Yksityiskohtaisemmin eritellen varsinainen diffuusio, jo olemassa olevan yrityksen paloittelu, tarjoaa seuraavanlaisia etuja:
1) yhteistyö muiden yritysten kanssa helpottuu. Yhteistyön peruste on yleensä jossakin yksittäisessä, yhteisessä toimialassa tai liikeideassa, eikä koko suuryrityksen muodostamassa toimialojen kasautumassa. Näin ollen toimialayksikön olisi helpompaa tehdä yhteistyötä omalla vastuullaan, kierrättämättä asioita suuryrityksen keskushallinnon kautta. Tällöin juridisen vastuun yhtä hyvin kuin toiminnallisen ja operatiivisen vastuun olisi yhdistyttävä yhdessä yksikössä. Vain itsenäinen yhtiö pystyy riittävästi tähän.
2) toimialarationalisointi ja rakennemuutos helpottuu. Mahdollisimman irrallisia paloja on helpointa järjestellä uusiksi yhdistelmiksi. Kilpailukyky ja tehokkuus paranevat.
3) edelliseen liittyen: itsenäinen yhtiö on helpompi myydä kuin liiketoimintayksikkö tai tuotantolinja. Työntekijöiden työllisyyden kannalta yksiköistä voi muodostua entistä haavoittuvampia.
4) motivointi organisaatiossa paranee. Eri yksiköt yksilöllistyvät omien tarpeittensa mukaan, esim. erilaiset palkkausjärjestelmät on helpompaa ottaa käyttöön itsenäisissä yhtiöissä kuin yhden yrityksen puitteissa. Selkeä valta, vastuu ja liikkuma-alue motivoi aiempien liikeyksikköjen uusia, itsenäisempiä yritysjohtajia, ja ympäristön arvonanto heitä kohtaan nousee.
5) eri liikeyksiköt saavat oman selkeän tuotekuvansa ja maineensa jäämättä suuryrityksen varjoon, ja ne voivat myös ottaa omia riskejään. Jonkin yksittäisen liikeidean ympärille voidaan saada uusia osakkaita. Perustettaessa uusi yhtiö, jokin uusi osakas voi sijoittaa siihen helpommin myös kiinteää omaisuutta.
Suomessa diffuusioille on ollut verotuksesta aiheutuneita esteitä: leimavero, sekä tulovero (varausten purkautuessa) ja liikevaihtovero. Ruotsissa diffuusioita on (nimityksellä "bolagisering" "osakeyhtiöittäminen") tehty enemmän.
Diffuusio on eräs mahdollinen keino pyrittäessä lisäämään yrityksen sisäistä joustavuutta. Toisaalta esim. perheyritys voidaan haluta pitää suvun käsissä, yrittäjä-perheenjäsenten itsensä toteuttamisen halun ym. ei-rahallisten päämäärien takia. Tällöin yritys voidaan koettaa säilyttää "yritysryhmänä", byrokratisoitumattomana ja organisaatioltaan yrittäjäkeskeisenä, diffuusion ja ehkä joidenkin divestointien avulla.
VIITTEET:
Andersson 1986.
Illi 1986, 74-77.
Toffler 1985, 97. 123. 138.
3.7.4 Pienuus kilpailuetuna supistuvilla markkinoilla
3.7.4 Pienuus kilpailuetuna supistuvilla markkinoilla
Markkinoiden supistuminen edellyttää toimialan yritysten määrän vähenemistä markkinaosuustaistelussa ja/tai niiden koon supistumista. Strategiat kilpailla aggressiivisesti tai poistua alalta tai supistua voidaan valita ulkoisissa paineissa, mutta ennakolta voidaan myös tutkia mitä mahdollisuuksia tarjoaa pieni markkinaosuus supistuvilla markkinoilla: olisiko se turvallisempi vaihtoehto kuin taistelu markkinaosuudesta tai poistuminen alalta.
Suuri markkinaosuus merkitsee massateollisuudessa yleensä alhaisia yksikkökustannuksia ja tarjoaa siten kilpailuedun. Tuotteiden ollessa differoidumpia markkinaosuuden merkitys pienenee. Samaten harvoin ostetuilla tuotteilla kustannusten suhteellinen tärkeys voi olla merkityksetönkin.
Erilaistetun tuotteen korkea suhteellinen laatu ja sen avulla nostettu hinta on etu, joka korvaa osittain suurtuotannon alhaisten kustannusten etua, vaikka tuottoisinta olisikin yhdistää molemmat edut. Differointi ja alhaiset kustannukset ovat periaatteessa vastakohtaisia vaihtoehtoja, mutta keskittymällä riittävän kapeaan segmenttiin tai markkinarakoon ne voidaan yhdistää (ks. kuvio 20). Kun yrityksen tuotemerkki erilaistetaan muiden yritysten tuotteista riittävästi ja sille määritellään oma erityinen markkinarakonsa, voidaan pienestäkin tuotemerkistä paradoksaalisesti tehdä markkinaosuusjohtaja omalla pienellä erityisalallaan.
Toisaalta taas suuruuden edut voidaan monissa tapauksissa saavuttaa jo suhteellisen pienellä koolla, jonka jälkeen ne eivät lisäänny. Koon kasvattamisella voidaan kuitenkin sen sijaan etsiä stabiilisuutta levottomassa ympäristössä. Pienen markkinaosuuden omaavan yrityksen menestymisen mahdollisuuksia parantaakin, jos ympäristö on stabiili.
Useimmilla toimialoilla on kaikkina aikoina, myös supistumisvaiheessa, pieniäkin yrityksiä, jotka menestyvät. Kaikkien BCG:n kasvu/markkinaosuus-matriisin "koiriksi" luokittelemien liikeyksiköiden divestointi tai likvidointi kannattavasti ei ole mahdollista.
BGG:n kasvu/markkinaosuus-matriisia täydennetään joskus negatiivisen kasvun lokeroilla, lempinimiltään "saavi" (lypsylehmän alapuolella) ja "alakynnessä oleva" (koiran alapuolella), joiden erona on yrityksen markkinaosuuden suuruus (ks. kuvio 24). "Alakynnessä olevasta" voi tulla helpommin saavi kuin koirasta lypsylehmä, koska kilpailijat jättävät helpommin supistuvan alan.
Kuvio 24. Negatiivisella kasvulla täydennetty BCG:n
Kasvu/markkinaosuusmatriisi (Barksdale & Harris 1982, 79.)
Markkinoiden kasvu (ylhäältä alas):
1) Alhainen 1a, 1b
2) Korkea 2a, 2b
3) Alhainen 3a, 3b
4) Negatiivinen 4a, 4b
(supistuva)
Suhteellinen markkinaosuus (vasemmalta oikealle):
a) Suuri, b) Pieni
Ruuduissa 1a ja 1b: "Lapsi"
Ruudussa 2a "Tähti", 2b "Ongelmalapsi"
Ruudussa 3a "Lypsylehmä", 3b "Koira"
Ruudussa 4a "Saavi" (Bucket), 4b "Alakynnessä oleva" (Underdog) TAI
Ruudussa 4a "Sotahevonen" (Warhorse), 4b "Dodo".
Gelb (1982) käyttää nimityksiä "Bucket" ja "Underdog", kun taas
Barksdale & Harris (1982) käyttävät nimityksiä "Warhorse" ja "Dodo",
*
Menestyksellisiä strategioita supistuville aloille ja niillä oleville pienille liikeyksiköille on tutkittu erityisesti PIMS-aineistölla. PIMS-tutkimusten laatua rajoittaa kuitenkin mm. se seikka, että useimmat liikeyksiköt PIMS-aineistossa ovat suuryritysten liiketoimintayksikköjä, joilla on suuryritysten resurssit tarpeen vaatiessa tasapainottavana tukenaan. PIMS:in etuna on valmis, laaja data-aineisto.
Supistuvilla aloilla on eräässä PIMS-tutkimuksessa (Robinson 1986, 74.) havaittu olevan kasvualoihin verrattuna vähemmän markkinointia, tutkimusta ja tuotekehitystä, sekä alhaisempi voittoprosentti (Return on Sales), mutta myös alhaisempi pääomavaltaisuus (johtuen esim. suhteellisen vanhoista tehdaslaitoksista), ja tämän vuoksi sijoitetun pääoman tuottoaste on yhtä hyvä kuin kasvualoilla.
Supistuvia aloja voidaan tutkia myös ryhmitellen seuraavasti:
a) keskittyneillä markkinoilla 1-2 yritystä dominoi, ja vallitsee suuruuden edut; sitä vastoin
kun on b) paljon kilpailijoita, ala on differoitunut mitä lukuisimmin tavoin, eikä millään yrityksellä ole juuri suuruuden etuja eikä dominoivaa asemaa, ja c) edellisten välimuodoksikaan määriteltävässä ryhmässä ei juuri esiinny eroja suurten ja pienten yritysten keskimääräisessä voitollisuudessa ja kassavirrassa.
Edellisestä päätellen markkinaosuus ei ole yksin ratkaiseva tekijä supistuvilla ajoilla, vaan muut tekijät (esim. kilpailijoiden määrä ja asiakkaiden voima), ovat yhtä vaikuttavia.
Hyvä kannattavuus on mahdollista epäsuotuisassakin ympäristössä ja menestykseen johtavilla strategioilla on yhteisiä piirteitä. Menestystekijöitä supistuvilla aloilla ovat:
1) markkinaosuus. Johtoasema alalla on hyödyllinen ja tärkeä, muttei välttämätön menestystekijä, jos tuotanto ja jakelu ovat muuten riittävän tehokkaita.
2) alhainen pääomavaltaisuus. Pääomavaltaisuus on tärkeä kannattavuuteen vaikuttava seikka, yhtä hyvin kuin markkinaosuuskin, vaikka vain markkinaosuutta on korostettu portfoliomalleissa.
3) differointi, innovointi, korkea suhteellinen laatu ja laadun parantaminen. Laadun vaikutus kannattavuuteen (ROI-mitalla) on selvintä juuri taantuvilla aloilla. Hintasotaa on vältettävä.
4) alhaiset kustannukset, tuotannon ja jakelun tehokkuuden jatkuva, systemaattinen parantaminen uusien investointien sijasta. Taantuvillakin aloilla tapahtuu tiheästi muutoksia tuotantoprosessissa, jakelussa ja tuotteessa itsessään. Mainonta ei yleensä ole kannattavaa enää supistumisvaiheessa, vaan hintoja ja mainoskuluja olisi alennettava.
5) Jäljellä olevien kasvurakojen löytäminen, mikä vaatii luovuutta ja näkemystä. (Esim. uusien tuotteiden ostamisen lykkääntyessä entisten kunnossapitotoiminta lisääntyy.) Jokaisella supistuvalla alalla on yksittäisiä tuotemerkkejä, jotka eivät omalta osaltaan ole supistumisvaiheessa.
Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten menestymistä on tutkittu erikseen. Tällaisia yrityksiä suosii:
1) alan kasvamattomuus, nollakasvu. Stabiilisuus on hyödyllisempi ympäristötekijä kuin suurten yritysten poissaolo alalta. Supistuminen lisää levottomuutta alalla, nopeita tuote- ja tuotantomuutoksia ja kilpailua johtoasemasta joidenkin kilpailijoiden poistuessa alalta.
2) tuotemuutosten vähyys, sillä se ei houkuttele uusia kilpailijoita. Muutokset vaativat pieneltä yritykseltä liikaa tuotekehityskuluja ja tuotantolaitosten uusimista ennen taloudellisen pitoajan loppumista.
3) tuotteen kulutustavaraluonne - tiheään tapahtuvat ostokset - jolloin ostajien kokemus tuotteen suorituskyvystä ja luotettavuudesta vaikuttaa enemmän kuin markkinajohtajan tuotemerkki. Nopeampi varaston kiertonopeus alentaa lisäksi suhteellista pääoman tarvetta.
4) suuri arvonlisäys kyseisessä tuotantoketjun vaiheessa, leveät katemarginaalit puskureina kustannusten nousua tai hintojen alenemista vastaan.
5) teollisuuden osien tuotannossa: sopimukset, vahva suhde valikoituneisiin asiakkaisiin ja painotus heille tärkeisiin tekijöihin, jolloin mainonta (jossa on suuret suuruudenedut) on vähemmän tärkeää, ja myyntimäärä ja tuotantomäärä kustannuksineen voidaan ennakoida paremmin.
Alallaan pienen yrityksen (tai liiketoimintayksikön) keinot parantaa menestymistään ovat:
1) voimakas keskittyminen ympäristöerojen mukaan johonkin markkinarakoon, jossa yrityksellä on erityisiä vahvuuksia, eli yritys ei tee kaikkea. Vertikaalista integroitumista on vältettävä sisäisen joustavuuden ylläpitämiseksi. Yrityksen on keskityttävä kannattavuuteen eikä markkinaosuuteen, ja erikoistumiseen eikä diversifioitumiseen.
2) tutkimus- ja kehitystoimintaa on rajoitettava ja käytettävä tehokkaasti lyhyellä aikavälillä hyödyllisimpään tuotantokustannusten alentamiseen, perustutkimuksen sijasta. Tuotekehittelyssä olisi pyrittävä asiakkaita lähelle ja yhteistyöhön heidän kanssaan, räätälöintiin.
3) hyvän laadun maine.
4) keskimääräiset tai matalat hinnat suhteessa korkeaan laatuun.
5) alhaiset myynti- ja valmistuskustannukset, korkea kapasiteetin käyttöaste, suuri tuottavuus, tehokkuus omalla kapealla linjallaan.
6) alhainen pääomavaltaisuus.
Huonon tuloksen alallaan pienelle yritykselle tuovat seuraavanlaiset strategiat (jotka ovat paljolti samanlaisia kuin strategiat, jotka sitä vastoin suuren markkinaosuuden omaaville yrityksille ovat menestyksellisiä): keskittyminen segmenttiin puuttuu, yrityksellä on leveä valikoima tuotemalleja, paljon mainontaa ja myynninedistystä ja tutkimus- ja kehitystoimintaa, aggressiivista kilpailua monilla rintamilla, ja yritys integroituu vertikaalisesti, mikä vaatii lisää resursseja.
Pieni koko voi olla yritykselle kilpailuetu, yhdistyessään tehokkuuteen ja kapeaan erikoistumiseen, ja/tai suureen sisäiseen joustavuuteen.
Esimerkiksi laajalti tappiollisessa terästeollisuudessa ovat pienet, teräsromua uudelleen jalostavat "minitehtaat" osoittautuneet kannattaviksi. Pienuutensa vuoksi ne ovat voineet siirtyä joustavasti uuden tekniikan käyttöönottoon, niiden työvoimakustannukset ovat alhaisia ja niiden markkinat tarkasti määritellyt.
Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten kilpailukyvyllä on myös yleistä merkitystä pienten maiden yrityksille, koska hyvin monet niistä olisivat "koiria" talouden kansainvälistymisen tehdessä toimialoista maailmanlaajuisia.
Alueellinenkin erikoistuminen, läheisemmät yhteydet asiakkaisiin, on silti säilyttänyt merkitystään ja tarjoaa edelleen mahdollisen kilpailuedun, osana muuta tarpeellista erikoistumista.
Taloudellisen kasvun vähittäinen muodonmuutos määrällisestä kasvusta enemmän laadulliseksi kasvuksi tukee myös pienuuden kilpailuetua. Tekniikan kehitys on sirottanut tehokkuutta niin, että yhä pienempiä ja erikoistuneempia sarjoja on mahdollista valmistaa tehokkaasti, ja samalla kysyntäkin muuttuu monin tavoin, monilla aloilla yhä yksilöllisemmäksi ja monimuotoisemmaksi, kaivaten hajautunutta luovuutta.
VIITTEET:
Barksdale & Harris 1982, 79. 75-76.
Christensen ym. 1982, 14.
Drucker 1981, 58.
Gelb 1982, 8. 11.
Hall 1980, 80-81. 77. 75. (Oma tutkimusaineistonsa)
Hamermesh ym. 1978, 95. 99-100.
Hamermesh & Silk 1981, 163-164. (Oma tutkimusaineistonsa)
MacMillan ym. 1982, 752.
Pfeffer & Salancik 1978, 135. 138.
Robinson 1986, 74-75. 77. (PIMS-tutkimusaineisto)
Wakerly 1984, 95.
Woo & Cooper 1981, 301. 305. 315.
Woo & Cooper 1982, 108-113.
Markkinoiden supistuminen edellyttää toimialan yritysten määrän vähenemistä markkinaosuustaistelussa ja/tai niiden koon supistumista. Strategiat kilpailla aggressiivisesti tai poistua alalta tai supistua voidaan valita ulkoisissa paineissa, mutta ennakolta voidaan myös tutkia mitä mahdollisuuksia tarjoaa pieni markkinaosuus supistuvilla markkinoilla: olisiko se turvallisempi vaihtoehto kuin taistelu markkinaosuudesta tai poistuminen alalta.
Suuri markkinaosuus merkitsee massateollisuudessa yleensä alhaisia yksikkökustannuksia ja tarjoaa siten kilpailuedun. Tuotteiden ollessa differoidumpia markkinaosuuden merkitys pienenee. Samaten harvoin ostetuilla tuotteilla kustannusten suhteellinen tärkeys voi olla merkityksetönkin.
Erilaistetun tuotteen korkea suhteellinen laatu ja sen avulla nostettu hinta on etu, joka korvaa osittain suurtuotannon alhaisten kustannusten etua, vaikka tuottoisinta olisikin yhdistää molemmat edut. Differointi ja alhaiset kustannukset ovat periaatteessa vastakohtaisia vaihtoehtoja, mutta keskittymällä riittävän kapeaan segmenttiin tai markkinarakoon ne voidaan yhdistää (ks. kuvio 20). Kun yrityksen tuotemerkki erilaistetaan muiden yritysten tuotteista riittävästi ja sille määritellään oma erityinen markkinarakonsa, voidaan pienestäkin tuotemerkistä paradoksaalisesti tehdä markkinaosuusjohtaja omalla pienellä erityisalallaan.
Toisaalta taas suuruuden edut voidaan monissa tapauksissa saavuttaa jo suhteellisen pienellä koolla, jonka jälkeen ne eivät lisäänny. Koon kasvattamisella voidaan kuitenkin sen sijaan etsiä stabiilisuutta levottomassa ympäristössä. Pienen markkinaosuuden omaavan yrityksen menestymisen mahdollisuuksia parantaakin, jos ympäristö on stabiili.
Useimmilla toimialoilla on kaikkina aikoina, myös supistumisvaiheessa, pieniäkin yrityksiä, jotka menestyvät. Kaikkien BCG:n kasvu/markkinaosuus-matriisin "koiriksi" luokittelemien liikeyksiköiden divestointi tai likvidointi kannattavasti ei ole mahdollista.
BGG:n kasvu/markkinaosuus-matriisia täydennetään joskus negatiivisen kasvun lokeroilla, lempinimiltään "saavi" (lypsylehmän alapuolella) ja "alakynnessä oleva" (koiran alapuolella), joiden erona on yrityksen markkinaosuuden suuruus (ks. kuvio 24). "Alakynnessä olevasta" voi tulla helpommin saavi kuin koirasta lypsylehmä, koska kilpailijat jättävät helpommin supistuvan alan.
Kuvio 24. Negatiivisella kasvulla täydennetty BCG:n
Kasvu/markkinaosuusmatriisi (Barksdale & Harris 1982, 79.)
Markkinoiden kasvu (ylhäältä alas):
1) Alhainen 1a, 1b
2) Korkea 2a, 2b
3) Alhainen 3a, 3b
4) Negatiivinen 4a, 4b
(supistuva)
Suhteellinen markkinaosuus (vasemmalta oikealle):
a) Suuri, b) Pieni
Ruuduissa 1a ja 1b: "Lapsi"
Ruudussa 2a "Tähti", 2b "Ongelmalapsi"
Ruudussa 3a "Lypsylehmä", 3b "Koira"
Ruudussa 4a "Saavi" (Bucket), 4b "Alakynnessä oleva" (Underdog) TAI
Ruudussa 4a "Sotahevonen" (Warhorse), 4b "Dodo".
Gelb (1982) käyttää nimityksiä "Bucket" ja "Underdog", kun taas
Barksdale & Harris (1982) käyttävät nimityksiä "Warhorse" ja "Dodo",
*
Menestyksellisiä strategioita supistuville aloille ja niillä oleville pienille liikeyksiköille on tutkittu erityisesti PIMS-aineistölla. PIMS-tutkimusten laatua rajoittaa kuitenkin mm. se seikka, että useimmat liikeyksiköt PIMS-aineistossa ovat suuryritysten liiketoimintayksikköjä, joilla on suuryritysten resurssit tarpeen vaatiessa tasapainottavana tukenaan. PIMS:in etuna on valmis, laaja data-aineisto.
Supistuvilla aloilla on eräässä PIMS-tutkimuksessa (Robinson 1986, 74.) havaittu olevan kasvualoihin verrattuna vähemmän markkinointia, tutkimusta ja tuotekehitystä, sekä alhaisempi voittoprosentti (Return on Sales), mutta myös alhaisempi pääomavaltaisuus (johtuen esim. suhteellisen vanhoista tehdaslaitoksista), ja tämän vuoksi sijoitetun pääoman tuottoaste on yhtä hyvä kuin kasvualoilla.
Supistuvia aloja voidaan tutkia myös ryhmitellen seuraavasti:
a) keskittyneillä markkinoilla 1-2 yritystä dominoi, ja vallitsee suuruuden edut; sitä vastoin
kun on b) paljon kilpailijoita, ala on differoitunut mitä lukuisimmin tavoin, eikä millään yrityksellä ole juuri suuruuden etuja eikä dominoivaa asemaa, ja c) edellisten välimuodoksikaan määriteltävässä ryhmässä ei juuri esiinny eroja suurten ja pienten yritysten keskimääräisessä voitollisuudessa ja kassavirrassa.
Edellisestä päätellen markkinaosuus ei ole yksin ratkaiseva tekijä supistuvilla ajoilla, vaan muut tekijät (esim. kilpailijoiden määrä ja asiakkaiden voima), ovat yhtä vaikuttavia.
Hyvä kannattavuus on mahdollista epäsuotuisassakin ympäristössä ja menestykseen johtavilla strategioilla on yhteisiä piirteitä. Menestystekijöitä supistuvilla aloilla ovat:
1) markkinaosuus. Johtoasema alalla on hyödyllinen ja tärkeä, muttei välttämätön menestystekijä, jos tuotanto ja jakelu ovat muuten riittävän tehokkaita.
2) alhainen pääomavaltaisuus. Pääomavaltaisuus on tärkeä kannattavuuteen vaikuttava seikka, yhtä hyvin kuin markkinaosuuskin, vaikka vain markkinaosuutta on korostettu portfoliomalleissa.
3) differointi, innovointi, korkea suhteellinen laatu ja laadun parantaminen. Laadun vaikutus kannattavuuteen (ROI-mitalla) on selvintä juuri taantuvilla aloilla. Hintasotaa on vältettävä.
4) alhaiset kustannukset, tuotannon ja jakelun tehokkuuden jatkuva, systemaattinen parantaminen uusien investointien sijasta. Taantuvillakin aloilla tapahtuu tiheästi muutoksia tuotantoprosessissa, jakelussa ja tuotteessa itsessään. Mainonta ei yleensä ole kannattavaa enää supistumisvaiheessa, vaan hintoja ja mainoskuluja olisi alennettava.
5) Jäljellä olevien kasvurakojen löytäminen, mikä vaatii luovuutta ja näkemystä. (Esim. uusien tuotteiden ostamisen lykkääntyessä entisten kunnossapitotoiminta lisääntyy.) Jokaisella supistuvalla alalla on yksittäisiä tuotemerkkejä, jotka eivät omalta osaltaan ole supistumisvaiheessa.
Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten menestymistä on tutkittu erikseen. Tällaisia yrityksiä suosii:
1) alan kasvamattomuus, nollakasvu. Stabiilisuus on hyödyllisempi ympäristötekijä kuin suurten yritysten poissaolo alalta. Supistuminen lisää levottomuutta alalla, nopeita tuote- ja tuotantomuutoksia ja kilpailua johtoasemasta joidenkin kilpailijoiden poistuessa alalta.
2) tuotemuutosten vähyys, sillä se ei houkuttele uusia kilpailijoita. Muutokset vaativat pieneltä yritykseltä liikaa tuotekehityskuluja ja tuotantolaitosten uusimista ennen taloudellisen pitoajan loppumista.
3) tuotteen kulutustavaraluonne - tiheään tapahtuvat ostokset - jolloin ostajien kokemus tuotteen suorituskyvystä ja luotettavuudesta vaikuttaa enemmän kuin markkinajohtajan tuotemerkki. Nopeampi varaston kiertonopeus alentaa lisäksi suhteellista pääoman tarvetta.
4) suuri arvonlisäys kyseisessä tuotantoketjun vaiheessa, leveät katemarginaalit puskureina kustannusten nousua tai hintojen alenemista vastaan.
5) teollisuuden osien tuotannossa: sopimukset, vahva suhde valikoituneisiin asiakkaisiin ja painotus heille tärkeisiin tekijöihin, jolloin mainonta (jossa on suuret suuruudenedut) on vähemmän tärkeää, ja myyntimäärä ja tuotantomäärä kustannuksineen voidaan ennakoida paremmin.
Alallaan pienen yrityksen (tai liiketoimintayksikön) keinot parantaa menestymistään ovat:
1) voimakas keskittyminen ympäristöerojen mukaan johonkin markkinarakoon, jossa yrityksellä on erityisiä vahvuuksia, eli yritys ei tee kaikkea. Vertikaalista integroitumista on vältettävä sisäisen joustavuuden ylläpitämiseksi. Yrityksen on keskityttävä kannattavuuteen eikä markkinaosuuteen, ja erikoistumiseen eikä diversifioitumiseen.
2) tutkimus- ja kehitystoimintaa on rajoitettava ja käytettävä tehokkaasti lyhyellä aikavälillä hyödyllisimpään tuotantokustannusten alentamiseen, perustutkimuksen sijasta. Tuotekehittelyssä olisi pyrittävä asiakkaita lähelle ja yhteistyöhön heidän kanssaan, räätälöintiin.
3) hyvän laadun maine.
4) keskimääräiset tai matalat hinnat suhteessa korkeaan laatuun.
5) alhaiset myynti- ja valmistuskustannukset, korkea kapasiteetin käyttöaste, suuri tuottavuus, tehokkuus omalla kapealla linjallaan.
6) alhainen pääomavaltaisuus.
Huonon tuloksen alallaan pienelle yritykselle tuovat seuraavanlaiset strategiat (jotka ovat paljolti samanlaisia kuin strategiat, jotka sitä vastoin suuren markkinaosuuden omaaville yrityksille ovat menestyksellisiä): keskittyminen segmenttiin puuttuu, yrityksellä on leveä valikoima tuotemalleja, paljon mainontaa ja myynninedistystä ja tutkimus- ja kehitystoimintaa, aggressiivista kilpailua monilla rintamilla, ja yritys integroituu vertikaalisesti, mikä vaatii lisää resursseja.
Pieni koko voi olla yritykselle kilpailuetu, yhdistyessään tehokkuuteen ja kapeaan erikoistumiseen, ja/tai suureen sisäiseen joustavuuteen.
Esimerkiksi laajalti tappiollisessa terästeollisuudessa ovat pienet, teräsromua uudelleen jalostavat "minitehtaat" osoittautuneet kannattaviksi. Pienuutensa vuoksi ne ovat voineet siirtyä joustavasti uuden tekniikan käyttöönottoon, niiden työvoimakustannukset ovat alhaisia ja niiden markkinat tarkasti määritellyt.
Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten kilpailukyvyllä on myös yleistä merkitystä pienten maiden yrityksille, koska hyvin monet niistä olisivat "koiria" talouden kansainvälistymisen tehdessä toimialoista maailmanlaajuisia.
Alueellinenkin erikoistuminen, läheisemmät yhteydet asiakkaisiin, on silti säilyttänyt merkitystään ja tarjoaa edelleen mahdollisen kilpailuedun, osana muuta tarpeellista erikoistumista.
Taloudellisen kasvun vähittäinen muodonmuutos määrällisestä kasvusta enemmän laadulliseksi kasvuksi tukee myös pienuuden kilpailuetua. Tekniikan kehitys on sirottanut tehokkuutta niin, että yhä pienempiä ja erikoistuneempia sarjoja on mahdollista valmistaa tehokkaasti, ja samalla kysyntäkin muuttuu monin tavoin, monilla aloilla yhä yksilöllisemmäksi ja monimuotoisemmaksi, kaivaten hajautunutta luovuutta.
VIITTEET:
Barksdale & Harris 1982, 79. 75-76.
Christensen ym. 1982, 14.
Drucker 1981, 58.
Gelb 1982, 8. 11.
Hall 1980, 80-81. 77. 75. (Oma tutkimusaineistonsa)
Hamermesh ym. 1978, 95. 99-100.
Hamermesh & Silk 1981, 163-164. (Oma tutkimusaineistonsa)
MacMillan ym. 1982, 752.
Pfeffer & Salancik 1978, 135. 138.
Robinson 1986, 74-75. 77. (PIMS-tutkimusaineisto)
Wakerly 1984, 95.
Woo & Cooper 1981, 301. 305. 315.
Woo & Cooper 1982, 108-113.
3.7.3 Joustavuus syklisissä vaihteluissa
3.7.3 Joustavuus syklisissä vaihteluissa
Kasvuunkin pyrkivä yritys joutuu väistämättä kohtaamaan joinakin aikoina nollakasvun tai supistumisen jaksoja. Tällöin yritys viimeistään keskittyy kannattavuuteen tai löytää monimutkaisemmin ilmastuja päämääriä, esim. "löytää tarve ja täyttää se; palvella markkinoiden tarpeita mahdollisimman tehokkaasti". Yritys pyrkii myös säilyttämään resursseja, jotka mahdollistavat tehokkaan toiminnan uusien kasvumahdollisuuksien taas ilmaantuessa tulevaisuudessa.
Yrityksen olisi syytä kehittää ajoissa joustavuuskykyä helpottamaan sopeutumista ajoittain toistuviin väliaikaisiin häiriöihin, syklisiin vaihteluihin, kuten kausi- ja suhdannevaihteluihin, tai pitkäaikaiseenkin muutokseen. Joustavuus voi olla ulkoista tai sisäistä.
Ulkoisesti joustavalla yrityksellä on horisontaalisesti erilaisia markkinoita, erilaisia tuotteita eri hintaryhmissä ja erilaisia valmistustekniikoita. Yrityksellä voi olla itsenäisiä eri yksikköjä, joiden suhdannekierrot ovat toinen toisensa kumoavia: toisen supistuessa toinen kasvaa, toisen voitot kumoavat toisen tappioita vuorotellen. Mahdollisimman irralliset, toiminnallisesti etäiset yksiköt, joita yhdistää lähinnä vain rahoitus, ovat kuitenkin ristiriidassa synergiatavoitteiden kanssa.
Vertikaalisesti ulkoinen joustavuus merkitsee erilaisia jakeluteitä, logistiikassa läpimenoajan ja laatuominaisuuksien hallitsemista (kuten esim. JOT-ajattelu ja sen levittäminen alihankkijoihin), sekä neuvotteluvoimaa asiakkaiden kanssa.
Ulkoinen joustavuus on siis pelkistetysti
a) diversifioitumista (horisontaalisesti) ja
b) yrityksen neuvottelu- ja järjestelyvoimaa sidosryhmiensä kanssa (vertikaalisesti).
Esim. metsäteollisuudessa voimakkaan vertikaalisesti (omista metsistä korkeaan jalostusasteeseen) integroituneiden yritysten kilpailuvoima ja kannattavuus säilyy hyvänä joustavasti, suhdanteista riippumatta, kun taas vähemmän integroituneiden yritysten kannattavuus heilahtelee voimakkaasti, ylös suhdannenousussa ja alas suhdanteiden laskiessa. (Ruotsalaisesta tutkimuksesta Brandes 1983,17. Suomessa vaikuttaa olevan samoin.)
Sisäisen joustavuuden kannalta integroitumista pitäisi välttää, mutta esim. selluloosan valmistuksen kaltaiseen massatuotantoon vaaditaan suuria, sisäisesti joustamattomia investointeja, eikä riittävän vahvaa neuvotteluasemaa vertikaalisesti ole ollut saatavissa ilman omaa integroitumista.
Sisäinen joustavuus merkitsee yrityksen voimavarojen muunneltavuutta, mahdollisuutta käyttää niitä vaihtoehtoisilla tavoilla ja siirtää niitä eri yksiköiden välillä. Voimavarat ovat rahallisia, aineellisia, inhimillistä osaamista ja organisaation systeemejä.
Muutokset voimavaratyypistä toiseen tapahtuvat periaatteessa vain rahallisten voimavarojen kautta. Rahoituksellinen likviditeetti (tulorahoitus = voitto + poistot; sekä investointien purkaminen, divestoinnit) on keskeistä myös yhdistävänä tekijänä ulkoisen ja sisäisen joustavuuden välillä. Sisäinen joustavuus on nimittäin samansuuntaista synergian kanssa ja siten osittain vastakohtaista horisontaaliselle ulkoiselle joustavuudelle, sillä liiketoimintayksiköiden itsenäisyys vähentää muiden kuin rahallisten resurssien siirtämismahdollisuutta yksiköiden välillä.
Yritys voi lisätä sisäistä joustavuuttaan samalla tavoin kuin esim. alentaa joiltakin markkinoilta poistumisen esteitään tai divestoinnin esteitään: yritys käyttää erikoistuneiden koneiden ja tehtaiden sijasta monipuolisempaa tekniikkaa, yleiskoneita ja pienempiä koneita, yleensä kalliimmin kustannuksin, mutta joustavammin.
Yritys myös vuokraa (leasing-)koneita mieluummin kuin ostaa niitä, sekä käyttää useita alihankkijoita välttääkseen vertikaalista integroitumista, vaikka alihankkijoiden saama voitto tuleekin silloin yrityksen lisäkuluksi. Yritys välttää erikoissitoumuksia esim. tuotekehittelyyn ja seurailee muiden kehittämää tekniikkaa, tai toisissa tapauksissa myy lisenssejä ulkomaille.
Joustavuutta voidaan myös varata yritykseen kasaamalla hyvinä kausina ylimääräisiä resursseja puskurivarastoiksi, eli ylläpitämällä alikäytettyjä voimavaroja ja jättämällä liikkumavaraa (slack'ia) tehokkuuteen. Tällainen menettely tasoittaa syklisiä ja satunnaisia vaihteluita ja kätkee niitä, mutta nostaa kustannuksin jolloin joustavuus on ristiriidassa kannattavuuden kanssa.
Sisäinen joustavuus on siis toisaalta
a) kaikkien erikoistuneiden resurssien minimoimista, kaikkien sitoumusten ja investointien rajoittamista ja supistamista, mutta toisaalta sisäisen joustavuuden välineenä käytetään myös
b) varastopuskureita, sijoituksia alikäytettyihin voimavaroihin.
Nuo sisäisen joustavuuden eri puolet yhdistäisi ääritapaus, jossa kaikki yrityksen voimavarat olisivat pelkästään likvidissä rahamuodossa - eli yritys olisi muutettu rahaksi.
Sisäistä joustavuutta mitataan usein rahallisena likviditeettinä velkaantumisasteella tai "current ratiolla" eli (rahoitusomaisuus + vaihto-omaisuus) / (tilivelat + lyhytaikaiset velat). Sisäistä joustavuutta voidaan myös (paremminkin) mitata "rahamääränä, joka olisi käytettävissä yritysostoihin tai muihin sijoituksiin" eli: likvidit nettovarat + velansaamiskyky + ylimääräisen kassavirran odotukset esim. divestoinneista. Likviditeettiin vaikuttavat myös mahdollisuudet jouduttaa tulovirtoja aikaisemmaksi tai lykätä menovirtoja myöhemmiksi.
"Objektiivisten", numerollisten mittausten (esim. "kolmen suurimman asiakkaan prosentuaalinen osuus myynnistä" - Aaker & Mascarenhas 1984, 78. luettelee 37 erilaista mittalukua.) lisäksi voidaan tehdä lukuisia subjektiivisempia, sanallisia arviointeja joustavuudesta (sekä ulkoisesta että sisäisestä), esim. "työntekijöiden mahdollisuudet löytää työtä muualta" tai "jakelukanavien vaihtamismahdollisuus". (Aaker & Mascarenhas 1984, 79. listaa 36 vastaavanlaista arviointikohtaa.) Aiemminkin kuvatut divestoinnin esteet ovat myös joustavuuden esteitä.
Riittävän joustavuuden aikaansaaminen on helpompaa, jos tulevat vaihtelut voidaan ennustaa ja niiden kehityskulkuja voidaan ennakoida, niin että joustavuuden tarve tiedetään. Mutta joustavuutta tarvitaan myös epävarmuutta ja yllätyksiä vastaan. Tällaisen joustavuuden aiheuttamia kustannuksia olisi verrattava kriisitilanteilta välttymisen hyötyihin, kerrottuna kriisiin joutumisen todennäköisyyksillä.
Yrityksen suunnittelutoimi on joustavaa, jos suunnitelmia voidaan korjata ja niiden toteuttamista sopeuttaa nopeasti olosuhteiden muuttuessa. Vaihtoehtosuunnitelmien laatiminen lisää joustavuutta rajallisen suuruisissa muutoksissa, mutta herkästi reagoiva suunnittelu edellyttää myös muutosten havainnointia aikaisin ja resurssien kohdistamista mahdollisimman vähän sitovasti.
Erityistapauksena suhdannevaihteluita voisi toisaalta tasoittaa, jos suuryritysten investointisuunnittelu reagoisi jäykemmin niihin. Näin ei kuitenkaan erään tutkimuksen (Kallfass 1981, kohteenaan länsisaksalaiset suuryritykset) mukaan tapahdu, vaan suuryrityksetkin kärjistävät suhdannevaihteluita reaktioillaan, ja vakauttamispyrkimykset jäävät julkisen vallan tehtäväksi.
Joustavuus on yrityksen kykyä sopeutua nopeasti supistumispaineisiin joutumatta kriisiin, kasvaa ja supistua (väliaikaisenkin) tilanteen mukaan. "Terve yritys elää laajeten ja supistuen, kasvaen ja muuttuen, investoiden ja divestoiden." (Vignola 1974, 8.)
Kehitettäessä yrityksen joustavuutta täytyy eri toimialojen ja yrityksen ympäristön olosuhteista riippuen painottaa joustavuuden eri muotoja. Pienelle yritykselle on sisäinen joustavuus helpommin mahdollista kuin ulkoinen joustavuus ja myös erityisen tärkeää, kilpailukeinona suurten yritysten ulkoisen joustavuuden ja suuruuden etujen rinnalla.
Yrityksen on myös valittava sopivia ja mahdollisia lukemattomista yksittäisistä joustavuuden vaihtoehdoista (esim. olisiko nykyiselle raaka-aineelle olemassa vaihtoehtoa, jota voitaisiin ehkä käyttää raaka-ainepulan ilmaantuessa?)
VIITTEET:
Aaker & Mascarenhas 1984, 75-80.
Basil & Cook 1974, 138.
Brandes 1983, 17.
Donaldson 1969, 70.
Funkhouser & Rothberg 1985, 15-16.
Harrigan 1982 b, 47.
Kallfass 1981, 2. 193.
Lahti 1983, 88. 91. 73.
Lahti 1985, 149.
Mäkinen 1976 45.
Vignola 1974, 8.
Kasvuunkin pyrkivä yritys joutuu väistämättä kohtaamaan joinakin aikoina nollakasvun tai supistumisen jaksoja. Tällöin yritys viimeistään keskittyy kannattavuuteen tai löytää monimutkaisemmin ilmastuja päämääriä, esim. "löytää tarve ja täyttää se; palvella markkinoiden tarpeita mahdollisimman tehokkaasti". Yritys pyrkii myös säilyttämään resursseja, jotka mahdollistavat tehokkaan toiminnan uusien kasvumahdollisuuksien taas ilmaantuessa tulevaisuudessa.
Yrityksen olisi syytä kehittää ajoissa joustavuuskykyä helpottamaan sopeutumista ajoittain toistuviin väliaikaisiin häiriöihin, syklisiin vaihteluihin, kuten kausi- ja suhdannevaihteluihin, tai pitkäaikaiseenkin muutokseen. Joustavuus voi olla ulkoista tai sisäistä.
Ulkoisesti joustavalla yrityksellä on horisontaalisesti erilaisia markkinoita, erilaisia tuotteita eri hintaryhmissä ja erilaisia valmistustekniikoita. Yrityksellä voi olla itsenäisiä eri yksikköjä, joiden suhdannekierrot ovat toinen toisensa kumoavia: toisen supistuessa toinen kasvaa, toisen voitot kumoavat toisen tappioita vuorotellen. Mahdollisimman irralliset, toiminnallisesti etäiset yksiköt, joita yhdistää lähinnä vain rahoitus, ovat kuitenkin ristiriidassa synergiatavoitteiden kanssa.
Vertikaalisesti ulkoinen joustavuus merkitsee erilaisia jakeluteitä, logistiikassa läpimenoajan ja laatuominaisuuksien hallitsemista (kuten esim. JOT-ajattelu ja sen levittäminen alihankkijoihin), sekä neuvotteluvoimaa asiakkaiden kanssa.
Ulkoinen joustavuus on siis pelkistetysti
a) diversifioitumista (horisontaalisesti) ja
b) yrityksen neuvottelu- ja järjestelyvoimaa sidosryhmiensä kanssa (vertikaalisesti).
Esim. metsäteollisuudessa voimakkaan vertikaalisesti (omista metsistä korkeaan jalostusasteeseen) integroituneiden yritysten kilpailuvoima ja kannattavuus säilyy hyvänä joustavasti, suhdanteista riippumatta, kun taas vähemmän integroituneiden yritysten kannattavuus heilahtelee voimakkaasti, ylös suhdannenousussa ja alas suhdanteiden laskiessa. (Ruotsalaisesta tutkimuksesta Brandes 1983,17. Suomessa vaikuttaa olevan samoin.)
Sisäisen joustavuuden kannalta integroitumista pitäisi välttää, mutta esim. selluloosan valmistuksen kaltaiseen massatuotantoon vaaditaan suuria, sisäisesti joustamattomia investointeja, eikä riittävän vahvaa neuvotteluasemaa vertikaalisesti ole ollut saatavissa ilman omaa integroitumista.
Sisäinen joustavuus merkitsee yrityksen voimavarojen muunneltavuutta, mahdollisuutta käyttää niitä vaihtoehtoisilla tavoilla ja siirtää niitä eri yksiköiden välillä. Voimavarat ovat rahallisia, aineellisia, inhimillistä osaamista ja organisaation systeemejä.
Muutokset voimavaratyypistä toiseen tapahtuvat periaatteessa vain rahallisten voimavarojen kautta. Rahoituksellinen likviditeetti (tulorahoitus = voitto + poistot; sekä investointien purkaminen, divestoinnit) on keskeistä myös yhdistävänä tekijänä ulkoisen ja sisäisen joustavuuden välillä. Sisäinen joustavuus on nimittäin samansuuntaista synergian kanssa ja siten osittain vastakohtaista horisontaaliselle ulkoiselle joustavuudelle, sillä liiketoimintayksiköiden itsenäisyys vähentää muiden kuin rahallisten resurssien siirtämismahdollisuutta yksiköiden välillä.
Yritys voi lisätä sisäistä joustavuuttaan samalla tavoin kuin esim. alentaa joiltakin markkinoilta poistumisen esteitään tai divestoinnin esteitään: yritys käyttää erikoistuneiden koneiden ja tehtaiden sijasta monipuolisempaa tekniikkaa, yleiskoneita ja pienempiä koneita, yleensä kalliimmin kustannuksin, mutta joustavammin.
Yritys myös vuokraa (leasing-)koneita mieluummin kuin ostaa niitä, sekä käyttää useita alihankkijoita välttääkseen vertikaalista integroitumista, vaikka alihankkijoiden saama voitto tuleekin silloin yrityksen lisäkuluksi. Yritys välttää erikoissitoumuksia esim. tuotekehittelyyn ja seurailee muiden kehittämää tekniikkaa, tai toisissa tapauksissa myy lisenssejä ulkomaille.
Joustavuutta voidaan myös varata yritykseen kasaamalla hyvinä kausina ylimääräisiä resursseja puskurivarastoiksi, eli ylläpitämällä alikäytettyjä voimavaroja ja jättämällä liikkumavaraa (slack'ia) tehokkuuteen. Tällainen menettely tasoittaa syklisiä ja satunnaisia vaihteluita ja kätkee niitä, mutta nostaa kustannuksin jolloin joustavuus on ristiriidassa kannattavuuden kanssa.
Sisäinen joustavuus on siis toisaalta
a) kaikkien erikoistuneiden resurssien minimoimista, kaikkien sitoumusten ja investointien rajoittamista ja supistamista, mutta toisaalta sisäisen joustavuuden välineenä käytetään myös
b) varastopuskureita, sijoituksia alikäytettyihin voimavaroihin.
Nuo sisäisen joustavuuden eri puolet yhdistäisi ääritapaus, jossa kaikki yrityksen voimavarat olisivat pelkästään likvidissä rahamuodossa - eli yritys olisi muutettu rahaksi.
Sisäistä joustavuutta mitataan usein rahallisena likviditeettinä velkaantumisasteella tai "current ratiolla" eli (rahoitusomaisuus + vaihto-omaisuus) / (tilivelat + lyhytaikaiset velat). Sisäistä joustavuutta voidaan myös (paremminkin) mitata "rahamääränä, joka olisi käytettävissä yritysostoihin tai muihin sijoituksiin" eli: likvidit nettovarat + velansaamiskyky + ylimääräisen kassavirran odotukset esim. divestoinneista. Likviditeettiin vaikuttavat myös mahdollisuudet jouduttaa tulovirtoja aikaisemmaksi tai lykätä menovirtoja myöhemmiksi.
"Objektiivisten", numerollisten mittausten (esim. "kolmen suurimman asiakkaan prosentuaalinen osuus myynnistä" - Aaker & Mascarenhas 1984, 78. luettelee 37 erilaista mittalukua.) lisäksi voidaan tehdä lukuisia subjektiivisempia, sanallisia arviointeja joustavuudesta (sekä ulkoisesta että sisäisestä), esim. "työntekijöiden mahdollisuudet löytää työtä muualta" tai "jakelukanavien vaihtamismahdollisuus". (Aaker & Mascarenhas 1984, 79. listaa 36 vastaavanlaista arviointikohtaa.) Aiemminkin kuvatut divestoinnin esteet ovat myös joustavuuden esteitä.
Riittävän joustavuuden aikaansaaminen on helpompaa, jos tulevat vaihtelut voidaan ennustaa ja niiden kehityskulkuja voidaan ennakoida, niin että joustavuuden tarve tiedetään. Mutta joustavuutta tarvitaan myös epävarmuutta ja yllätyksiä vastaan. Tällaisen joustavuuden aiheuttamia kustannuksia olisi verrattava kriisitilanteilta välttymisen hyötyihin, kerrottuna kriisiin joutumisen todennäköisyyksillä.
Yrityksen suunnittelutoimi on joustavaa, jos suunnitelmia voidaan korjata ja niiden toteuttamista sopeuttaa nopeasti olosuhteiden muuttuessa. Vaihtoehtosuunnitelmien laatiminen lisää joustavuutta rajallisen suuruisissa muutoksissa, mutta herkästi reagoiva suunnittelu edellyttää myös muutosten havainnointia aikaisin ja resurssien kohdistamista mahdollisimman vähän sitovasti.
Erityistapauksena suhdannevaihteluita voisi toisaalta tasoittaa, jos suuryritysten investointisuunnittelu reagoisi jäykemmin niihin. Näin ei kuitenkaan erään tutkimuksen (Kallfass 1981, kohteenaan länsisaksalaiset suuryritykset) mukaan tapahdu, vaan suuryrityksetkin kärjistävät suhdannevaihteluita reaktioillaan, ja vakauttamispyrkimykset jäävät julkisen vallan tehtäväksi.
Joustavuus on yrityksen kykyä sopeutua nopeasti supistumispaineisiin joutumatta kriisiin, kasvaa ja supistua (väliaikaisenkin) tilanteen mukaan. "Terve yritys elää laajeten ja supistuen, kasvaen ja muuttuen, investoiden ja divestoiden." (Vignola 1974, 8.)
Kehitettäessä yrityksen joustavuutta täytyy eri toimialojen ja yrityksen ympäristön olosuhteista riippuen painottaa joustavuuden eri muotoja. Pienelle yritykselle on sisäinen joustavuus helpommin mahdollista kuin ulkoinen joustavuus ja myös erityisen tärkeää, kilpailukeinona suurten yritysten ulkoisen joustavuuden ja suuruuden etujen rinnalla.
Yrityksen on myös valittava sopivia ja mahdollisia lukemattomista yksittäisistä joustavuuden vaihtoehdoista (esim. olisiko nykyiselle raaka-aineelle olemassa vaihtoehtoa, jota voitaisiin ehkä käyttää raaka-ainepulan ilmaantuessa?)
VIITTEET:
Aaker & Mascarenhas 1984, 75-80.
Basil & Cook 1974, 138.
Brandes 1983, 17.
Donaldson 1969, 70.
Funkhouser & Rothberg 1985, 15-16.
Harrigan 1982 b, 47.
Kallfass 1981, 2. 193.
Lahti 1983, 88. 91. 73.
Lahti 1985, 149.
Mäkinen 1976 45.
Vignola 1974, 8.
3.7.2 Ennakoiva saneeraus
3.7.2 Ennakoiva saneeraus
Yrityksen sisäinen huono asioiden hoito todettiin tärkeimmäksi kriisiin johtavaksi syyksi, tutkittaessa kriisiin ajautuneita yrityksiä. Tämä korostaa yrityksen ennakoivan saneerauksen merkitystä.
Ennestään tehokkaalla yrityksellä on tavallaan entinen ihannetila säilytettävänään: organisaation toiminnan tehokkuus ei saisi herpaantua jatkossakaan. Toisaalta yrityksen täytyisi ylläpitää jatkuvaa sisäistä muutoskykyä, ollakseen valmis vastaamaan kilpailun paineisiin ja muihin ympäristön muutoksiin. "Mikään ei ole niin vaarallista kuin eilispäivän menestys" (Toffler 1985, 4.), rauhoittaessaan ja laannuttaessaan yritystä.
Yrityksen saavat muuttumaan joko
a) voimakkaat ulkoiset paineet, tai
b) voimakas sisäinen tyytymättömyys organisaatiossa, tai
c) johdomukainen suunnittelu.
Saneerausta vastauksena ulkoisiin paineisiin on jo käsitelty edellä (3.4.1 säästämisstrategia, 3.4.2 käännestrategia). Ennakoivaan saneeraukseen pääsemiseksi yrityksellä täytyisi olla selkeät kriteerit, joilla arvostella toiminnan tehokkuutta ja tarkoituksenmukaisuutta, sekä selvät päämäärät ja strategiat painottaa kannattavuutta ensisijaisesti ennen kasvua ja muita päämääriä.
Yrityksen sisäisen toiminnan tehokkuuden ja tarkoituksenmukaisuuden arvioimista varten on laadittu käsikirjoja (esim. Ratia 1980), joissa luetteloidaan lukuisasti erilaisia operationaalisten laiminlyöntien mahdollisuuksia ja "yritystautien oireita".
Yritystauteja ovat esim. uusiutumattomuus, rönsyily, tarpeeton kasvu, harkitsemattomat kokeilut, ohjaus- ja valvontajärjestelmien puutteet, liikkeenjohdon menetelmien ylikorostaminen, näivettyminen ja jääminen kehityksestä jälkeen, yritysjohdon pätemättömyys, liiallinen suhdetoiminta, vaatimattomuus ja alimitoitetut tavoitteet, henkilövaihdoksiin liittyvät ristiriidat, velkaantumistauti, veronkiertotauti, sekä kuluvuototauti. Lyhyenä esimerkkinä em. kuluvuototaudin kymmenistä oireista mainittakoon: raaka-aineen bruttokulutus on tuhlailevaa, varastohävikki korkea, raaka-aineen jätettä ja syntyvää romua ei hyödynnetä, poissaolot ovat yleisiä, ylitöitä tehdään paljon.
Edellä kuvatun kaltaisia luetteloita voidaan käyttää tarkistuslistoina havainnoitaessa, olisiko yrityksen toiminnan laadussa tapahtunut herpaantumista. Yritykselle nähdään tällöin olevan olemassa ihannemalli, terveen yrityksen malli, josta poikkeavan yrityksen katsotaan toimivan virheellisesti, mikäli poikkeamille ei ole erityisiä perusteita, ja mikäli poikkeamia on paljon.
Rahassa mitattavat ja laskennalliset kriteerit ovat toimintaa kuvaavia kriteerejä tarkempia ja yksiselitteisempiä yrityksen terveydentilan arvioimisessa. Toimintaan liittyvät oireet ovat kuitenkin tärkeitä siksi, että ne tulevat näkyviin yrityksessä aikaisemmin, edeltäen laskennallisten tunnuslukujen huononemista ja taloudellisia vaikeuksia. Ennakoivan saneerauksen olisi parasta tapahtua mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, ennen sijoitetun pääoman tuottoprosentin alenemista tai tappioiden syntymistä.
Budjetoinnissa ja muussakin suunnittelussa keskitytään usein toimintaan tuleviin lisäyksiin ja kasvuun, kun taas entistä toimintaa pidetään pysyvänä, annettuna tekijänä, joka sivuutetaan ilman tarkempaa huomiota. Tasobudjetointi eli nollapohjabudjetointi on kuitenkin budjetointimenetelmä, jossa kiinnitetään erityistä huomiota myös toimintojen supistamiseen ja karsimiseen vaihtoehtona niiden pitämiselle ennallaan tai kasvattamiselle.
Tasobudjetoinnissa
1) luokitellaan eri toiminnot,
2) määritetään kunkin toiminnan vaihtoehtoiset suoritustavat (esimerkiksi: keskittääkö / hajasijoittaako / siirtääkö ulkopuolisille / ym.)
3) esitetään vaihtoehtoiset suoritustasot (esim. montako: "1 / 2 / 3 kuljetusautoa?" tai "70 % / 100 % / 130 % nykyisestä suoritustasosta")
4) muodostetaan päätöspaketit:
a) minimipaketti (esim. "vähintään 1 auto"),
b) portaittaiset lisäpaketit (esim. "toinenkin auto - nykyinen taso" ja "kolmas auto - nykyistä suurempi määrä"). Kussakin päätöspaketissa selostetaan sen tavoite, tehtävän kuvaus, siitä saatavat hyödyt, paketin hyväksymättä jättämisen seuraukset, vaadittavat resurssit, vaihtoehtoiset toimintatavat ja suoritustasot kustannuksineen.
5) eri toimintojen lisäpaketit asetetaan tärkeysjärjestykseen (esim. onko toinen auto tärkeämpi kuin neljäs yksikkö jotakin muuta?)
6) päätöspakettien ja rahoitusrajoitusten avulla johdetaan kustannusbudjetti.
Tasobudjetointi kiinnittää huomiota kustannussäästöjen mahdollisuuksiin. Entistä useampia erilaisia vaihtoehtoja syntyy, myös vaihtoehtoja, joissa toimintoja supistetaan, ja resurssien eri käyttövaihtoehdot kilpailevat keskenään. Hylätyt lisäpakettivaihtoehdot jäävät varasuunnitelmiksi.
Tasobudjetoinnin haittoja on budjetoinnin työmäärän kasvaminen ainakin aluksi. Eri pakettien vertailussa keskenään on omat ongelmansa. Näin kuitenkin tullaan ottaneeksi huomioon kiinteiden kustannusten saneerausmahdollisuuksia säännöllisesti ja järjestelmällisesti.
"Juuri-Oikeaan-Tarpeeseen" eli JOT (Just-In-Time Production) on puolestaan tuotannon- ja toiminnanohjaukseen liittyvä ajattelutapa, jolla voi olla esimerkkiarvoa ihanteena monenlaisia yrityksiä saneerattaessa. Pohjimmiltaan JOT-tuotantotapa perustuu materiaalivirtojen tehostamiseen yrityksessä: kaikkia välivarastoja pienennetään ja tuotteen kulkua tuotantoprosessin läpi nopeutetaan. Tuotteet pyritään valmistamaan tasaisena, katkeamattomana virtana.
JOT-tuotannossa pyritään kaikkien turhien kustannusten eliminoimiseen ja pieniin yksiköihin. Joustavuutta sovitetaan tasaiseen, kiinteään tuotantovirtaan - ilman suurta ristiriitaa jouston ja kiinteyden välillä. Laatu nähdään keinoksi päästä alhaisiin kustannuksiin, eikä näiden vastakohdaksi. Kaikki tehtävät, jotka eivät nosta tuotteen jalostusarvoa, yritetään minimoida.
Tuotteen kysyntä ja myyntimäärä ensimmäisenä lähtökohtana JOT-tuotantoprosessin vaiheita tasapainotetaan tiheästi, aina edellinen jälkimmäisen vaiheen mukaisesti, jotta kunkin edellisen vaiheen tuotantomäärä vastaisi seuraavan vaiheen kysyntää. Kysynnän vaihteluihin reagoidaan nopeasti. Jokainen tuotannon osavaihe pitää seuraavaa osavaihetta asiakkaanaan.
Välivarastoja ei käytetä tasaavina, joustavina puskureina, vaan ihanteena on tasainen virta vaiheesta toiseen. Ääritavoitteena ovat yhden kappaleen sarjat ja nollan kappaleen jonot ja välivarastot.
JOT-ajattelutavassa varastoja ei pidetä varallisuutena, vaan velkana, jota ilman olisi kaikin keinoin pyrittävä tulemaan toimeen. Varastojen katsotaan vain kätkevän ongelmia (esim. laatuvirheissä, konerikoissa, myöhästyneissä toimituksissa, joustamattomuudessa), jotka pitäisi korjata. Minimiin supistettuja, käsillä olevia varastoja pystytään valvomaan visuaalisesti, jolloin ei tarvita varastokirjanpitoa eikä inventointeja.
JOT-ajattelun ihmissuhde-korostuksessa taas pyritään siihen, että henkilöstö on joustavaa ryhmätyöhenkistä, monitaitoista ja kokonaisvaltaisesti osallistuvaa. Ongelmien ilmaantuessa pullonkaulaksi johonkin tuotannon vaiheeseen, henkilöstöä siirtyy enemmän tähän vaiheeseen, poistamaan pullonkaulaa.
Laatuvirheiden ennaltaehkäisyn katsotaan maksavan vähemmän kuin jälkikäteisten korjausten. Laatuvirheet tarkastetaan ja korjataan välittömästi kussakin tuotantovaiheessa - seuraavan vaiheen vastaanottotarkastus tapahtuu edellisen valmistusvaiheen yhteydessä. Tuotteen laatu tehdään "kerralla valmiiksi", ei uusintakäsittelyin; korjaushenkilöstöä ja erillisiä laaduntarkastuksia ei siten tarvita.
Koko tuotantoprosessi pysäytetään, tai sitä hidastetaan, jos laatuongelmia ilmaantuu, ja prosessia nopeutetaan, kun laatu on oikeaa. Konerikkoja torjutaan maksimaalisella ehkäisevällä kunnossapidolla, eikä niihin varauduta välivarastoilla.
JOT-ajattelutapa tarjoaa haasteen yrityksen ennakoivalle saneeraukselle, pyrkiessään jatkuvaan kehitykseen joustavuudessa, sekä turhien investointien ja turhien kustannusten poistamisessa, missä kaikessa on saavutettu huomattavia tuloksia JOT-sovellutuksilla.
Pyrkimystä suureen sisäiseen joustokykyyn kuvaa japanilaisessa JOT-ajattelussa mm. sellainen näkemys, että myyntihintaa pidetään markkinatilanteen määrittämänä ja siten kiinteänä, voittoa samoin kiinteänä tavoitteena, ja tuotantokustannuksia muuttuvana tekijänä, joka joustaa markkinatilanteen aiheuttamien hintavaihteluiden seurauksena - kun taas perinteisesti länsimaissa myyntihintaa ja voittoa on pidetty muuttuvina tekijöinä, ja tuotantokustannuksia enemmän kiinteinä. (Hajime Yamashina, - Kurikka 1985, 102.)
Yritystautien välttäminen, tasobudjetointi sekä JOT-ajattelu ovat eräitä tapoja ylläpitää yrityksen tervettä kannattavuutta ja pyrkiä parantamaankin sitä. Haasteellisempi päämäärä yritykselle olisi jatkuva muutos ja pyrkimys olla kehityksen kärjessä, edellä muita.
Yritys voi omaksua toiminta-ajatuksensa osaksi pyrkimyksen "tarjota toimialallaan vain niitä tuotteita ja palveluita, joita muut yhtiöt eivät voi tarjota samalla kustannus- ja laatutasolla". Tällöin yritys siirtää toimintojaan alihankkijoille ja muille yhtiöille sitä mukaa kuin nämä vain saavuttavat kyvyn hoitaa kyseiset toiminnot (Toffler 1985, 112-113, esimerkkinään suuryhtiö AT&T, USA.)
Yritys voi näin säädellä kasvuaan, vähentää pääomantarvettaan, lisätä joustavuutta resurssien kohdistamisessa ja helpottaa johtamis-ongelmiaan, jakaen vastuutakin useammille ja saaden liittolaisia.
Uusiin liikeideoihin tai kehityshankkeisiin keskittyminen voi olla hyvin tuottoisaa, mutta toisaalta riskialtista. Yritykset jakaantuvatkin osittain muutoksen riskejä hanakammin ottaviin yrityksiin, esim. ns. kehitysyhtiöihin, jotka divestointeina myyvät tasaiseen, hyvään kannattavuuteen päässeet liikeyksiköt pois, niiden arvon noustua, sekä riskiä karttaviin, tasaisesti kannattavaan toimialaansa tyytyviin yrityksiin. Kypsällä alalla pysyminen ja perinteinen kasvusuunta on usein turvallisempaa lyhyellä aikavälillä, mutta jatkuva muutos voi olla sitä pitkällä aikavälillä.
Yrityksissä vallitsee myös osittain ristiriita toisaalta osakkeenomistajien välillä, jotka voivat hajottaessaan riskejä moneen osaan ottaa niitä enemmän, paremman kannattavuuden ja osakkeiden arvonnousua toivossa, ja toisaalta yritysjohdon välillä, jolle on tärkeämpää turvallisuus, yrityksen stabiilius ja oman vaikutusvaltansa säilyminen ja kasvaminen yrityksen kasvun myötä.
VIITTEET:
Jahnukainen ym. 1980, 71-73.
Kurikka 1985, 8. 89-90. 170. 43-44. 46. 73. 54. 107. 119.
Ratia 1980, 14-25. 37.
Toffler 1985, 4. 14. 112-113. 129. 138.
Yrityksen sisäinen huono asioiden hoito todettiin tärkeimmäksi kriisiin johtavaksi syyksi, tutkittaessa kriisiin ajautuneita yrityksiä. Tämä korostaa yrityksen ennakoivan saneerauksen merkitystä.
Ennestään tehokkaalla yrityksellä on tavallaan entinen ihannetila säilytettävänään: organisaation toiminnan tehokkuus ei saisi herpaantua jatkossakaan. Toisaalta yrityksen täytyisi ylläpitää jatkuvaa sisäistä muutoskykyä, ollakseen valmis vastaamaan kilpailun paineisiin ja muihin ympäristön muutoksiin. "Mikään ei ole niin vaarallista kuin eilispäivän menestys" (Toffler 1985, 4.), rauhoittaessaan ja laannuttaessaan yritystä.
Yrityksen saavat muuttumaan joko
a) voimakkaat ulkoiset paineet, tai
b) voimakas sisäinen tyytymättömyys organisaatiossa, tai
c) johdomukainen suunnittelu.
Saneerausta vastauksena ulkoisiin paineisiin on jo käsitelty edellä (3.4.1 säästämisstrategia, 3.4.2 käännestrategia). Ennakoivaan saneeraukseen pääsemiseksi yrityksellä täytyisi olla selkeät kriteerit, joilla arvostella toiminnan tehokkuutta ja tarkoituksenmukaisuutta, sekä selvät päämäärät ja strategiat painottaa kannattavuutta ensisijaisesti ennen kasvua ja muita päämääriä.
Yrityksen sisäisen toiminnan tehokkuuden ja tarkoituksenmukaisuuden arvioimista varten on laadittu käsikirjoja (esim. Ratia 1980), joissa luetteloidaan lukuisasti erilaisia operationaalisten laiminlyöntien mahdollisuuksia ja "yritystautien oireita".
Yritystauteja ovat esim. uusiutumattomuus, rönsyily, tarpeeton kasvu, harkitsemattomat kokeilut, ohjaus- ja valvontajärjestelmien puutteet, liikkeenjohdon menetelmien ylikorostaminen, näivettyminen ja jääminen kehityksestä jälkeen, yritysjohdon pätemättömyys, liiallinen suhdetoiminta, vaatimattomuus ja alimitoitetut tavoitteet, henkilövaihdoksiin liittyvät ristiriidat, velkaantumistauti, veronkiertotauti, sekä kuluvuototauti. Lyhyenä esimerkkinä em. kuluvuototaudin kymmenistä oireista mainittakoon: raaka-aineen bruttokulutus on tuhlailevaa, varastohävikki korkea, raaka-aineen jätettä ja syntyvää romua ei hyödynnetä, poissaolot ovat yleisiä, ylitöitä tehdään paljon.
Edellä kuvatun kaltaisia luetteloita voidaan käyttää tarkistuslistoina havainnoitaessa, olisiko yrityksen toiminnan laadussa tapahtunut herpaantumista. Yritykselle nähdään tällöin olevan olemassa ihannemalli, terveen yrityksen malli, josta poikkeavan yrityksen katsotaan toimivan virheellisesti, mikäli poikkeamille ei ole erityisiä perusteita, ja mikäli poikkeamia on paljon.
Rahassa mitattavat ja laskennalliset kriteerit ovat toimintaa kuvaavia kriteerejä tarkempia ja yksiselitteisempiä yrityksen terveydentilan arvioimisessa. Toimintaan liittyvät oireet ovat kuitenkin tärkeitä siksi, että ne tulevat näkyviin yrityksessä aikaisemmin, edeltäen laskennallisten tunnuslukujen huononemista ja taloudellisia vaikeuksia. Ennakoivan saneerauksen olisi parasta tapahtua mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, ennen sijoitetun pääoman tuottoprosentin alenemista tai tappioiden syntymistä.
Budjetoinnissa ja muussakin suunnittelussa keskitytään usein toimintaan tuleviin lisäyksiin ja kasvuun, kun taas entistä toimintaa pidetään pysyvänä, annettuna tekijänä, joka sivuutetaan ilman tarkempaa huomiota. Tasobudjetointi eli nollapohjabudjetointi on kuitenkin budjetointimenetelmä, jossa kiinnitetään erityistä huomiota myös toimintojen supistamiseen ja karsimiseen vaihtoehtona niiden pitämiselle ennallaan tai kasvattamiselle.
Tasobudjetoinnissa
1) luokitellaan eri toiminnot,
2) määritetään kunkin toiminnan vaihtoehtoiset suoritustavat (esimerkiksi: keskittääkö / hajasijoittaako / siirtääkö ulkopuolisille / ym.)
3) esitetään vaihtoehtoiset suoritustasot (esim. montako: "1 / 2 / 3 kuljetusautoa?" tai "70 % / 100 % / 130 % nykyisestä suoritustasosta")
4) muodostetaan päätöspaketit:
a) minimipaketti (esim. "vähintään 1 auto"),
b) portaittaiset lisäpaketit (esim. "toinenkin auto - nykyinen taso" ja "kolmas auto - nykyistä suurempi määrä"). Kussakin päätöspaketissa selostetaan sen tavoite, tehtävän kuvaus, siitä saatavat hyödyt, paketin hyväksymättä jättämisen seuraukset, vaadittavat resurssit, vaihtoehtoiset toimintatavat ja suoritustasot kustannuksineen.
5) eri toimintojen lisäpaketit asetetaan tärkeysjärjestykseen (esim. onko toinen auto tärkeämpi kuin neljäs yksikkö jotakin muuta?)
6) päätöspakettien ja rahoitusrajoitusten avulla johdetaan kustannusbudjetti.
Tasobudjetointi kiinnittää huomiota kustannussäästöjen mahdollisuuksiin. Entistä useampia erilaisia vaihtoehtoja syntyy, myös vaihtoehtoja, joissa toimintoja supistetaan, ja resurssien eri käyttövaihtoehdot kilpailevat keskenään. Hylätyt lisäpakettivaihtoehdot jäävät varasuunnitelmiksi.
Tasobudjetoinnin haittoja on budjetoinnin työmäärän kasvaminen ainakin aluksi. Eri pakettien vertailussa keskenään on omat ongelmansa. Näin kuitenkin tullaan ottaneeksi huomioon kiinteiden kustannusten saneerausmahdollisuuksia säännöllisesti ja järjestelmällisesti.
"Juuri-Oikeaan-Tarpeeseen" eli JOT (Just-In-Time Production) on puolestaan tuotannon- ja toiminnanohjaukseen liittyvä ajattelutapa, jolla voi olla esimerkkiarvoa ihanteena monenlaisia yrityksiä saneerattaessa. Pohjimmiltaan JOT-tuotantotapa perustuu materiaalivirtojen tehostamiseen yrityksessä: kaikkia välivarastoja pienennetään ja tuotteen kulkua tuotantoprosessin läpi nopeutetaan. Tuotteet pyritään valmistamaan tasaisena, katkeamattomana virtana.
JOT-tuotannossa pyritään kaikkien turhien kustannusten eliminoimiseen ja pieniin yksiköihin. Joustavuutta sovitetaan tasaiseen, kiinteään tuotantovirtaan - ilman suurta ristiriitaa jouston ja kiinteyden välillä. Laatu nähdään keinoksi päästä alhaisiin kustannuksiin, eikä näiden vastakohdaksi. Kaikki tehtävät, jotka eivät nosta tuotteen jalostusarvoa, yritetään minimoida.
Tuotteen kysyntä ja myyntimäärä ensimmäisenä lähtökohtana JOT-tuotantoprosessin vaiheita tasapainotetaan tiheästi, aina edellinen jälkimmäisen vaiheen mukaisesti, jotta kunkin edellisen vaiheen tuotantomäärä vastaisi seuraavan vaiheen kysyntää. Kysynnän vaihteluihin reagoidaan nopeasti. Jokainen tuotannon osavaihe pitää seuraavaa osavaihetta asiakkaanaan.
Välivarastoja ei käytetä tasaavina, joustavina puskureina, vaan ihanteena on tasainen virta vaiheesta toiseen. Ääritavoitteena ovat yhden kappaleen sarjat ja nollan kappaleen jonot ja välivarastot.
JOT-ajattelutavassa varastoja ei pidetä varallisuutena, vaan velkana, jota ilman olisi kaikin keinoin pyrittävä tulemaan toimeen. Varastojen katsotaan vain kätkevän ongelmia (esim. laatuvirheissä, konerikoissa, myöhästyneissä toimituksissa, joustamattomuudessa), jotka pitäisi korjata. Minimiin supistettuja, käsillä olevia varastoja pystytään valvomaan visuaalisesti, jolloin ei tarvita varastokirjanpitoa eikä inventointeja.
JOT-ajattelun ihmissuhde-korostuksessa taas pyritään siihen, että henkilöstö on joustavaa ryhmätyöhenkistä, monitaitoista ja kokonaisvaltaisesti osallistuvaa. Ongelmien ilmaantuessa pullonkaulaksi johonkin tuotannon vaiheeseen, henkilöstöä siirtyy enemmän tähän vaiheeseen, poistamaan pullonkaulaa.
Laatuvirheiden ennaltaehkäisyn katsotaan maksavan vähemmän kuin jälkikäteisten korjausten. Laatuvirheet tarkastetaan ja korjataan välittömästi kussakin tuotantovaiheessa - seuraavan vaiheen vastaanottotarkastus tapahtuu edellisen valmistusvaiheen yhteydessä. Tuotteen laatu tehdään "kerralla valmiiksi", ei uusintakäsittelyin; korjaushenkilöstöä ja erillisiä laaduntarkastuksia ei siten tarvita.
Koko tuotantoprosessi pysäytetään, tai sitä hidastetaan, jos laatuongelmia ilmaantuu, ja prosessia nopeutetaan, kun laatu on oikeaa. Konerikkoja torjutaan maksimaalisella ehkäisevällä kunnossapidolla, eikä niihin varauduta välivarastoilla.
JOT-ajattelutapa tarjoaa haasteen yrityksen ennakoivalle saneeraukselle, pyrkiessään jatkuvaan kehitykseen joustavuudessa, sekä turhien investointien ja turhien kustannusten poistamisessa, missä kaikessa on saavutettu huomattavia tuloksia JOT-sovellutuksilla.
Pyrkimystä suureen sisäiseen joustokykyyn kuvaa japanilaisessa JOT-ajattelussa mm. sellainen näkemys, että myyntihintaa pidetään markkinatilanteen määrittämänä ja siten kiinteänä, voittoa samoin kiinteänä tavoitteena, ja tuotantokustannuksia muuttuvana tekijänä, joka joustaa markkinatilanteen aiheuttamien hintavaihteluiden seurauksena - kun taas perinteisesti länsimaissa myyntihintaa ja voittoa on pidetty muuttuvina tekijöinä, ja tuotantokustannuksia enemmän kiinteinä. (Hajime Yamashina, - Kurikka 1985, 102.)
Yritystautien välttäminen, tasobudjetointi sekä JOT-ajattelu ovat eräitä tapoja ylläpitää yrityksen tervettä kannattavuutta ja pyrkiä parantamaankin sitä. Haasteellisempi päämäärä yritykselle olisi jatkuva muutos ja pyrkimys olla kehityksen kärjessä, edellä muita.
Yritys voi omaksua toiminta-ajatuksensa osaksi pyrkimyksen "tarjota toimialallaan vain niitä tuotteita ja palveluita, joita muut yhtiöt eivät voi tarjota samalla kustannus- ja laatutasolla". Tällöin yritys siirtää toimintojaan alihankkijoille ja muille yhtiöille sitä mukaa kuin nämä vain saavuttavat kyvyn hoitaa kyseiset toiminnot (Toffler 1985, 112-113, esimerkkinään suuryhtiö AT&T, USA.)
Yritys voi näin säädellä kasvuaan, vähentää pääomantarvettaan, lisätä joustavuutta resurssien kohdistamisessa ja helpottaa johtamis-ongelmiaan, jakaen vastuutakin useammille ja saaden liittolaisia.
Uusiin liikeideoihin tai kehityshankkeisiin keskittyminen voi olla hyvin tuottoisaa, mutta toisaalta riskialtista. Yritykset jakaantuvatkin osittain muutoksen riskejä hanakammin ottaviin yrityksiin, esim. ns. kehitysyhtiöihin, jotka divestointeina myyvät tasaiseen, hyvään kannattavuuteen päässeet liikeyksiköt pois, niiden arvon noustua, sekä riskiä karttaviin, tasaisesti kannattavaan toimialaansa tyytyviin yrityksiin. Kypsällä alalla pysyminen ja perinteinen kasvusuunta on usein turvallisempaa lyhyellä aikavälillä, mutta jatkuva muutos voi olla sitä pitkällä aikavälillä.
Yrityksissä vallitsee myös osittain ristiriita toisaalta osakkeenomistajien välillä, jotka voivat hajottaessaan riskejä moneen osaan ottaa niitä enemmän, paremman kannattavuuden ja osakkeiden arvonnousua toivossa, ja toisaalta yritysjohdon välillä, jolle on tärkeämpää turvallisuus, yrityksen stabiilius ja oman vaikutusvaltansa säilyminen ja kasvaminen yrityksen kasvun myötä.
VIITTEET:
Jahnukainen ym. 1980, 71-73.
Kurikka 1985, 8. 89-90. 170. 43-44. 46. 73. 54. 107. 119.
Ratia 1980, 14-25. 37.
Toffler 1985, 4. 14. 112-113. 129. 138.
3.7 SISÄINEN SUPISTUMISPYRKIMYS
3.7 SISÄINEN SUPISTUMISPYRKIMYS
3.7.1 Sisäisten supistumissyiden jaottelu
Jokainen yritys pyrkii sisäisesti säätelemään kokoaan, lähtökohtanaan päämääränsä, tavoitteensa ja keinot päästä niihin. Biologiasta, ekologiasta ja kansantaloustieteestä lainatun tasapainotilateorian mukaan yrityksellä (kuten organismeilla) on mallinaan joko a) homeostaattinen, pysyvä ihannetila, johon pyritään palautumaan torjumalla yrityksen olemassaoloa uhkaavia voimia, tai b) morfogeeninen kehitysmalli, jolloin yritys pyrkii kehittymään kasvaen ja monimutkaistuen, säilyttäen kuitenkin yhtenäisyytensä strategiasuunnittelun avulla.
Varhaisimpien liikeyritysten pyrkimyksenä on ollut mieluiten kukistaa kilpailijansa ja hallita staattisiksi katsottuja markkinoita. Teollisen vallankumouksen edetessä yhteiskunnallinen muutos ja taloudellinen kasvu kiihtyivät, markkinat kasvoivat, ja yritykset saattoivat kilpailla kasvulla, jolloin kilpailu ei ollut enää nollasummapeliä. Kasvusta tuli tällöin itsestään selvä päämäärä yrityksille.
Ns. jälkiteollisena aikakautena "kasvuetiikka on alkanut rakoilla" (Ansoff 1984, 29.) Yritysten entistä moninaisemmat sidosryhmät ovat yhä kriittisempiä yrityksiä kohtaan ja näissä paineissa yrityksillä on aihetta kehitellä myös nollakasvun ja supistumisen päämääriä, vaihtoehtoja kasvulle, omastakin aloitteestaan.
Edellä on jaksossa 3.1 määritelty yrityksen kokoa sääteleviksi tekijöiksi a) ulkoinen ympäristö, b) sisäinen ympäristö ulkoisin kriteerein, ja c) sisäinen ympäristö sisäisin kriteerein. Jaksoissa 3.2-3.5 käsiteltiin yrityksen supistumista vastauksena ulkoisiin supistumispaineisiin.
Edellisen jakson (3.6) heikkojen signaalien vaikutus on välimuoto ulkoisen ja sisäisen ympäristön vaikutuksesta yrityksen kokoon: jossain määrin yrityksen toiminnan säätelyä sisäisesti ulkoisten kriteerien perusteella. Alkaneessa jaksossa 3.7 käsiteltäväksi jää yrityksen sisäisten kriteerien vaikutus yrityksen kokoon ja supistumiseen.
Tutkittaessa haitallista kasvua (2.5.3), katsottiin sitä voitavan torjua kehittämällä yrityksen valmiuksia supistumiseen. Yritystä olisi saneerattava mahdollisimman aikaisin, "vapaaehtoisesti", etukäteen. Toisaalta suuren liikeyksikön haitaksi nähtiin myös huono sisäinen joustavuus. Suurtuotannon aleneviin tuottoihin (joissakin tapauksissa) kiinnitettiin huomiota, todeten myös, ettei kannattavuus vaadi välttämättä suurta markkinaosuutta. Lisäksi nähtiin ongelma suurten organisaatioiden tehokkuudessa ja koordinoinnissa.
Yrityksen sisäinen supistumispyrkimys jaotellaan jatkossa lähteväksi
a) ennakoivasta saneerauspyrkimyksestä,
b) pyrkimyksestä joustavuuteen ja sopeutumiseen erilaisissa syklisissä vaihteluissa ja häiriöissä, tai
c) yritys voi löytää tehokkaan kilpailuedun pienessä markkinaraossa siten, että suurempi koko ei olisi edullinen,
d) yritys voi parantaa organisaationsa tehokkuutta jakautumalla ns. diffuusiolla pienemmiksi ja erillisemmiksi yksiköiksi.
VIITTEET:
Ansoff 1984, 29.
Basil & Cook 1974, 135.
3.7.1 Sisäisten supistumissyiden jaottelu
Jokainen yritys pyrkii sisäisesti säätelemään kokoaan, lähtökohtanaan päämääränsä, tavoitteensa ja keinot päästä niihin. Biologiasta, ekologiasta ja kansantaloustieteestä lainatun tasapainotilateorian mukaan yrityksellä (kuten organismeilla) on mallinaan joko a) homeostaattinen, pysyvä ihannetila, johon pyritään palautumaan torjumalla yrityksen olemassaoloa uhkaavia voimia, tai b) morfogeeninen kehitysmalli, jolloin yritys pyrkii kehittymään kasvaen ja monimutkaistuen, säilyttäen kuitenkin yhtenäisyytensä strategiasuunnittelun avulla.
Varhaisimpien liikeyritysten pyrkimyksenä on ollut mieluiten kukistaa kilpailijansa ja hallita staattisiksi katsottuja markkinoita. Teollisen vallankumouksen edetessä yhteiskunnallinen muutos ja taloudellinen kasvu kiihtyivät, markkinat kasvoivat, ja yritykset saattoivat kilpailla kasvulla, jolloin kilpailu ei ollut enää nollasummapeliä. Kasvusta tuli tällöin itsestään selvä päämäärä yrityksille.
Ns. jälkiteollisena aikakautena "kasvuetiikka on alkanut rakoilla" (Ansoff 1984, 29.) Yritysten entistä moninaisemmat sidosryhmät ovat yhä kriittisempiä yrityksiä kohtaan ja näissä paineissa yrityksillä on aihetta kehitellä myös nollakasvun ja supistumisen päämääriä, vaihtoehtoja kasvulle, omastakin aloitteestaan.
Edellä on jaksossa 3.1 määritelty yrityksen kokoa sääteleviksi tekijöiksi a) ulkoinen ympäristö, b) sisäinen ympäristö ulkoisin kriteerein, ja c) sisäinen ympäristö sisäisin kriteerein. Jaksoissa 3.2-3.5 käsiteltiin yrityksen supistumista vastauksena ulkoisiin supistumispaineisiin.
Edellisen jakson (3.6) heikkojen signaalien vaikutus on välimuoto ulkoisen ja sisäisen ympäristön vaikutuksesta yrityksen kokoon: jossain määrin yrityksen toiminnan säätelyä sisäisesti ulkoisten kriteerien perusteella. Alkaneessa jaksossa 3.7 käsiteltäväksi jää yrityksen sisäisten kriteerien vaikutus yrityksen kokoon ja supistumiseen.
Tutkittaessa haitallista kasvua (2.5.3), katsottiin sitä voitavan torjua kehittämällä yrityksen valmiuksia supistumiseen. Yritystä olisi saneerattava mahdollisimman aikaisin, "vapaaehtoisesti", etukäteen. Toisaalta suuren liikeyksikön haitaksi nähtiin myös huono sisäinen joustavuus. Suurtuotannon aleneviin tuottoihin (joissakin tapauksissa) kiinnitettiin huomiota, todeten myös, ettei kannattavuus vaadi välttämättä suurta markkinaosuutta. Lisäksi nähtiin ongelma suurten organisaatioiden tehokkuudessa ja koordinoinnissa.
Yrityksen sisäinen supistumispyrkimys jaotellaan jatkossa lähteväksi
a) ennakoivasta saneerauspyrkimyksestä,
b) pyrkimyksestä joustavuuteen ja sopeutumiseen erilaisissa syklisissä vaihteluissa ja häiriöissä, tai
c) yritys voi löytää tehokkaan kilpailuedun pienessä markkinaraossa siten, että suurempi koko ei olisi edullinen,
d) yritys voi parantaa organisaationsa tehokkuutta jakautumalla ns. diffuusiolla pienemmiksi ja erillisemmiksi yksiköiksi.
VIITTEET:
Ansoff 1984, 29.
Basil & Cook 1974, 135.
3.6 HEIKKOJEN SIGNAALIEN VAIKUTUS
3.6 HEIKKOJEN SIGNAALIEN VAIKUTUS
Ulkoisten supistumispaineiden ja sisäisten supistumissyiden välimuodoksi on jo todettu heikkojen signaalien vaikutus yritykseen. Ulkoympäristöstä havaitut epämääräiset merkit yhdistyvät yrityksen subjektiiviseen arvioon epävarmuudesta ja riskistä, ja yritys joko reagoi tai ei reagoi.
Toteutuessaan mahdollisesti myöhemmin, heikkojen signaalien ennakoimat supistumispaineet ovat ulkoisia paineita, mutta jo heikkoihin signaaleihin reagoinut yritys on vähentänyt epävarmuuttaan tai yllätysten vaaraa ja saanut lisää aikaa sopeutua.
Toisaalta, mikäli supistumispaineet eivät toteudukaan, vaikka yritys on varautunut niihin heikkojen signaalien perusteella, niin siinä tapauksessa yritys on pienentänyt riskiään tai "huonon onnen" mahdollisuutta. Yritys on ns. mini-max -periaatteella toiminut varman päälle ja varautunut huonoimpaan mahdolliseen tulevaisuuteen, ja maksimoinut siinä tapauksessa saamansa voittotuloksen.
Yllätyksiin voi valmistautua kahdella tavalla: joko kehittämällä kyvyn kriisitoimintaan (kuten palokunta), tai minimoimalla yllätysten mahdollisuuden etukäteen, mikä on tehokkaampi tapa. Yleinen syy yllättymiseen on kyvyttömyys käyttää sitä edeltänyttä informaatiota. Joko vastaanottavaisuus tälle on liian huono, tai sitten päättäväisyys toimia puutteellinen.
Informaatiosta on myös puutetta. Tieto pitäisi saada ajoissa, jotta toimenpiteisiin olisi aikaa, ja sen pitäisi olla riittävää vaikutusten ja vastatoimien vaikutusten arvioimiseen. Tässä kohdin joudutaan aina tekemään valinta, toimiako aikaisemmin, vai odottaako tarkempaa tietoa.
Heikkoihin signaaleihin vastaaminen tapahtuu siten, että päätetään mitkä vastaukset ovat mahdollisia käytettävissä olevan informaation valossa. Sitoutuminen tapahtuu asteittain: tiedon ollessa epävarmaa, vastaus on kohdistamaton, lisäten joustavuutta. Tiedon täsmentyessä vastauskin täsmentyy.
Tiedon täsmentymistä eli tietämättömyyden vähenemistä voidaan kuvata asteittaisena seuraavasti:
1) on tunne uhkasta (tai mahdollisuudesta),
2) tiedetään uhkan lähde,
3) uhka konkretisoituu: tiedetään sen luonteenpiirteet, vaikutuksen vakavuus ja ajoittuminen,
4) vastaus uhkaan konkretisoituu: ajoitus, toiminta, ohjelmat, budjetit,
5) tulosvaikutus konkretisoituu: seuraukset ovat laskettavissa.
(Informaation luotettavuus voi sinänsä vaihdella kunkin asteen sisällä.)
Kun informaatioksi hyväksytään entistä heikompaa tietämystä, on myös yrityksen vastausvaihtoehtojen sallittava entistä lievempiä vastauksia, jotta reagoitaisiin ylireagoimatta.
Vastaukset voivat:
1) lisätä yrityksen tietoisuutta
a) ulkoisesta ympäristöstä (ympäristön mallintaminen, uhkien analysointi, myyntiennusteita, -analyysejä, jne.)
b) yrityksen sisäisestä rakenteesta ja dynamiikasta (heikkoudet/vahvuudet, rahoitus- ja strategiamallit, arvoanalyysit, jne.)
- tietoisuuden lisäämiseen riittää osin jo tunne uhkasta (tiedon täsmentymisaste 1), osittain kaivataan tietoa uhkan lähteestä (aste 2), tai uhkan konkretisoitumista.
2) lisätä yrityksen joustavuutta
a) ulkoista (diversifioituminen, riskin jakautuminen, pitkäaikaiset sopimukset, neuvottelut sidosryhmien kanssa, portfolion tasapaino, jne. )
- Ulkoisen joustavuuden lisäämiseen riittää osittain jo uhkan lähteen tietäminen (aste 2), osittain uhkan konkretisoituminen.
b) sisäistä (johdon tulevaisuus- ja ympäristötietoisuus, oudompienkin ongelmien käsittelykyky ja luova ratkaisukyky, systeemien monivaihtoehtoisuus,
- ennakointi ja vastauskyky,
- nopeus, taitojen monipuolisuus, resurssien liikkuvuus ja monikäyttöisyys ja paloittaisuus, jne.)
- Sisäisen joustavuuden lisäämiseen riittää osin jo tunne uhkasta (aste 1), osin lähteen tietäminen.
3) osoittaa uhkan ja vastata suoraan siihen
a) ulkoisena tekona - strategisena suunnitelmana ja toteutuksena (strategian muutos, uhkan muuttaminen mahdollisuudeksi, ajoituksen optimointi, riskin jakaminen toisten yritysten kanssa, niukkojen resurssien saatavuuden turvaaminen, diversifioituminen, uhanalaisten sitoumusten vähentäminen ja divestointi, jne.)
- edellyttää osin vastauksen konkretisoitumista (aste 4),
osittain tulosvaikutuksen konkretisoitumista (aste 5).
b) sisäisenä valmiutena - varasuunnitelmina (ennakkosuunnittelu, rakenteiden ja systeemien mukauttaminen, teknologian ja kykyjen hankkiminen ja kehittäminen, jne.
- edellyttää osittain uhkan konkretisoitumista (aste 3), osin vastauksen konkretisoitumista (aste 4).
Voidakseen vastata heikkoihin signaaleihin, yritys tarvitsee ympäristön valvontasysteemin, jossa esim. Haavoittuvuus-analyysilla pyritään määrittämään mahdollisen uhkan esiintymisen ajankohta, vaikutuksen suuruus, erityispiirteet (missä, mitä), mitä yrityksen osia uhka koskee, ja tiedon täsmentymisen aste (edellä käsitellyt asteet 1-5).
Valmiusdiagnoosilla arvioidaan yrityksen valmiusaste kunkin 6:n edellä esitetyn vastausvaihtoehdon (1 a - 3 b) suhteen, sekä kunkin näistä merkitys kyseessä olevan uhkan kohdalla, vastaukseen tarvittava aika (normaalisti/kriisitilanteessa) ja vastaustoimenpiteen kustannus.
Strategisten kysymysten analyysilla tutkitaan jatkuvasti ympäristöä ja yrityksen kykyjä. Eri kysymykset asetetaan järjestykseen niiden kiireellisyyden ja kustannusvaikutuksen suuruuden yhteisarvion perusteella.
Yrityksen vastausmahdollisuudet epävarmuuteen nähden (tiedon täsmentymisen eri asteilla) voidaan myös tiivistää ja pelkistää seuraavasti: tiedon täsmentymisen ollessa vähäistä yritys
1) lisää tietoisuuttaan skenaarioilla,
2) lisää joustavuutta - tiedon täsmentyessä hieman,
3) tekee vaihtoehtosuunnitelmia - tiedon täsmentyessä lisää.
Heikkojen signaalien tunnistaminen perustuu kvalitatiivisiin menetelmiin (esim. delphi-menetelmä, markkinatutkimus, asiantuntijapaneeli, markkinoiden kehitysnäkymät ja historiallinen analogia). Näiden avulla voidaan laatia skenaarioita.
SKENAARIO on sisäisesti johdonmukainen näkemys siitä, millainen tulevaisuus saattaisi olla. Jonkin toimialan skenaario ei ole ennuste, vaan yksi mahdollinen alan rakenne tulevaisuudessa. Jokainen yksittäinen skenaario on täydellinen analyysi alan rakenteesta, kilpailijoiden käyttäytymisestä ja kilpailuedun lähteistä, tietyin oletuksin tulevaisuudesta. Skenaarioiden tarkoitus on auttaa ymmärtämään eri tapoja, joilla ala ja sen kilpailuehdot saattavat muuttua. Skenaarion aikavälin tulisi vastata tärkeimpien investointipäätösten aikaväliä.
Alan skenaario rakennetaan iteraatio-prosessina seuraavasti (iteraatioita eli palaamista toistuvasti prosessin aiempiin vaiheisiin tarvitaan, koska analyysin edistyessä sen aikaisempia vaiheita ymmärretäänkin aiempaa paremmin):
1) identifioidaan epävarmuudet, jotka voivat vaikuttaa alan rakenteeseen
2) määritetään niiden kausaaliset syyt
3) tehdään sarja todennäköiseltä tuntuvia oletuksia jokaisesta tärkeästä epävarmuuden syystä (kausaalisesta tekijästä)
4) yhdistetään oletukset yksittäisistä syistä sisäisesti johdonmukaisiksi skenaarioiksi
5) analysoidaan alan rakenne, joka vallitsisi kussakin skenaariossa
6) määritetään kilpailuedun lähteet kussakin skenaariossa
7) ennakoidaan kilpailijoiden käyttäytyminen kussakin skenaariossa.
Vaiheet seuraavat toisiaan numerojärjestyksessä, mutta iteraatioprosessina vaiheen 7 jälkeen palataan uudelleen vaiheeseen 5: kun on ennakoitu kilpailijoiden käyttäytyminen, analysoidaan taas uudelleen alan rakenne, joka vallitsisi kyseisessä skenaariossa. Viimeisen vaiheen jälkeen palataan myös alkuun, vaiheeseen 1, ja otetaan prosessia uudelleen läpikäytäessä huomioon kilpailijoiden käyttäytyminen ym. prosessin viime vaiheet ennen alkuvaihetta. Epävarmuuksien identifiointi voi olla vaikeaa ennen kuin useita iterointeja on tehty.
Identifioitaessa epävarmuuksia kaikki elementit alan rakenteessa jaotellaan sen mukaan, ovatko ne
a) pysyviä (eli eivät todennäköisesti muutu),
b) ennakoitavia, vai
c) epävarmoja.
C-kohdan epävarmat osatekijät ovat ne, jotka erottavat eri skenaariot toisistaan - a-ja b-kohtien elementit ovat kaikissa skenaarioissa samat.
Osatekijöiden jaottelu aloitetaan listaamalla kaikki alan trendit ja havaitut heikot signaalit, joita olisi löydettävä laajasti, esim. alan ulkopuolisten henkilöiden mielipiteistäkin. Muutoksen todennäköisyys ja vaikutuksen suuruus otetaan huomioon.
Epävarmuustekijät jaetaan riippuviin ja riippumattomiin osatekijöihin, joista riippuville etsitään riippumattomat syyt. Tämän vuoksi täytyy identifioida epävarmuuden kausaaliset syyt vaiheessa 2. Vain riippumattomat muuttujat ovat epävarmuuden todellisia, pohjimmaisia syitä, ja skenaariot rakennetaan niiden pohjalle.
Skenaarioita voitaisiin tehdä lukemattomia. Niiden määrän rajoittamiseksi on
a) rajoitettava skenaariomuuttujien määrää (vain todella riippumattomiin ja vain merkittävästi vaikuttaviin), sekä
b) rajoitettava kustakin niistä tehtävien oletusten määrää.
Oletukset muuttujista voivat olla joko diskreettejä (jolloin erottuu selkeät vaihtoehdot, esim. "laki muuttuu/ei muutu"), tai jatkuvia (esim. "kysynnän määrä on jotain väliltä 0...1000"). (3. vaihe.)
Osa skenaarioista karsiutuu sillä tavoin, että muuttujat vaikuttavat toinen toisiinsa ja muodostuu "mahdottomia" yhdistelmiä, jotka voidaan poistaa (4. vaiheessa). Sen jälkeen määritetään kunkin skenaarion mukainen tuleva alan rakenne, ja sen vaikutus alan vetovoimaan ja kilpailuedun lähteisiin (5. & 6. vaiheessa).
Kilpailijoiden käyttäytymistä ennakoidaan normaalisti kilpailija-analyyseilla. Jos kilpailijoihin liittyy suuria epävarmuuksia, ja niillä on suuri vaikutus kilpailuun, niistä muodostuu uusia muuttujia skenaarioihin. (7. vaihe.)
Eri skenaarioista analysoidaan ensin äärimmäisiä vaihtoehtoja, seuraavaksi tuloksiltaan niistä kahdesta eniten poikkeavaa. ja sitten todennäköisimmäksi arvioitua, jne. Kehitettyään ja analysoituaan alan skenaariot, yritys käyttää niitä muotoillakseen kilpailustrategiansa. Yrityksen optimaalisin strategia olisi tavallisesti erilainen riippuen siitä, mikä skenaario toteutuu, ja yrityksen on joko valittava jokin skenaario huolimatta riskistä, ettei se toteudu, tai tasapainoiltava useampien skenaarioiden välillä.
Yritys voi
1) valita todennäköisimmän skenaarion,
2) valita "suotuisimman" skenaarion (maximax-kriteeri peliteoriassa),
3) suojautua (minimax-kriteeri) minimoiden suurimman mahdollisen menetyksen, jolloin riski pienenee, mutta tulos on myös kaikissa tapauksissa epäoptimaalinen,
4) säilyttää joustavuuden, viivytellen sitoutumista, pienentäen riskiä, mikä kuitenkin maksaa epäoptimaalisuutena,
5) vaikuttaa epävarmuuden syihin: Näin saavutettavaa kilpailuetua on vertailtava sen saavuttamisen kustannuksiin.
Valittaessa sitten skenaarioiden pohjalta yrityksen strategiaa on otettava huomioon
1) aloitteentekijän etu verrattuna viivyttelyn etuun,
2) alkuperäinen kilpailuasema - jokin muu skenaario kuin kaikkein todennäköisin voi olla lähempänä sitä ja parempi valinta strategian pohjaksi,
3) kustannukset ja vaadittavat resurssit, ja
4) riskit.
Jokainen suunnitelma perustuu aina johonkin "skenaarioon" - usein vain implisiittisesti, tiedostamattomasti. Lukemattomat muutostekijät voidaan keskittää systemaattisemmin tietoisesti skenaariomuuttujiksi. Skenaariot vähentävät vaaraa, että yksittäisen epävarmuustekijän johdosta toteutettu toimenpide huonontaisikin epätoivotusti yrityksen asemaa muiden epävarmuustekijöiden suhteen.
Tulevaisuuden tutkiminen on yksi (1) strategisen suunnittelun päätehtävistä, kun muiksi strategisen suunnittelun päätehtäviksi sen rinnalle nähdään
2) yrityspoliittinen toiminta sidosryhmien ja eturyhmien välisten ristiriitojen ratkaisemiseksi,
3) organisatorinen muutosprosessi, esim. henkilöstön ja menetelmien kehittäminen,
4) innovaatioiden kehittäminen esim. projektiryhmien avulla, sekä
5) yritykseen sijoitettujen resurssien systemaattinen valvonta, esim. portfoliomallien ja budjettien avulla.
Lyhyesti sanottuna heikkojen signaalien pohjalta yritetään kehittää vaihtoehtoisia näkemyksiä tulevaisuudesta, lisätään riskitietoisuutta yrityksessä, lisätään joustavuutta (sekä sisäistä että ulkoista), tehdään vaihtoehtosuunnitelmia, ja tehdään karkeita, epäoptimaalisia suunnitelmia. Näin yritys pyrkii pienentämään epävarmuuden aiheuttamaa riskiä. Näillä toimenpiteillä voi olla kasvua rajoittavia ja osittain supistavia vaikutuksia yritykseen.
VIITTEET:
Ansoff 1977, 55-57. 59-60. 63-66. 70-73. 77.
Asp ym. 1977, 41.
Lahti 1985, 189.
Porter 1985, 446. 448-449. 451. 455. 459. 461. 464. 467-468. 470-471. 473-476. 478.
Taylor 1984, 51-53. 59.
Ulkoisten supistumispaineiden ja sisäisten supistumissyiden välimuodoksi on jo todettu heikkojen signaalien vaikutus yritykseen. Ulkoympäristöstä havaitut epämääräiset merkit yhdistyvät yrityksen subjektiiviseen arvioon epävarmuudesta ja riskistä, ja yritys joko reagoi tai ei reagoi.
Toteutuessaan mahdollisesti myöhemmin, heikkojen signaalien ennakoimat supistumispaineet ovat ulkoisia paineita, mutta jo heikkoihin signaaleihin reagoinut yritys on vähentänyt epävarmuuttaan tai yllätysten vaaraa ja saanut lisää aikaa sopeutua.
Toisaalta, mikäli supistumispaineet eivät toteudukaan, vaikka yritys on varautunut niihin heikkojen signaalien perusteella, niin siinä tapauksessa yritys on pienentänyt riskiään tai "huonon onnen" mahdollisuutta. Yritys on ns. mini-max -periaatteella toiminut varman päälle ja varautunut huonoimpaan mahdolliseen tulevaisuuteen, ja maksimoinut siinä tapauksessa saamansa voittotuloksen.
Yllätyksiin voi valmistautua kahdella tavalla: joko kehittämällä kyvyn kriisitoimintaan (kuten palokunta), tai minimoimalla yllätysten mahdollisuuden etukäteen, mikä on tehokkaampi tapa. Yleinen syy yllättymiseen on kyvyttömyys käyttää sitä edeltänyttä informaatiota. Joko vastaanottavaisuus tälle on liian huono, tai sitten päättäväisyys toimia puutteellinen.
Informaatiosta on myös puutetta. Tieto pitäisi saada ajoissa, jotta toimenpiteisiin olisi aikaa, ja sen pitäisi olla riittävää vaikutusten ja vastatoimien vaikutusten arvioimiseen. Tässä kohdin joudutaan aina tekemään valinta, toimiako aikaisemmin, vai odottaako tarkempaa tietoa.
Heikkoihin signaaleihin vastaaminen tapahtuu siten, että päätetään mitkä vastaukset ovat mahdollisia käytettävissä olevan informaation valossa. Sitoutuminen tapahtuu asteittain: tiedon ollessa epävarmaa, vastaus on kohdistamaton, lisäten joustavuutta. Tiedon täsmentyessä vastauskin täsmentyy.
Tiedon täsmentymistä eli tietämättömyyden vähenemistä voidaan kuvata asteittaisena seuraavasti:
1) on tunne uhkasta (tai mahdollisuudesta),
2) tiedetään uhkan lähde,
3) uhka konkretisoituu: tiedetään sen luonteenpiirteet, vaikutuksen vakavuus ja ajoittuminen,
4) vastaus uhkaan konkretisoituu: ajoitus, toiminta, ohjelmat, budjetit,
5) tulosvaikutus konkretisoituu: seuraukset ovat laskettavissa.
(Informaation luotettavuus voi sinänsä vaihdella kunkin asteen sisällä.)
Kun informaatioksi hyväksytään entistä heikompaa tietämystä, on myös yrityksen vastausvaihtoehtojen sallittava entistä lievempiä vastauksia, jotta reagoitaisiin ylireagoimatta.
Vastaukset voivat:
1) lisätä yrityksen tietoisuutta
a) ulkoisesta ympäristöstä (ympäristön mallintaminen, uhkien analysointi, myyntiennusteita, -analyysejä, jne.)
b) yrityksen sisäisestä rakenteesta ja dynamiikasta (heikkoudet/vahvuudet, rahoitus- ja strategiamallit, arvoanalyysit, jne.)
- tietoisuuden lisäämiseen riittää osin jo tunne uhkasta (tiedon täsmentymisaste 1), osittain kaivataan tietoa uhkan lähteestä (aste 2), tai uhkan konkretisoitumista.
2) lisätä yrityksen joustavuutta
a) ulkoista (diversifioituminen, riskin jakautuminen, pitkäaikaiset sopimukset, neuvottelut sidosryhmien kanssa, portfolion tasapaino, jne. )
- Ulkoisen joustavuuden lisäämiseen riittää osittain jo uhkan lähteen tietäminen (aste 2), osittain uhkan konkretisoituminen.
b) sisäistä (johdon tulevaisuus- ja ympäristötietoisuus, oudompienkin ongelmien käsittelykyky ja luova ratkaisukyky, systeemien monivaihtoehtoisuus,
- ennakointi ja vastauskyky,
- nopeus, taitojen monipuolisuus, resurssien liikkuvuus ja monikäyttöisyys ja paloittaisuus, jne.)
- Sisäisen joustavuuden lisäämiseen riittää osin jo tunne uhkasta (aste 1), osin lähteen tietäminen.
3) osoittaa uhkan ja vastata suoraan siihen
a) ulkoisena tekona - strategisena suunnitelmana ja toteutuksena (strategian muutos, uhkan muuttaminen mahdollisuudeksi, ajoituksen optimointi, riskin jakaminen toisten yritysten kanssa, niukkojen resurssien saatavuuden turvaaminen, diversifioituminen, uhanalaisten sitoumusten vähentäminen ja divestointi, jne.)
- edellyttää osin vastauksen konkretisoitumista (aste 4),
osittain tulosvaikutuksen konkretisoitumista (aste 5).
b) sisäisenä valmiutena - varasuunnitelmina (ennakkosuunnittelu, rakenteiden ja systeemien mukauttaminen, teknologian ja kykyjen hankkiminen ja kehittäminen, jne.
- edellyttää osittain uhkan konkretisoitumista (aste 3), osin vastauksen konkretisoitumista (aste 4).
Voidakseen vastata heikkoihin signaaleihin, yritys tarvitsee ympäristön valvontasysteemin, jossa esim. Haavoittuvuus-analyysilla pyritään määrittämään mahdollisen uhkan esiintymisen ajankohta, vaikutuksen suuruus, erityispiirteet (missä, mitä), mitä yrityksen osia uhka koskee, ja tiedon täsmentymisen aste (edellä käsitellyt asteet 1-5).
Valmiusdiagnoosilla arvioidaan yrityksen valmiusaste kunkin 6:n edellä esitetyn vastausvaihtoehdon (1 a - 3 b) suhteen, sekä kunkin näistä merkitys kyseessä olevan uhkan kohdalla, vastaukseen tarvittava aika (normaalisti/kriisitilanteessa) ja vastaustoimenpiteen kustannus.
Strategisten kysymysten analyysilla tutkitaan jatkuvasti ympäristöä ja yrityksen kykyjä. Eri kysymykset asetetaan järjestykseen niiden kiireellisyyden ja kustannusvaikutuksen suuruuden yhteisarvion perusteella.
Yrityksen vastausmahdollisuudet epävarmuuteen nähden (tiedon täsmentymisen eri asteilla) voidaan myös tiivistää ja pelkistää seuraavasti: tiedon täsmentymisen ollessa vähäistä yritys
1) lisää tietoisuuttaan skenaarioilla,
2) lisää joustavuutta - tiedon täsmentyessä hieman,
3) tekee vaihtoehtosuunnitelmia - tiedon täsmentyessä lisää.
Heikkojen signaalien tunnistaminen perustuu kvalitatiivisiin menetelmiin (esim. delphi-menetelmä, markkinatutkimus, asiantuntijapaneeli, markkinoiden kehitysnäkymät ja historiallinen analogia). Näiden avulla voidaan laatia skenaarioita.
SKENAARIO on sisäisesti johdonmukainen näkemys siitä, millainen tulevaisuus saattaisi olla. Jonkin toimialan skenaario ei ole ennuste, vaan yksi mahdollinen alan rakenne tulevaisuudessa. Jokainen yksittäinen skenaario on täydellinen analyysi alan rakenteesta, kilpailijoiden käyttäytymisestä ja kilpailuedun lähteistä, tietyin oletuksin tulevaisuudesta. Skenaarioiden tarkoitus on auttaa ymmärtämään eri tapoja, joilla ala ja sen kilpailuehdot saattavat muuttua. Skenaarion aikavälin tulisi vastata tärkeimpien investointipäätösten aikaväliä.
Alan skenaario rakennetaan iteraatio-prosessina seuraavasti (iteraatioita eli palaamista toistuvasti prosessin aiempiin vaiheisiin tarvitaan, koska analyysin edistyessä sen aikaisempia vaiheita ymmärretäänkin aiempaa paremmin):
1) identifioidaan epävarmuudet, jotka voivat vaikuttaa alan rakenteeseen
2) määritetään niiden kausaaliset syyt
3) tehdään sarja todennäköiseltä tuntuvia oletuksia jokaisesta tärkeästä epävarmuuden syystä (kausaalisesta tekijästä)
4) yhdistetään oletukset yksittäisistä syistä sisäisesti johdonmukaisiksi skenaarioiksi
5) analysoidaan alan rakenne, joka vallitsisi kussakin skenaariossa
6) määritetään kilpailuedun lähteet kussakin skenaariossa
7) ennakoidaan kilpailijoiden käyttäytyminen kussakin skenaariossa.
Vaiheet seuraavat toisiaan numerojärjestyksessä, mutta iteraatioprosessina vaiheen 7 jälkeen palataan uudelleen vaiheeseen 5: kun on ennakoitu kilpailijoiden käyttäytyminen, analysoidaan taas uudelleen alan rakenne, joka vallitsisi kyseisessä skenaariossa. Viimeisen vaiheen jälkeen palataan myös alkuun, vaiheeseen 1, ja otetaan prosessia uudelleen läpikäytäessä huomioon kilpailijoiden käyttäytyminen ym. prosessin viime vaiheet ennen alkuvaihetta. Epävarmuuksien identifiointi voi olla vaikeaa ennen kuin useita iterointeja on tehty.
Identifioitaessa epävarmuuksia kaikki elementit alan rakenteessa jaotellaan sen mukaan, ovatko ne
a) pysyviä (eli eivät todennäköisesti muutu),
b) ennakoitavia, vai
c) epävarmoja.
C-kohdan epävarmat osatekijät ovat ne, jotka erottavat eri skenaariot toisistaan - a-ja b-kohtien elementit ovat kaikissa skenaarioissa samat.
Osatekijöiden jaottelu aloitetaan listaamalla kaikki alan trendit ja havaitut heikot signaalit, joita olisi löydettävä laajasti, esim. alan ulkopuolisten henkilöiden mielipiteistäkin. Muutoksen todennäköisyys ja vaikutuksen suuruus otetaan huomioon.
Epävarmuustekijät jaetaan riippuviin ja riippumattomiin osatekijöihin, joista riippuville etsitään riippumattomat syyt. Tämän vuoksi täytyy identifioida epävarmuuden kausaaliset syyt vaiheessa 2. Vain riippumattomat muuttujat ovat epävarmuuden todellisia, pohjimmaisia syitä, ja skenaariot rakennetaan niiden pohjalle.
Skenaarioita voitaisiin tehdä lukemattomia. Niiden määrän rajoittamiseksi on
a) rajoitettava skenaariomuuttujien määrää (vain todella riippumattomiin ja vain merkittävästi vaikuttaviin), sekä
b) rajoitettava kustakin niistä tehtävien oletusten määrää.
Oletukset muuttujista voivat olla joko diskreettejä (jolloin erottuu selkeät vaihtoehdot, esim. "laki muuttuu/ei muutu"), tai jatkuvia (esim. "kysynnän määrä on jotain väliltä 0...1000"). (3. vaihe.)
Osa skenaarioista karsiutuu sillä tavoin, että muuttujat vaikuttavat toinen toisiinsa ja muodostuu "mahdottomia" yhdistelmiä, jotka voidaan poistaa (4. vaiheessa). Sen jälkeen määritetään kunkin skenaarion mukainen tuleva alan rakenne, ja sen vaikutus alan vetovoimaan ja kilpailuedun lähteisiin (5. & 6. vaiheessa).
Kilpailijoiden käyttäytymistä ennakoidaan normaalisti kilpailija-analyyseilla. Jos kilpailijoihin liittyy suuria epävarmuuksia, ja niillä on suuri vaikutus kilpailuun, niistä muodostuu uusia muuttujia skenaarioihin. (7. vaihe.)
Eri skenaarioista analysoidaan ensin äärimmäisiä vaihtoehtoja, seuraavaksi tuloksiltaan niistä kahdesta eniten poikkeavaa. ja sitten todennäköisimmäksi arvioitua, jne. Kehitettyään ja analysoituaan alan skenaariot, yritys käyttää niitä muotoillakseen kilpailustrategiansa. Yrityksen optimaalisin strategia olisi tavallisesti erilainen riippuen siitä, mikä skenaario toteutuu, ja yrityksen on joko valittava jokin skenaario huolimatta riskistä, ettei se toteudu, tai tasapainoiltava useampien skenaarioiden välillä.
Yritys voi
1) valita todennäköisimmän skenaarion,
2) valita "suotuisimman" skenaarion (maximax-kriteeri peliteoriassa),
3) suojautua (minimax-kriteeri) minimoiden suurimman mahdollisen menetyksen, jolloin riski pienenee, mutta tulos on myös kaikissa tapauksissa epäoptimaalinen,
4) säilyttää joustavuuden, viivytellen sitoutumista, pienentäen riskiä, mikä kuitenkin maksaa epäoptimaalisuutena,
5) vaikuttaa epävarmuuden syihin: Näin saavutettavaa kilpailuetua on vertailtava sen saavuttamisen kustannuksiin.
Valittaessa sitten skenaarioiden pohjalta yrityksen strategiaa on otettava huomioon
1) aloitteentekijän etu verrattuna viivyttelyn etuun,
2) alkuperäinen kilpailuasema - jokin muu skenaario kuin kaikkein todennäköisin voi olla lähempänä sitä ja parempi valinta strategian pohjaksi,
3) kustannukset ja vaadittavat resurssit, ja
4) riskit.
Jokainen suunnitelma perustuu aina johonkin "skenaarioon" - usein vain implisiittisesti, tiedostamattomasti. Lukemattomat muutostekijät voidaan keskittää systemaattisemmin tietoisesti skenaariomuuttujiksi. Skenaariot vähentävät vaaraa, että yksittäisen epävarmuustekijän johdosta toteutettu toimenpide huonontaisikin epätoivotusti yrityksen asemaa muiden epävarmuustekijöiden suhteen.
Tulevaisuuden tutkiminen on yksi (1) strategisen suunnittelun päätehtävistä, kun muiksi strategisen suunnittelun päätehtäviksi sen rinnalle nähdään
2) yrityspoliittinen toiminta sidosryhmien ja eturyhmien välisten ristiriitojen ratkaisemiseksi,
3) organisatorinen muutosprosessi, esim. henkilöstön ja menetelmien kehittäminen,
4) innovaatioiden kehittäminen esim. projektiryhmien avulla, sekä
5) yritykseen sijoitettujen resurssien systemaattinen valvonta, esim. portfoliomallien ja budjettien avulla.
Lyhyesti sanottuna heikkojen signaalien pohjalta yritetään kehittää vaihtoehtoisia näkemyksiä tulevaisuudesta, lisätään riskitietoisuutta yrityksessä, lisätään joustavuutta (sekä sisäistä että ulkoista), tehdään vaihtoehtosuunnitelmia, ja tehdään karkeita, epäoptimaalisia suunnitelmia. Näin yritys pyrkii pienentämään epävarmuuden aiheuttamaa riskiä. Näillä toimenpiteillä voi olla kasvua rajoittavia ja osittain supistavia vaikutuksia yritykseen.
VIITTEET:
Ansoff 1977, 55-57. 59-60. 63-66. 70-73. 77.
Asp ym. 1977, 41.
Lahti 1985, 189.
Porter 1985, 446. 448-449. 451. 455. 459. 461. 464. 467-468. 470-471. 473-476. 478.
Taylor 1984, 51-53. 59.
3.5.4 Matriisimallin ulkopuoliset seikat
3.5.4 Matriisimallin ulkopuoliset seikat
Edellä esitetty Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema--matriisimalli on hyödyllinen valittaessa strategiaa supistumispaineissa, mutta ei kaikenkattava. Matriisimalli edellyttää yrityksellä olevan jo selkeän kuvan siitä, että toimialan markkinat supistuvat pysyvästi.
Analysoitaessa aiemmin supistumisen syitä, otettiin huomioon myös, että supistumiselle voi olla 1) vastakkaisvoimia.
Matriisimalliin sijoitettuna tällaiset luonnollisesti parantavat alan rakennetta edullisemmaksi. Tai jos vastakkaisvoimat syntyvät yrityksen luovuudesta, ne parantavat myös yrityksen kilpailuasemaa edullisemmaksi. Johtoaseman tai vähintään markkinaraon etsiminen, tai käännestrategia, saa näissä tapauksissa lisää tukea.
Supistumiskehityksestä voi olla myös 2) epävarmuutta.
Tällöin yritys saattaa odotella varmempaa tietoa (suosien säästämisstrategiaa) tai yritys pyrkii saamaan riittävästi tietoa mahdollisimman aikaisin analysoimalla ns. heikkoja signaaleja entistä tarkemmin.
KILPAILIJOIDEN toimista (ja sitä kautta yrityksen kilpailuasemasta) voi myös olla epävarmuutta. Yrityksen voi olla edullista ottaa aloite kilpailijoihinsa nähden ja sitoutua johonkin strategiaan mahdollisimman aikaisin, mutta yritys saattaa myös lypsää vähitellen odotellessaan jonkin johtavan kilpailijan päätöstä, valmistellen sen varalle kahta vaihtoehtosuunnitelmaa: johtoasemaan pyrkimistä tai lopettamista, esimerkiksi.
Yrityksen olisi kuitenkin varottava käyttämästä liian itsestään selvästi lypsämisstrategiaa (ellei sillä ole vahvoja puolia eikä alan rakenne ole erityisen suotuisa), sillä asiakkaat voivat kaikota nopeasti lypsämisen (kalliimmat hinnat, riisuttu palvelu, jne.) johdosta, ja yrityksen myyntiarvo divestointina voi tämän jälkeen laskea.
Supistuminen voi olla 3) lyhytaikaistakin. Otettaessa huomioon väliaikaiset häiriötkin, näiden kohdalla korostuu säästämisstrategia ja joustavuus.
Nopea, lopullinen muutos merkitsee huonoa alan rakennetta ja painottaa valmiutta divestointeihin ja likvidointeihin, sekä diversifioitumiseen. Sisäinen joustavuus olisi maksimoitava ja ulkoista joustavuutta tarvittaisiin.
Supistumispaineiden 4) valikoiva kohdistuminen eri yrityksiin sisältyy yrityksen kilpailuasema-ulottuvuuteen, yhtäläinen kohdistuminen taas merkitsee alan rakenteen epäedullisuutta.
Supistumisen vaikutus 5) hintoihin ja myynnin kehitykseen liittyy alan rakenteeseen, kuten
6) kilpailijoiden poistumisesteetkin, ja eri yritysten vahvuus liittyy kilpailuasemaan.
Supistumisen syiden analyysi voidaan siis paljolti kytkeä matriisimalliin, käytettäväksi siinä vaadittavaan kummankin ulottuvuussuunnan edullisuuden arvioimiseen. Supistumisympäristön laatu (kappale 3.2.4) kuvaa alan rakenteen edullisuutta. Supistumisen syiden analyysissa korostuu kuitenkin matriisimallia enemmän säästämisstrategia ja käännestrategia, sekä matriisin ulkopuolelta epävarmuuden (ja odottamisen) merkitys, heikot signaalit, sekä yrityksen ulkoinen ja sisäinen joustavuus.
Yrityspoliittisten tekijöiden todettiin myös vaativan huomiota matriisin kolmantena ulottuvuutena, yrityksen tulisi asettaa yksittäiset tarpeensa tärkeysjärjestykseen, sekä todettiin rajanveto eri vaihtoehtojen välillä ilman investointilaskelmia vaikeaksi. Toisaalta pelkät laskelmatkaan eivät riitä. Laskelmien koskiessa tulevaisuuden asioita, niiden tekijät ovat aina epävarmoja jossain määrin, eikä kaikkia tekijöitä pystytä mittaamaankaan, joten tarvitaan lisäksi harkintaa. Matriisimalli on osatekijä tämän harkinnan auttamiseksi.
Vaihtoehtojen toteuttamista on jo käsitelty samalla kun vaihtoehdot esiteltiin. Jatkossa kiinnitetään huomiota heikkoihin signaaleihin ja joustavuuteen.
VIITTEET:
Harrigan & Porter 1984, 80-81.
Kyläkoski 1980, 62.
Edellä esitetty Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema--matriisimalli on hyödyllinen valittaessa strategiaa supistumispaineissa, mutta ei kaikenkattava. Matriisimalli edellyttää yrityksellä olevan jo selkeän kuvan siitä, että toimialan markkinat supistuvat pysyvästi.
Analysoitaessa aiemmin supistumisen syitä, otettiin huomioon myös, että supistumiselle voi olla 1) vastakkaisvoimia.
Matriisimalliin sijoitettuna tällaiset luonnollisesti parantavat alan rakennetta edullisemmaksi. Tai jos vastakkaisvoimat syntyvät yrityksen luovuudesta, ne parantavat myös yrityksen kilpailuasemaa edullisemmaksi. Johtoaseman tai vähintään markkinaraon etsiminen, tai käännestrategia, saa näissä tapauksissa lisää tukea.
Supistumiskehityksestä voi olla myös 2) epävarmuutta.
Tällöin yritys saattaa odotella varmempaa tietoa (suosien säästämisstrategiaa) tai yritys pyrkii saamaan riittävästi tietoa mahdollisimman aikaisin analysoimalla ns. heikkoja signaaleja entistä tarkemmin.
KILPAILIJOIDEN toimista (ja sitä kautta yrityksen kilpailuasemasta) voi myös olla epävarmuutta. Yrityksen voi olla edullista ottaa aloite kilpailijoihinsa nähden ja sitoutua johonkin strategiaan mahdollisimman aikaisin, mutta yritys saattaa myös lypsää vähitellen odotellessaan jonkin johtavan kilpailijan päätöstä, valmistellen sen varalle kahta vaihtoehtosuunnitelmaa: johtoasemaan pyrkimistä tai lopettamista, esimerkiksi.
Yrityksen olisi kuitenkin varottava käyttämästä liian itsestään selvästi lypsämisstrategiaa (ellei sillä ole vahvoja puolia eikä alan rakenne ole erityisen suotuisa), sillä asiakkaat voivat kaikota nopeasti lypsämisen (kalliimmat hinnat, riisuttu palvelu, jne.) johdosta, ja yrityksen myyntiarvo divestointina voi tämän jälkeen laskea.
Supistuminen voi olla 3) lyhytaikaistakin. Otettaessa huomioon väliaikaiset häiriötkin, näiden kohdalla korostuu säästämisstrategia ja joustavuus.
Nopea, lopullinen muutos merkitsee huonoa alan rakennetta ja painottaa valmiutta divestointeihin ja likvidointeihin, sekä diversifioitumiseen. Sisäinen joustavuus olisi maksimoitava ja ulkoista joustavuutta tarvittaisiin.
Supistumispaineiden 4) valikoiva kohdistuminen eri yrityksiin sisältyy yrityksen kilpailuasema-ulottuvuuteen, yhtäläinen kohdistuminen taas merkitsee alan rakenteen epäedullisuutta.
Supistumisen vaikutus 5) hintoihin ja myynnin kehitykseen liittyy alan rakenteeseen, kuten
6) kilpailijoiden poistumisesteetkin, ja eri yritysten vahvuus liittyy kilpailuasemaan.
Supistumisen syiden analyysi voidaan siis paljolti kytkeä matriisimalliin, käytettäväksi siinä vaadittavaan kummankin ulottuvuussuunnan edullisuuden arvioimiseen. Supistumisympäristön laatu (kappale 3.2.4) kuvaa alan rakenteen edullisuutta. Supistumisen syiden analyysissa korostuu kuitenkin matriisimallia enemmän säästämisstrategia ja käännestrategia, sekä matriisin ulkopuolelta epävarmuuden (ja odottamisen) merkitys, heikot signaalit, sekä yrityksen ulkoinen ja sisäinen joustavuus.
Yrityspoliittisten tekijöiden todettiin myös vaativan huomiota matriisin kolmantena ulottuvuutena, yrityksen tulisi asettaa yksittäiset tarpeensa tärkeysjärjestykseen, sekä todettiin rajanveto eri vaihtoehtojen välillä ilman investointilaskelmia vaikeaksi. Toisaalta pelkät laskelmatkaan eivät riitä. Laskelmien koskiessa tulevaisuuden asioita, niiden tekijät ovat aina epävarmoja jossain määrin, eikä kaikkia tekijöitä pystytä mittaamaankaan, joten tarvitaan lisäksi harkintaa. Matriisimalli on osatekijä tämän harkinnan auttamiseksi.
Vaihtoehtojen toteuttamista on jo käsitelty samalla kun vaihtoehdot esiteltiin. Jatkossa kiinnitetään huomiota heikkoihin signaaleihin ja joustavuuteen.
VIITTEET:
Harrigan & Porter 1984, 80-81.
Kyläkoski 1980, 62.
3.5.3 Strategian valitseminen matriisimallin avulla
3.5.3 Strategian valitseminen matriisimallin avulla
Kun valitaan supistumisvaiheen strategiaa, on kilpailuetumallien lisäksi otettava huomioon tilannetekijät:
1) Supistumisen syistä on oltava oikea arvio,
2) Yrityspoliittiset vaatimukset on otettava huomioon (synergiatekijä, yrityksen imago, sosiaaliset näkökohdat ym.)
3) Alan rakenteen sopivuus kilpailuun on tunnettava: onko suosiollinen vai epäsuotuisa supistumisympäristö (ks. 3.2.4), sen edut, haitat, kilpailijoiden poistumisesteet, sekä
4) Yrityksen kilpailuasema (etu tai haitta kilpailijoihin nähden, esim. teknisesti, markkinoinnissa, rahoituksessa, johtamiskyvyissä, omissa poistumisesteissä, jne.)
Supistumisvaiheen strategiavaihtoehdot voidaan ryhmitellä matriisiksi, joka suosittelee aina jotakin strategiavaihtoehtoa alan rakenteen ja yrityksen kilpailuaseman mukaan.
Jos yrityksen suhteellinen kilpailuasema on edullinen ja alan rakenne suosiollinen, yritys voi pyrkiä johtoasemaan alalla. Alan rakenteen ollessa epäedullisempi (mutta edullisen kilpailuaseman korvatessa sitä haittaa) yritys puolustautuu valikoivasti ja yrittää säilyttää markkinaraon, tai, jos kilpailuasemakin on hieman vähemmän edullinen, yritys maksimoi kassavirtaansa eli lypsää.
Jos päinvastoin edullinen alan rakenne korvaa huonoa kilpailuasemaa, yritys pyrkii hankkimaan markkinaraon, tai vähän vähemmän edullisen alan rakenteen vallitessa lypsää. Kun sekä alan rakenne että yrityksen kilpailuasema ovat huonoja, yritys pyrkii maksimoimaan likvidisyytensä. (Ks. kuvio 22.)
Kuvio 22. Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema - matriisi (KUUTIO)
1) Kuution yläkannessa: Yrityspoliittiset vaatimukset (synergia, imago, rahoitus, jne.)
2) Kuution oikealla sivulla: Diversifioituminen
3) Etusivulla:
YRITYKSEN SUHTEELLINEN KILPAILUASEMA (vasemmalta oikealle)
V) Epäedullinen O) Edullinen
SUPISTUVAN ALAN RAKENNE (ylhäältä alas)
Y) Edullinen (YV b\YVc , YOd
A) Epäedullinen (AVa, AOf\AOe
Jolloin neliössä (alavasen) AVa: Divestointi- ja likvidointi-strategiat
Kolmiossa (ylävasen) YVb: Voitonlypsämisstrategia
Kolmiossa (ylävasen) YVc: Käännestrategia, Markkinaraon hankkiminen
Neliössä (yläoikea) YOd: Markkinarako --> Johtoaseman hankkiminen (--> Käännestr)
Kolmiossa (alaoikea) AOe: Säästämisstrategia, markkinaraon säilyttäminen
Kolmiossa (alaoikea) AOf: Voitonlypsämisstrategia
*
Meffert (1983, 205) esittää Hinterhuber'in (1982) mukaisesti samantapaisen 2-ulotteisen matriisin, jossa (lokerot a-f) ovat:
a) likviditeetin maksimoiminen,
b) "voitonkuoriminen" tai:
c) valikoivasti hyökkäävä rakenteen muutos,
d) johtoasema markkinoilla,
e) valikoivasti puolustautuva strategia
f) "voitonkuorimisstrategia".
Harriganin & Porterin (1984, 80) vastaavassa matriisissa:
a) divestointi,
b-c) sadonkorjuu,
d) johtoasema tai markkinarako,
e-f) markkinarako tai sadonkorjuu.
(Nuolet d-lokerossa "korjaavat" teoriamallia jäljempänä esitettävän empiirisen PIMS-tutkimuksen tulosten mukaiseksi).
*
Tarkka rajaus esitettyjen strategioiden välillä on vaikeaa. Yritys voi soveltaa niistä useampia yhtäaikaa, esim. keskittyä markkinarakoon ja lypsää. Varsinkin diversifiointi on päällekkäinen kaikkien muiden supistumisvaiheen strategioiden kanssa, tullen sitä tärkeämmäksi - muttei kuitenkaan helpommaksi - mitä huonompia nykyisen alan rakenne ja yrityksen asema ovat.
Pelkkiä alan rakenteen ja yrityksen kilpailuaseman tekijöitä on täydennettävä kolmannella ulottuvuudella yrityspoliittisilla vaatimuksilla. Koko yrityksen rahoitustarve esim. voi vaatia yritystä likvidoimaan sellaisenkin liikeyksikön, joka voisi muutoin pyrkiä johtoasemaan. Tai synergiatekijät voivat estää divestoinnin. - Yrityksen on asetettava yksittäiset tavoitteensa tärkeysjärjestykseen ja mukailtava supistumisvaiheen strategiansa sen mukaisesti.
Portfoliomatriisin suositukset jäävät hieman abstrakteiksi, koska sen avulla ei pystytä vetämään tarkoin määrättyä rajaa sille, milloin on valittava jokin tietty esitetyistä strategiavaihtoehdoista ja milloin taas jokin toinen niistä. Yksiselitteisemmäksi valintakriteeriksi tarvittaisiin kussakin tapauksessa investointilaskelma tai kassavirtalaskelma, kuten edellä divestointistrategian yhteydessä on korostettu.
Teoriassa jokaisen vaihtoehdon kannattavuudesta voidaan tehdä laskelmat ja vaihtoehdot voidaan asettaa järjestykseen niiden mukaisesti. Tai paria vaihtoehtoa (tai niiden yhdistelmiä) kerrallaan voidaan vertailla toisiinsa.
Käytännössä laskelmien kaikista tekijöistä on yleensä mahdotonta saada täysin tarkkoja ja luotettavia lukuja, vaan niitä joudutaan arvioimaan. Portfoliomatriisit auttavat etukäteisarvioinnissa ja tarkempia investointi- ja kassavirtalaskelmia voidaan sitten tehdä harvemmista vaihtoehdoista. Molemmat menetelmät täydentävät toisiaan ja ovat tarpeellisia.
Supistumisstrategiavaihtoehtoja, erityisesti voitonlypsämisstrategian menestyksellisyyttä verrattuna muihin vaihtoehtoihin, on tutkittu empiirisesti PIMS-aineistolla (Thietart & Vivas 1982).
Tutkimusaineistona oli 569 supistuvalla toimialalla olevaa liikeyksikköä, jotka oli rajattu kuulumaan viiteen sisäisesti yhtenäiseksi saatuun pääryhmään sen mukaan, miten edullinen kunkin toimialan rakenne oli supistumiselle, ja millainen oli kunkin liikeyksikön suhteellinen kilpailuvoima alallaan.
Tutkimusaineiston ryhmittelyssä käytetyt kriteerit vastaavat siis Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema -matriisin ulottuvuuksia. Niitä on kuitenkin täydennetty välimuodoilla "keskimääräinen" ja matriisista on siten muodostunut 3x3-ruutuinen (ks. kuvio 23). Esimerkiksi ryhmään 1. kuuluvien yksikköjen kohdalla sekä niiden kilpailuvoima että alan rakenne oli edullinen; ryhmään 2. kuuluvien yksikköjen kilpailuvoima oli keskinkertainen ja niiden toimialan rakenne epäedullinen; jne.
Kuvio 23. Tuloksellisimmat supistumisstrategiat PIMS-tutkimuksen mukaan (lähde: Thietart & Vivas 1982, 17.)
3x3 ruudun matriisi, jossa vaihtoehtoina ylhäältä alas:
1(abc) Edullinen,
2(abc) Keskinkertainen,
3(abc) Epäedullinen ALAN RAKENNE
sekä vasemmalta oikealle:
a) Epäedullinen, b) Keskinkertainen, c) Edullinen YRITYKSEN SUHTEELLINEN KILPAILUASEMA.
RYHMÄ 1: Ruutu c1 JA RYHMÄ 5: Ruutu c3:
MARKKINARAKO + tutkimus ja kehitystoiminta + differointi (tuote, hinta, laatu)
RYHMÄ 4: Ruutu b1:
JOHTOASEMAN hankkiminen + runsas mainonta ja markkinointi, MARKKINARAKO + differointi (laatu, imago, kustannukset)
RYHMÄ 3: Ruutu a2 JA RYHMÄ 2: Ruutu b3:
LYPSY + investointien supistaminen + markkinointikustannusten supistaminen
*
Tutkimuksessa pyrittiin verifioimaan sarja hypoteeseja siitä, miten erilaiset (investointien, sitoutuneen
pääoman, markkinointikustannusten, ym.) supistamistoimet parantavat yrityksen taloudellista tulosta supistuvalla toimialalla.
Erilaisten johdon toimintojen ja strategisten tekijöiden vaikutus yrityksen menestystä kuvaaviin riippuviin muuttujiin, a) markkinaosuuteen, b) kassavirtaan ja c) tuottavuuteen, testattiin.
Yleisiksi tuloksiksi - ryhmiin jaosta riippumatta - saatiin todistetuksi ainoastaan, että 1) divestoinneilla, sitoutuneiden pääomien vähentämisellä ja investointien alentamisella on positiivinen vaikutus kassavirtaan, mutta toisaalta negatiivinen vaikutus markkinaosuuteen, ja 2) rationalisointi ja tuotantovälineiden parempi käyttö nostaa tuottavuutta.
Toisaalta riippuen ryhmistä (eli sijainnista Alan rakenne/ yrityksen kilpailuasema -matriisilla) parhaaseen tulokseen johtivat joko markkinarako-strategia, johtoaseman etsiminen, tai voitonlypsämisstrategia. Ryhmittäin saatiin seuraavat tulokset:
Ryhmä l: Markkinarakostrategia johti menestykseen kassavirran suhteen. Tähän markkinarakostrategiaan liittyi erityisesti tutkimus- ja kehitystoiminnan painottaminen sekä tuotteiden, hinnan ja laadun differointipolitiikka.
Ryhmä 4 (edullinen alan rakenne ja keskinkertainen kilpailuvoima): Johtoaseman hankkimisen strategia sekä markkinarakostrategia olivat menestyksellisimmät kassavirran saamiseksi. Johtoaseman hankkimiseen liittyi tarkemmin ottaen suuri panostus mainontaan ja markkinointiin, markkinarakostrategiaan taas differointi (laadussa, imagossa ja kustannuksissa).
Ryhmä 5 (epäedullinen alan rakenne, mutta edullinen kilpailuasema): Markkinarakostrategia toi parhaiten kassavirtaa, kun siihen vielä liittyi tutkimus- ja kehitystoiminnan painottaminen sekä differointi (tuotteen, asiakkaitten, laadun ja hinnan suhteen).
Ryhmä 2 sekä ryhmä 3 (jälkimmäisessä keskinkertainen alan rakenne ja huono kilpailuasema): Molemmissa ryhmissä ainoaksi menestysstrategiaksi osoittautui voitonlypsäminen eli sadonkorjuu, investointien alentaminen ja markkinointikustannusten vähentäminen. Toisaalta kuitenkin myyntiponnisteluilla oli mahdollista nostaa markkinaosuutta näissä ryhmissä, jos sitä tavoiteltiin kassavirran sijasta.
PIMS-aineistolla tehty tutkimus tukee oletusta alan rakenteen ja yritykseen kilpailuaseman merkityksestä valittaessa sopivaa strategiaa supistuvalla toimialalla. Pelkästään "elinkaaren laskuvaihe" ei riitä kriteeriksi oikean strategian valitsemiseen.
Markkinarakostrategian menestyksellisyys ryhmässä 1 (ks. kuvio 23), sekä johtoaseman hankkimisen strategian tuloksellisuus (osittain) ryhmässä 4, on hieman yllättävää, sillä eikö aiemman teoretisoinnin perusteella (kappaleissa 3.4.3 ja 3.4.5, sekä kuviossa 22 - ilman täydentäviä nuolia - järjestyksen pitäisi olla toisinpäin?
Voidaan ehkä olettaa seuraavasti: Yrityksen oman kilpailuaseman ollessa jo edullinen, sen vahvistamista (johtoaseman hankkimisella) tärkeämmäksi tulee puolustautuminen supistumiskehitystä vastaan, minkä täytyy ennemmin tai myöhemmin merkitä pureutumista yhä pienempiin säilyviin markkinarakoihin. Sen sijaan ryhmässä 4 on vielä ensisijaista (siis suhteellisesti tärkeämpää) yrityksen oman suhteellisen aseman parantaminen johtoasemaan pyrkimisenkin avulla. Kaukonäköisempi huolenaihe (ryhmässä 4) alan supistumiskehityksestä voidaan vielä jättää toiselle sijalle - alan rakennehan on sentään edullinen.
Strategian päävaihtoehtoja täydentävät, niiden menestyksellisyyttä tukeviksi osoitetut alastrategiat yksityiskohtineen vaikuttavat odotettavilta, kuten asiakkaan korostuminen differoinnissa ryhmässä 5, hinnan (ryhmässä 1) ja imagon (ryhmässä 4) sijasta, yrityksen puolustaessa entistä pienempiä markkinarakoja. Valitettavasti pää- ja alastrategioita ei tutkittu tai todennettu useampia. Myöskään eri strategioiden vaikutusta yhtäaikaisina ei tutkittu.
VIITTEET:
Meffert 1983, 202. 204. 206.
Harrigan & Porter 1984, 79-80.
Thietart & Vivas 1982, 1-31.
Kun valitaan supistumisvaiheen strategiaa, on kilpailuetumallien lisäksi otettava huomioon tilannetekijät:
1) Supistumisen syistä on oltava oikea arvio,
2) Yrityspoliittiset vaatimukset on otettava huomioon (synergiatekijä, yrityksen imago, sosiaaliset näkökohdat ym.)
3) Alan rakenteen sopivuus kilpailuun on tunnettava: onko suosiollinen vai epäsuotuisa supistumisympäristö (ks. 3.2.4), sen edut, haitat, kilpailijoiden poistumisesteet, sekä
4) Yrityksen kilpailuasema (etu tai haitta kilpailijoihin nähden, esim. teknisesti, markkinoinnissa, rahoituksessa, johtamiskyvyissä, omissa poistumisesteissä, jne.)
Supistumisvaiheen strategiavaihtoehdot voidaan ryhmitellä matriisiksi, joka suosittelee aina jotakin strategiavaihtoehtoa alan rakenteen ja yrityksen kilpailuaseman mukaan.
Jos yrityksen suhteellinen kilpailuasema on edullinen ja alan rakenne suosiollinen, yritys voi pyrkiä johtoasemaan alalla. Alan rakenteen ollessa epäedullisempi (mutta edullisen kilpailuaseman korvatessa sitä haittaa) yritys puolustautuu valikoivasti ja yrittää säilyttää markkinaraon, tai, jos kilpailuasemakin on hieman vähemmän edullinen, yritys maksimoi kassavirtaansa eli lypsää.
Jos päinvastoin edullinen alan rakenne korvaa huonoa kilpailuasemaa, yritys pyrkii hankkimaan markkinaraon, tai vähän vähemmän edullisen alan rakenteen vallitessa lypsää. Kun sekä alan rakenne että yrityksen kilpailuasema ovat huonoja, yritys pyrkii maksimoimaan likvidisyytensä. (Ks. kuvio 22.)
Kuvio 22. Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema - matriisi (KUUTIO)
1) Kuution yläkannessa: Yrityspoliittiset vaatimukset (synergia, imago, rahoitus, jne.)
2) Kuution oikealla sivulla: Diversifioituminen
3) Etusivulla:
YRITYKSEN SUHTEELLINEN KILPAILUASEMA (vasemmalta oikealle)
V) Epäedullinen O) Edullinen
SUPISTUVAN ALAN RAKENNE (ylhäältä alas)
Y) Edullinen (YV b\YVc , YOd
A) Epäedullinen (AVa, AOf\AOe
Jolloin neliössä (alavasen) AVa: Divestointi- ja likvidointi-strategiat
Kolmiossa (ylävasen) YVb: Voitonlypsämisstrategia
Kolmiossa (ylävasen) YVc: Käännestrategia, Markkinaraon hankkiminen
Neliössä (yläoikea) YOd: Markkinarako --> Johtoaseman hankkiminen (--> Käännestr)
Kolmiossa (alaoikea) AOe: Säästämisstrategia, markkinaraon säilyttäminen
Kolmiossa (alaoikea) AOf: Voitonlypsämisstrategia
*
Meffert (1983, 205) esittää Hinterhuber'in (1982) mukaisesti samantapaisen 2-ulotteisen matriisin, jossa (lokerot a-f) ovat:
a) likviditeetin maksimoiminen,
b) "voitonkuoriminen" tai:
c) valikoivasti hyökkäävä rakenteen muutos,
d) johtoasema markkinoilla,
e) valikoivasti puolustautuva strategia
f) "voitonkuorimisstrategia".
Harriganin & Porterin (1984, 80) vastaavassa matriisissa:
a) divestointi,
b-c) sadonkorjuu,
d) johtoasema tai markkinarako,
e-f) markkinarako tai sadonkorjuu.
(Nuolet d-lokerossa "korjaavat" teoriamallia jäljempänä esitettävän empiirisen PIMS-tutkimuksen tulosten mukaiseksi).
*
Tarkka rajaus esitettyjen strategioiden välillä on vaikeaa. Yritys voi soveltaa niistä useampia yhtäaikaa, esim. keskittyä markkinarakoon ja lypsää. Varsinkin diversifiointi on päällekkäinen kaikkien muiden supistumisvaiheen strategioiden kanssa, tullen sitä tärkeämmäksi - muttei kuitenkaan helpommaksi - mitä huonompia nykyisen alan rakenne ja yrityksen asema ovat.
Pelkkiä alan rakenteen ja yrityksen kilpailuaseman tekijöitä on täydennettävä kolmannella ulottuvuudella yrityspoliittisilla vaatimuksilla. Koko yrityksen rahoitustarve esim. voi vaatia yritystä likvidoimaan sellaisenkin liikeyksikön, joka voisi muutoin pyrkiä johtoasemaan. Tai synergiatekijät voivat estää divestoinnin. - Yrityksen on asetettava yksittäiset tavoitteensa tärkeysjärjestykseen ja mukailtava supistumisvaiheen strategiansa sen mukaisesti.
Portfoliomatriisin suositukset jäävät hieman abstrakteiksi, koska sen avulla ei pystytä vetämään tarkoin määrättyä rajaa sille, milloin on valittava jokin tietty esitetyistä strategiavaihtoehdoista ja milloin taas jokin toinen niistä. Yksiselitteisemmäksi valintakriteeriksi tarvittaisiin kussakin tapauksessa investointilaskelma tai kassavirtalaskelma, kuten edellä divestointistrategian yhteydessä on korostettu.
Teoriassa jokaisen vaihtoehdon kannattavuudesta voidaan tehdä laskelmat ja vaihtoehdot voidaan asettaa järjestykseen niiden mukaisesti. Tai paria vaihtoehtoa (tai niiden yhdistelmiä) kerrallaan voidaan vertailla toisiinsa.
Käytännössä laskelmien kaikista tekijöistä on yleensä mahdotonta saada täysin tarkkoja ja luotettavia lukuja, vaan niitä joudutaan arvioimaan. Portfoliomatriisit auttavat etukäteisarvioinnissa ja tarkempia investointi- ja kassavirtalaskelmia voidaan sitten tehdä harvemmista vaihtoehdoista. Molemmat menetelmät täydentävät toisiaan ja ovat tarpeellisia.
Supistumisstrategiavaihtoehtoja, erityisesti voitonlypsämisstrategian menestyksellisyyttä verrattuna muihin vaihtoehtoihin, on tutkittu empiirisesti PIMS-aineistolla (Thietart & Vivas 1982).
Tutkimusaineistona oli 569 supistuvalla toimialalla olevaa liikeyksikköä, jotka oli rajattu kuulumaan viiteen sisäisesti yhtenäiseksi saatuun pääryhmään sen mukaan, miten edullinen kunkin toimialan rakenne oli supistumiselle, ja millainen oli kunkin liikeyksikön suhteellinen kilpailuvoima alallaan.
Tutkimusaineiston ryhmittelyssä käytetyt kriteerit vastaavat siis Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema -matriisin ulottuvuuksia. Niitä on kuitenkin täydennetty välimuodoilla "keskimääräinen" ja matriisista on siten muodostunut 3x3-ruutuinen (ks. kuvio 23). Esimerkiksi ryhmään 1. kuuluvien yksikköjen kohdalla sekä niiden kilpailuvoima että alan rakenne oli edullinen; ryhmään 2. kuuluvien yksikköjen kilpailuvoima oli keskinkertainen ja niiden toimialan rakenne epäedullinen; jne.
Kuvio 23. Tuloksellisimmat supistumisstrategiat PIMS-tutkimuksen mukaan (lähde: Thietart & Vivas 1982, 17.)
3x3 ruudun matriisi, jossa vaihtoehtoina ylhäältä alas:
1(abc) Edullinen,
2(abc) Keskinkertainen,
3(abc) Epäedullinen ALAN RAKENNE
sekä vasemmalta oikealle:
a) Epäedullinen, b) Keskinkertainen, c) Edullinen YRITYKSEN SUHTEELLINEN KILPAILUASEMA.
RYHMÄ 1: Ruutu c1 JA RYHMÄ 5: Ruutu c3:
MARKKINARAKO + tutkimus ja kehitystoiminta + differointi (tuote, hinta, laatu)
RYHMÄ 4: Ruutu b1:
JOHTOASEMAN hankkiminen + runsas mainonta ja markkinointi, MARKKINARAKO + differointi (laatu, imago, kustannukset)
RYHMÄ 3: Ruutu a2 JA RYHMÄ 2: Ruutu b3:
LYPSY + investointien supistaminen + markkinointikustannusten supistaminen
*
Tutkimuksessa pyrittiin verifioimaan sarja hypoteeseja siitä, miten erilaiset (investointien, sitoutuneen
pääoman, markkinointikustannusten, ym.) supistamistoimet parantavat yrityksen taloudellista tulosta supistuvalla toimialalla.
Erilaisten johdon toimintojen ja strategisten tekijöiden vaikutus yrityksen menestystä kuvaaviin riippuviin muuttujiin, a) markkinaosuuteen, b) kassavirtaan ja c) tuottavuuteen, testattiin.
Yleisiksi tuloksiksi - ryhmiin jaosta riippumatta - saatiin todistetuksi ainoastaan, että 1) divestoinneilla, sitoutuneiden pääomien vähentämisellä ja investointien alentamisella on positiivinen vaikutus kassavirtaan, mutta toisaalta negatiivinen vaikutus markkinaosuuteen, ja 2) rationalisointi ja tuotantovälineiden parempi käyttö nostaa tuottavuutta.
Toisaalta riippuen ryhmistä (eli sijainnista Alan rakenne/ yrityksen kilpailuasema -matriisilla) parhaaseen tulokseen johtivat joko markkinarako-strategia, johtoaseman etsiminen, tai voitonlypsämisstrategia. Ryhmittäin saatiin seuraavat tulokset:
Ryhmä l: Markkinarakostrategia johti menestykseen kassavirran suhteen. Tähän markkinarakostrategiaan liittyi erityisesti tutkimus- ja kehitystoiminnan painottaminen sekä tuotteiden, hinnan ja laadun differointipolitiikka.
Ryhmä 4 (edullinen alan rakenne ja keskinkertainen kilpailuvoima): Johtoaseman hankkimisen strategia sekä markkinarakostrategia olivat menestyksellisimmät kassavirran saamiseksi. Johtoaseman hankkimiseen liittyi tarkemmin ottaen suuri panostus mainontaan ja markkinointiin, markkinarakostrategiaan taas differointi (laadussa, imagossa ja kustannuksissa).
Ryhmä 5 (epäedullinen alan rakenne, mutta edullinen kilpailuasema): Markkinarakostrategia toi parhaiten kassavirtaa, kun siihen vielä liittyi tutkimus- ja kehitystoiminnan painottaminen sekä differointi (tuotteen, asiakkaitten, laadun ja hinnan suhteen).
Ryhmä 2 sekä ryhmä 3 (jälkimmäisessä keskinkertainen alan rakenne ja huono kilpailuasema): Molemmissa ryhmissä ainoaksi menestysstrategiaksi osoittautui voitonlypsäminen eli sadonkorjuu, investointien alentaminen ja markkinointikustannusten vähentäminen. Toisaalta kuitenkin myyntiponnisteluilla oli mahdollista nostaa markkinaosuutta näissä ryhmissä, jos sitä tavoiteltiin kassavirran sijasta.
PIMS-aineistolla tehty tutkimus tukee oletusta alan rakenteen ja yritykseen kilpailuaseman merkityksestä valittaessa sopivaa strategiaa supistuvalla toimialalla. Pelkästään "elinkaaren laskuvaihe" ei riitä kriteeriksi oikean strategian valitsemiseen.
Markkinarakostrategian menestyksellisyys ryhmässä 1 (ks. kuvio 23), sekä johtoaseman hankkimisen strategian tuloksellisuus (osittain) ryhmässä 4, on hieman yllättävää, sillä eikö aiemman teoretisoinnin perusteella (kappaleissa 3.4.3 ja 3.4.5, sekä kuviossa 22 - ilman täydentäviä nuolia - järjestyksen pitäisi olla toisinpäin?
Voidaan ehkä olettaa seuraavasti: Yrityksen oman kilpailuaseman ollessa jo edullinen, sen vahvistamista (johtoaseman hankkimisella) tärkeämmäksi tulee puolustautuminen supistumiskehitystä vastaan, minkä täytyy ennemmin tai myöhemmin merkitä pureutumista yhä pienempiin säilyviin markkinarakoihin. Sen sijaan ryhmässä 4 on vielä ensisijaista (siis suhteellisesti tärkeämpää) yrityksen oman suhteellisen aseman parantaminen johtoasemaan pyrkimisenkin avulla. Kaukonäköisempi huolenaihe (ryhmässä 4) alan supistumiskehityksestä voidaan vielä jättää toiselle sijalle - alan rakennehan on sentään edullinen.
Strategian päävaihtoehtoja täydentävät, niiden menestyksellisyyttä tukeviksi osoitetut alastrategiat yksityiskohtineen vaikuttavat odotettavilta, kuten asiakkaan korostuminen differoinnissa ryhmässä 5, hinnan (ryhmässä 1) ja imagon (ryhmässä 4) sijasta, yrityksen puolustaessa entistä pienempiä markkinarakoja. Valitettavasti pää- ja alastrategioita ei tutkittu tai todennettu useampia. Myöskään eri strategioiden vaikutusta yhtäaikaisina ei tutkittu.
VIITTEET:
Meffert 1983, 202. 204. 206.
Harrigan & Porter 1984, 79-80.
Thietart & Vivas 1982, 1-31.
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)