3.4.6 Voitonlypsämisstrategia

3.4.6 Voitonlypsämisstrategia

Kasvun toimialalla kääntyessä laskuun vähenevät yrityksen investointitarpeet tuotantoon. Alan yritykset saattavat tällöin investoida kilpaa markkinointiohjelmiin vallatakseen markkinaosuutta toisiltaan. Tällainen kilpailu ja siihen tehdyt investoinnit ovat kuitenkin useimmiten kannattamattomia.

Epätoivoisen kasvutaistelun sijasta yrityksen tulisi painottaa kannattavuuttaan, maksimoimalla nykyisillä resursseilla saatavia juoksevia tuloja ja tulosta, ja vähentämällä tuotantoon sitoutuneita pääomia mahdollisimman paljon sitä mukaa kuin niiden tarvekin alan supistuessa vähenee. Samalla yrityksen tulisi, säilyäkseen tulevaisuudessa katoamatta kokonaan, etsiä ympäristöstään uusia mahdollisuuksia nykyisten kilpailuetujensa muuntelulle ja hyödyntämiselle. Monialayritys voi tietenkin lypsää jonkin toimialayksikkönsä tyhjiin jatkaen muiden yksikköjensä muodossa.

Voitonlypsämis- tai sadonkorjuustrategiassa yritys lopettaa tai rajoittaa tiukasti uudet investoinnit, vähentää niiden ylläpitokustannuksia ja hyödyntää kaikkia loppuosia entisistä vahvuuksistaan ja maineestaan, jatkaakseen myyntiään, yrittäen nostaa hintojaankin, huolimatta mainonnan ja tuotekehityksen vähentämisestä.

Yritys myös esim. vähentää eri tuotemalliensa määrää, vähentää jakelukanaviaan, hylkää pienet asiakkaat, sekä huonontaa palvelutasoaan toimitusajoissa ja huollon nopeudessa (pienentää valmistevarastojaan). Sadonkorjuu johtaa vähitellen siihen, että yritys muutetaan lopulta rahaksi tai liikeyksikkö divestoidaan.

Sadonkorjuussa käytettävistä taktiikoista toiset ovat toivotuille asiakkaille näkyviä, kuten hinnankorotukset ja vähentynyt mainonta, toiset vaikeammin paljastuvia, mutta usein riittämättömiä keinoja, kuten pienten asiakkaiden karttaminen ja pienennetyt ylläpitokustannukset. Voitonlypsämisstrategiaa käyttävien yritysten on usein vaikeaa ylläpitää asiakkaiden ja hankkijoiden luottamusta. Yrityksen myynti voi laskea pahasti ja kilpailijat voivat vallata alaa, ellei yrityksellä ole joitakin vanhoja vahvoja puolia, joita se voi hyödyntää.

Parantaessaan pääomien käytön tehokkuutta voitonlypsämisstrategialla, yritys voi käyttää herkkyysanalyysia osoittamaan, missä kohdin kustannusten leikkaus tai tulojen lisäys olisi tuottoisinta. Joustoanalyysi osoittaa puolestaan missä kohdin toimenpiteet olisivat parhaiten mahdollisia. Esim. hinnankorotus lisäisi hyvin herkästi tulosta muiden tekijöiden pysyessä muuttumattomina, mutta muiden tekijöiden muutos usein mitätöi tulosvaikutuksen tai muuttaa sen negatiiviseksikin. Joustoanalyysi mittaa esim. hintajoustoa, tai myynnin muutosta suhteessa myyntikustannusten muutokseen, tms. Vaihteluanalyysi taas täydentää herkkyysanalyysia mittaamalla yrityksen erilaisten kustannusten päivittäistä vaihtelua pitemmän ajan keskiarvonsa ympärillä. Jos esim. suorat työkustannukset yksikköä kohti vaihtelevat enemmän kuin materiaalikustannukset/yksikkö, työkustannuksia näyttäisi olevan helpommin mahdollista muuttaa toivottuun suuntaan.

Yritys voi myös laatia arvonlisälaskelmia sekä omasta liiketoiminnastaan että koko tuotantoketjusta raaka-aineista lopulliselle kuluttajalle. Kaavioilla voidaan osoittaa ne tuotantovaiheet, joissa on eniten mahdollisuuksia kustannusten säästöön. Säästömahdollisuuksia voidaan löytää myös niissä tuotantoketjun vaiheissa, joihin yritys itse ei osallistu, vaan sen alihankkijat tai asiakkaat, ja yritys voi yhdessä näiden kanssa saada edun säästöistä.

Aiemmin käsitellyssä säästämisstrategiassa voidaan käyttää osittain samoja keinoja kuin voitonlypsämisstrategiassakin. Voitonlypsäminen on kuitenkin pitkäaikaisesti jatkuva ja hitaasti eteenpäin kehittyvä prosessi, kun taas säästämisstrategiassa pyritään nopeaan muutokseen ja sen jälkeen pysyvyyteen.

Hidas voitonlypsäminen asettaa yritykselle suuria vaatimuksia hallinnollisesti, ehkä enemmän kuin mikään muu supistumisvaiheen strategiavaihtoehto, työntekijöiden ja johtajien motivaation laskiessa, luottamuksen yritykseen vähetessä vähitellen kaikissa sidosryhmissä. Hitaasti supistuviksi tarkoitettujen liikeyksikköjen johtajille on vaikeata löytää kannustimia. Joitakin psykologisia seikkoja voidaan harkita monialayrityksissä, sijoittamalla markkinointiin orientoitunut johtaja mieluiten kasvuyksikköön ja kirjanpitoon orientoitunut "rahavirtaa rakastava saituri" voittoa lypsävän liikeyksikön johtoon. Sadonkorjuun loppuvaiheissa, liikeyksikön odottaessa divestointia tai rahaksi muuttamista, sen johtoon sopisi tehtävä-orientoitunut johtaja (ehkäpä eläkkeelle lähtijä, jonka eläke-edut paranisivat sen mukaan, miten hyvin hän suoriutuu liikeyksikön lopettamisvaiheista).

VIITTEET:
Bettis & Hall 1983, 102.
Harrigan & Porter 1984, 79.
Hofer & Schendel 1978, 166-167. 114-116. 169.
Nees 1981, 120.
Porter 1980, 269-270.