2.2.2 Elinkaari- ja portfoliomallit
Tuotteen elinkaarimallin mukaan jokaisen tuotteen myynti aluksi kasvaa, sitten kasvu tasaantuu ja pysähtyy, ja sen jälkeen myynti alkaa laskea. Tuotteen kannattavuus on vastaavasti aluksi heikko, mutta paraneva, sitten hyvä, ja lopulta heikkenee nopeasti. Elinkaaren loppupäässä olevan tuotteen valmistus täytyy lopettaa. Sen tilalle tulevat uudet tuotteet.
Elinkaarimallia sovelletaan yksittäisten tuotteiden lisäksi tuoteryhmiin, -tyyppeihin, -luokkiin ja kokonaisiin toiminnanaloihin. Niinpä elinkaaren mukana kulkee myös tiettyyn toiminnanalaan erikoistunut liiketoimintayksikkö, tai kokonainen yritys, ellei sillä ole muita toimialoja. Elinkaaren loppumiselta selviytyäkseen yritykset diversifioituvat useammille eri toimialoille.
Yritykset arvioivat tuotteitaan ja liiketoimintayksiköitään mm. sen mukaan, missä elinkaaren vaiheessa ne ovat. Tämän arvioinnin avuksi on kehitetty portfoliomalleja, kuten portfolioelinkaarianalyysi (kuvio 6), joka antaa toimintaohjeita eri tilanteisiin. Sen toisena ulottuvuutena on kannattavuus ja toisena ulottuvuutena elinkaaren vaihe.
Kuvio 6. Portfolioelinkaarianalyysi.
(Lähde: Ansoff & Leontiades 1976, ks. Kykkänen 1984, 6.)
^ROI (Return on investment, kannattavuus)
........................................
Investoi . Lypsä .
........................................
Paranna tai divestoi. Divestoi .
........................................
Alkuvaihe.Kasvuvaihe.Kypsyys.Laskuvaihe.
.....................................aika>
Kuviossa on alapuolella elinkaari. Yläpuolella ontoimintaohjeet, kun elinkaaren vaihetta on verrattukannattavuuteen (jonka mittarina on esim. ROI).
*
Alkuvaiheessa myynnin ja kannattavuuden täytyy antaa toiveita noususta tai tuote/yksikkö divestoidaan eli siitä luovutaan. Yksikön kannattaessa ja ollessa kasvuvaiheessa siihen investoidaan. Kannattavuuden jatkuessa, mutta kasvun pysähdyttyä, investoinnit lopetetaan, kaikki mahdollinen tulos yritetään saada irti ilman lisäsijoituksia tuotteeseen tai liikeyksikköön. Kannattavuuden pudotessa tuote/yksikkö lopetetaan.
Erilaisia portfoliomalleja on paljon, mutta kaikista on hyötyä, koska ne näyttävät asioita eri perspektiiveistä.Portfolioanalyysi tulisi suorittaa mahdollisimman monella tasolla, esim. tuote/tuotelinja/markkinasegmentti//liikeyksikkö/toimiala, sillä erilaisten segmenttien yhdistely voi tuottaa harhaanjohtavan keskiarvon.
Kaikissa portfoliomalleissa päämääränä on lisätä tulevan kassavirran nykyarvoa, ja siinä onnistuminen on menestyksen mitta. Päämäärään pyrkiessään yritys koettaa nostaa markkinaosuuttaan niin monen yksikkönsä (tai tuotteensa) kohdalla kuin mahdollista.
Rahoitusresurssit otetaan kuitenkin huomioon rajoittavana tekijänä: rahoitukselta vaaditaan tasapainoa. Kun toisiin yksiköihin investoidaan enemmän kuin ne tuottavat kassavirtaa, tämä alijäämä täytyy kattaa toisten yksiköiden tuottamalla kassavirran ylijäämällä.
Markkinaosuuden nostaminen nähdään helpoimmaksi kasvavilla markkinoilla, koska kaikilla kilpailijoilla ei ole halua tai kykyä laajentaa kapasiteettiaan, tai ne voivat yrittää kuoria kalliilla hinnoilla lyhytaikaisia hyötyjä. Kasvavilla markkinoilla toimiviin yksikköihin pyritään siis investoimaan runsaasti. Tätä vaatii jo sekin, että yrity sedes pystyisi säilyttämään osuutensa kasvussa, ellei valtaamaan lisää osuutta.
Kypsillä ja supistuvilla aloilla markkinaosuuden lisäämistä pidetään vaikeana ja kannattamattomana, sillä se johtaa ankaraan kilpailuun, koska millään kilpailijalla ei ole halua menettää osuuttaan. Päämääränä on näin ollen vain säilyttää kypsän vaiheen yksiköiden nykyinen markkinaosuus.I nvestointeja vältetään ja kassavirrasta jää ylijäämää.
Boston Consulting Group'in (BCG) kasvu/markkinaosuus-matriisissa toimintaohjeet ovat portfolioelinkaarianalyysia vastaavat, mutta mallin ulottuvuuksina ovat markkinoiden kasvuprosentti ja liikeyksikön suhteellinen markkinaosuusverrattuna suurimpaan kilpailijaan. (Kuvio 7).
Kuvio 7. BCG:n kasvu/markkinaosuusmatriisi
(Lähde: esim. Coate 1983, 49.)
(KUVIOT BLOGISSA TOISTAISEKSI ENINTÄÄN VIITTEENOMAISIA, KOSKA VAATISIVAT YLIMÄÄRÄISTÄ EDITOINTIA SIIRROSSA FORMAATISTA TOISEEN.)
BCG:n matriisia sovelletaan usein symbolisesti ilman lukuarvoja, mutta niitä käytettäessä, tähti- ja lypsylehmä-asemiin pääsemiseksi vaaditaan, että liikeyksikkö on markkinajohtaja, että sen markkinaosuus on noin 1,5 kertaa niin suuri kuin lähimmäksi suurimman kilpailijan.
Lukuarvoja käytettäessä BCG-malli eroaa kilpailevista portfoliomalleista kvantitatiivisuutensa vuoksi. Toisissa malleissa joudutaan tekemään subjektiivisia arvioita.
BCG-mallin usko markkinaosuuden ja kannattavuuden ehdottomaan positiiviseen korrelaatioon perustuu oppimiskäyrähypoteesiin, jonka mukaan yrityksellä, jolla on eniten kasaantunutta kokemusta jonkin tuotteen tekemisestä on myös pienimmät kustannukset, ja sillä on valmistuksessaan suurtuotannon edut.
Suuntausperiaatematriisissa (kuvio 8) on ulottuvuuksina odotukset alan tai markkinasegmentin tulevasta voitollisuudesta sekä yrityksen kilpailukyky alalla tai segmentissä. Edellinen vastaa aiempien matriisien elinkaarenvaihetta tai kasvun suuruutta, jälkimmäinen taas niiden nykyistä kannattavuutta tai markkinaosuutta. Yhdeksän lokeron matriisiin mahtuu enemmän informaatiota, luokitteluja ja mahdollisia strategiavaihtoehtoja kuinBCG:n neljään lokeroon.
Kuvio 8. Suuntausperiaatematriisi; Directional Policy Matrixeli Shell Chemical Matrix (Lähde: Wind & Mahajan 1983, 226.)
Alan . Yrityksen kilpailukyky
voitto- .
näkymät . Vahva . Keskitasoa . Heikko
.......................................................
Suotuisat . Johtoasema(*). Yritä . Yritä tai (?)
.......................................................
Keskitasoa . Johto/Kasvu . Kasvu Säilytä Vetäydy
.......................................................
Epäsuotuisat. Lypsy ($) . Vetäydy . Divestoi (t)
.......................................................
Toivottava kehityssuunta (elinkaari) kulkee tässävastapäivään: ? -> * -> $ (-> t)
*
Kuvio 9. McKinsey & Co: Toimialan arviointitaulukko;
Business Assesment Array; Business Screen; GE-matriisi.
(Lähde: Wind & Mahajan 1983, 226.)
Liiketoiminta- Toimialan houkuttelevuus
yksikön voima. Voimakas . Keskitasoa . Heikko
.........................................................
Voimakas . Investoi (*) . Valikoiva kasvu. Valikointi
......................................................($)
Keskitasoa . Valikoiva kasvu. Valikointi . Lypsy
.........................................................
Heikko . Valikointi (?) . Lypsy . Lypsy (t)
.........................................................
Toivottava kehityssuunta (elinkaari) kulkee tässä myötäpäivään: ? -> * -> $ (-> t)
*
McKinseyn toimialan arviointitaulukossa (kuvio 9) ulottuvuuksina ovat toimialan houkuttelevuus ja liiketoimintayksikön voima, mutta ne ovat kumpikin useasta tekijästä koostuvia yhdistelmädimensioita.
Toimialan houkuttelevuus muodostuu esim. seuraavista tekijöistä: Markkinoiden koko ja kasvuaste, alan voittomarginaalit, kilpailun kiihkeys, kausivaihtelu, suhdannevaihtelu, suuruuden edut, teknologia; ympäristö-, sosiaaliset, oikeudelliset ja inhimilliset tekijät.
Liiketoimintayksikön voima tai kilpailuasema koostuu esim. seuraavista tekijöistä: suhteellinen markkinaosuus, voittomarginaalit, kyky hinta- ja laatukilpailuun, tietämys asiakkaista ja markkinoista, kilpailukyvyn vahvuudet ja heikkoudet, tekninen kyky, johdon kyvyt.
Yhdistelmädimensioiden osatekijät valitaan subjektiivisesti kunkin yrityksen merkityksellisiksi arvioimista tekijöistä. Sen jälkeen kullekin osatekijälle määritellään sen paino-arvo: prosenttiluku, jolla se vaikuttaa yhdistelmädimension kokonaisuuteen.
Kun jonkin liiketoimintayksikkö "A":n voima halutaan sijoittaa voima-ulottuvuuteen, sen suhteellista markkinaosuutta, kykyä hinta- ja laatukilpailuun, ja kaikkia muita osatekijöitä arvostellaan esim. arvosanoilla 1-5, ja kukin arvosana kerrotaan osatekijän painokertoimella.Tulojen summana saadaan kokonaisarvosana, joka suhteutettuna maksimiarvosanaan ja muiden liiketoimintayksiköiden arvosanoihin määrää liiketoimintayksikkö "A":n sijoittumisen.
Osatekijöiden yhdistämisen ongelmana on aina se, että informaatiota häviää. Esim. 1+5 = 5+1 = 3+3 = 6, vaikka osatekijöiden erot voivat olla tärkeitä!
Arthur D. Littlen Liiketoiminnan profiilimatriisin (kuvio 10) ulottuvuudet ovat elinkaaren vaihe (jälleen) sekä kilpailuasema. Alan vetovoimaa luokitellaan alan kypsyydenvaiheella.
Kuvio 10. Arthur D. Little: Liiketoiminnan profiilimatriisi;
Business Profile Matrix; ADL-Life-Cycle.
(Lähde: Coate 1983, 50.)
Kilpailu- . Toimialan kypsyyden aste
asema . Alkava Kasvu Kypsyys Ikääntyvä
...................................................
Dominoiva . Investoi Pidä
....................LUJITA.........................
Vahva . (*) Paranna ($) YLLÄPIDÄ
...................................................
Suosiollinen Valikoi Lypsä
...................................................
Epävarma . (?) Markkinarako
..................................MUUTA RAHAKSI....
Heikko . VALIKOI (t) Divestoi
...................................................
(Toivottava kehityssuunta (elinkaari) ? -> * -> $ (-> t))
*
C.W. Hoferin Tuotteen/markkinoiden kehitys -matriisi (kuvio11) muistuttaa A.D.L.-mallia pystyasentoon käännettynä.Kuvioon 11 on (EI OLE) merkitty havainnollisesti miten erit oimialojen suhteellista suuruutta kuvataan ympyröillä, jotka sijoitetaan paikoilleen kuhunkin erilaiseen portfoliomatriisiin, kunkin matriisin omien kriteerien mukaan. Oman yrityksen markkinaosuuden suuruutta kuvataan ympyrän sektorilla.
Kuvio 11. Tuotteen/markkinoiden kehitys -portfoliomatriisija suositeltavat investointistrategiat liikeyksikkötasolla
(Lähde: Hofer & Schendel 1978, 34 & 104.)
Markkinoiden. Suhteellinen kilpailuasema
kehityksen . Vahva . Keskitasoa . Heikko . Putoava?
vaihe......................................................
. (?). .
Kehitys . Markkinaosuuuden lisäämistrategiat . Käänne-.
.................................................. tai .
Kasvu . (*) Kasvustrategiat . Rahaksi-
.................................................. muuttamis-
Heilahdus . Markkinaosuuuden lisäämistrategiat . tai .
.................................................. Käänne-.
Kypsyys . Voitto- . Markkinoiden. tai .
Tyydyttyminen ($) strategiat . keskittämis-. Dives- .
.................................. . ja . tointi-.
Laskuvaihe . Sitoutuneiden pääomien vähentämisen. strategiat
. strategiat . (t) .
...........................................................
Kukin ympyrä kuvaa jonkin yrityksen toimialan (taituotetyypin) suhteellista suuruutta ja varjostettu sektoriyrityksen markkinaosuutta. (EI NÄY TÄSSÄ)
*
Kaikki mallit suosittavat tasapainoista portfoliota, jossa on sekä vahvoja, kasvussa olevia yksiköitä, että myös lypsyvaiheessa olevia, tuottamassa rahoitusta. Portfolion rakennetta muutetaan divestoimalla joitakin yksiköitä tai kohdistamalla resursseja uudella tavalla.
Aiemmat portfoliomallit ovat olleet yleiskuvamalleja. Niiden lisäksi on erityistarpeisiin räätälöityjä malleja. Tällaiset tulevat kalliimmiksi ja vievät enemmän yrityksen johdonaikaa, mutta ne voivat myös lisätä luovuutta, ja niidenetuna on, etteivät kilpailijat pysty arvaamaan niitä.
Rahoitukseen suuntautuneella Riski/tulos -mallilla (Risk/Return Model) määritellään optimaalinen portfolio. Mallin ulottuvuuksina ovat odotettu tulos ja riski (varianssina). Malli on käytännössä vaikeakäyttöinen. Riski/tulos -mallin kehitetympi versio on Stokastinen dominanssi -malli(Stochastic Dominance).
Tuotteen suoriutumismallissa (Product Performance Model) yrityksen johto valitsee itse tärkeiksi katsomansa ulottuvuudet, esim. alan myynti, tuotteen myynti, markkinaosuus, voitollisuus. Tietoja lasketaan ja analysoidaan markkinasegmenteittäin. Malli on käyttökelpoinen apuvälineenä, jonka avulla resursseja kohdennetaan ennakoitujen eikä entisten tulosten perusteella.
Yhdistetty analyysipohjainen lähestymistapa -mallissa(Conjoint Analysis-Based Approach) käsitellään tietokone-simuloinneilla yrityksen johdon hyötyfunktioita ja tuotteiden suoriutumistietoja. Malli on analoginen kuluttajan tekemälle uuden tuotteen valintapäätökselle, joka perustuu avaintekijöiden suhteelliselle tärkeydelle sekä käsitykselle tuotteen suorituskyvystä.
Analyyttisessa hierarkiaprosessissa (Analytic HierarchyProcess) resurssien kohdistaminen portfoliossa tehdään algoritmisesti (eli toisteltavien monien laskutoimitusten avulla). Mallissa voidaan tehdä monenlaisia vaihtoehtoisia oletuksia ja skenaarioita, esim.
a) nykyisen kehityssuunnan jatkuminen,
b) suosiolliset olosuhteet,
c) katastrofiskenaario.
VIITTEET:
Coate, 1983, 54. 48. 50-51.
Hofer & Schendel 1978, 30.
Kotler 1980, 290.
Thompson & Strickland 1983, 202-204.
Wind & Mahajan 1983, 231. 226. 234. 236-237. 241. 229. 239.
perjantai 29. toukokuuta 2009
2.2.1 Yritys portfoliona
2.2 PORTFOLIOTEORIA
2.2.1 Yritys portfoliona
Yrityksen tai organisaation koon kasvaessa siitä tulee vähitellen erittäin monimutkainen hallita, jos kaikkia yksityiskohtia täytyy käydä läpi keskitetysti. Niinpä isoja yksiköitä paloitellaan pienemmiksi yksiköiksi, joille delegoidaan valtaa hoitaa omia asioitaan itsenäisesti.
Ylemmällä hierarkiatasolla käsitellään vain niitä tehtäviä, joita pienempi yksikkö ei pysty yhtä tehokkaasti tai ollenkaan hoitamaan. Pienet yksiköt sen sijaan ovat tehokkaita pienissä asioissa. Myös suunnittelukaavio yksinkertaistuu, jos kaikkia tekijöitä ei käsitellä yhdessä kuviossa, vaan isomman kuvion tekijöitä otetaan erillään paloiteltaviksi.
Strategiasuunnittelukin jaetaan hierarkisesti eri tasoihin:
1) yritystason strategiaan,
2) liiketoimintayksikkötason strategiaan, ja
3) toiminnoittaisiin strategioihin.
Eri tasoilla strategian kehittämisessä painottuvat eriasiat.
1) Yritystasolla pääpaino on toiminta-alueenvalitsemisessa.
2) Liiketoimintayksikölle toiminta-alue sen sijaan on annettuna, ja se keskittyy erityiskykyihinsä ja kilpailuedun etsimiseen.
3) Toiminnoittaisella tasolla pyritään tuottavuuteen erityiskykyjä kehittämällä ja synergialla.
Yritys nähdään portfoliona pienempiä liikeyksiköitä ja nämä voidaan taas mahdollisuuksien mukaan jakaa pienempiin alayksiköihin (kuten tulosyksikkö, profit center).
Yritystasolla arvioidaan millainen kilpailuasema kullakin liikeyksiköllä on, ja arvioidaan miten se tulee kehittymään, sekä jaetaan sen mukaan kullekin resursseja. Liiketoimintayksiköt kilpailevat saamillaan resursseilla jokainen parhaan kykynsä mukaan.
VIITTEET:
Coate 1983, 51.
Hofer & Schendel 1978. 27. 29.
2.2.1 Yritys portfoliona
Yrityksen tai organisaation koon kasvaessa siitä tulee vähitellen erittäin monimutkainen hallita, jos kaikkia yksityiskohtia täytyy käydä läpi keskitetysti. Niinpä isoja yksiköitä paloitellaan pienemmiksi yksiköiksi, joille delegoidaan valtaa hoitaa omia asioitaan itsenäisesti.
Ylemmällä hierarkiatasolla käsitellään vain niitä tehtäviä, joita pienempi yksikkö ei pysty yhtä tehokkaasti tai ollenkaan hoitamaan. Pienet yksiköt sen sijaan ovat tehokkaita pienissä asioissa. Myös suunnittelukaavio yksinkertaistuu, jos kaikkia tekijöitä ei käsitellä yhdessä kuviossa, vaan isomman kuvion tekijöitä otetaan erillään paloiteltaviksi.
Strategiasuunnittelukin jaetaan hierarkisesti eri tasoihin:
1) yritystason strategiaan,
2) liiketoimintayksikkötason strategiaan, ja
3) toiminnoittaisiin strategioihin.
Eri tasoilla strategian kehittämisessä painottuvat eriasiat.
1) Yritystasolla pääpaino on toiminta-alueenvalitsemisessa.
2) Liiketoimintayksikölle toiminta-alue sen sijaan on annettuna, ja se keskittyy erityiskykyihinsä ja kilpailuedun etsimiseen.
3) Toiminnoittaisella tasolla pyritään tuottavuuteen erityiskykyjä kehittämällä ja synergialla.
Yritys nähdään portfoliona pienempiä liikeyksiköitä ja nämä voidaan taas mahdollisuuksien mukaan jakaa pienempiin alayksiköihin (kuten tulosyksikkö, profit center).
Yritystasolla arvioidaan millainen kilpailuasema kullakin liikeyksiköllä on, ja arvioidaan miten se tulee kehittymään, sekä jaetaan sen mukaan kullekin resursseja. Liiketoimintayksiköt kilpailevat saamillaan resursseilla jokainen parhaan kykynsä mukaan.
VIITTEET:
Coate 1983, 51.
Hofer & Schendel 1978. 27. 29.
torstai 28. toukokuuta 2009
2.1.4 Strategioiden kehittäminen
2.1.4 Strategioiden kehittäminen
Strategioiden kehittämiseen käytetään erilaisia menetelmiä. Niitä ovat esim:
1) Tulosten ja tavoitteiden vertailu. Tutkitaan paljonko resurssien todelliset käyttömäärät ja käyttösuhteet poikkeavat aikaisemmin suunnitellusta ja paljonko ajoitus on poikennut. Tämän perusteella käynnistetään suunnitteluprosessi.
2) Aiempia tavoitteita vertaillaan ympäristössä tapahtuneisiin muutoksiin, kokonaistaloudelliseen ja toimialan kehitykseen.
3) Strategisen KUILUN menetelmässä laaditaan ensin viite-ennuste (F0), joka pyrkii käyrän muodossa kuvaamaan yrityksen kehitystä siinä tapauksessa, että mitään muutoksia yrityksessä ei tehdä. Toisaalta yrityksen tavoitteita kuvaa toinen käyrä.
Käyrien väliin jää strateginen kuilu, jota yritetään täyttää laatimalla erilaisia entisestä poikkeavia strategioita ja ennustekäyriä (Fp1...Fpn) siitä, miten yritys kehittyisi niiden avulla. Näistä ennusteista valitaan toteutettavaksi se ennuste (FA), jolla päästään lähimmäksi tavoitteita.
(Joskus voi viite-ennustekin, "olla tekemättä mitään", osoittautua paremmaksi kuin muutokset.)
Toteutumista seurataan laatimalla aina uusi trendiennuste(F0), kun tilanteesta saadaan uutta tietoa (esim. havaitaan muutoksia uhka/mahdollisuus -tilanteissa). Kun uusi viite-ennuste F0 poikkeaa liikaa toteutettavasta ennusteesta FA, on palattava laatimaan uusia vaihtoehtoennusteita. (Kuvio 4).
Kuvio 4. Strategisen kuilun menetelmä.
^voitto.. Tavoitekäyrä
. käyrä Fp2 -> käyrä FA
. käyrä Fp1
. käyrä F0
.......................aika>
Strategia ja ennuste Fp2 valitaan toteutettavaksi.
*
4) Yritys- ja kilpailuPROFIILIN kehittämismenetelmässä yritys laatii listan toimialansa ominaispiirteistä, erilaisista toiminnoistaan ja resursseistaan, ja toiminnan ja tuloksen osatekijöistä, ja yhdistää kuhunkin näistä tekijöistä siihen liittyvät yrityksen omaamat vahvat ja heikot puolet.
Yrityksen kilpailijoista analysoidaan myös kunkin tekijän kohdalla niiden vahvat ja heikot
puolet. Sen jälkeen vahvuuksia ja heikkouksia punnitaan kussakin kohdassatoisiaan vastaan.
Esim. jakelussa voi ensimmäisellä yrityksellä olla enemmän vahvuuksia (oma jakeluverkko) ja toisella yrityksellä heikkouksia (käyttää agentteja). Ensimmäisellä yrityksellä jakelu on tällöin sen yritysprofiilin vahvoja kohtia - mahdollisuus, toisella taas sen heikkoja puolia - uhka sille.
Profiilin avulla yritys analysoi mitä omia vahvuuksiaan se pystyy hyödyntämään kilpailijoitaan vastaan ja mitä heikkoja kohtiaan sen pitäisi kehittää.
Kilpailijoiden TULEVIA strategioita pyritään ennustamaan laatimalla listoja eri tekijöihin liittyvistä vaihtoehtoisista strategiamahdollisuuksista ja arvio, minkä vaihtoehdon kukin kilpailija oletettavasti valitsee.
Kilpailutilanteesta arvioidaan myös, onko kilpailijoiden määrä kasvamassa vai vähenemässä, onko korvaavia tuotteita tulossa, ja mitkä ovat kilpailussa menestymisen ehdot ja tärkeät tekijät toimialalla.
5) Markkina/tuotestrategioiden kehittämismenetelmässä käytetään matriisia nykyisistä ja uusista markkinoista sekä nykyisistä ja uusista tuotteista. Nykyisten tuotteiden markkinaosuutta voidaan yrittää nostaa nyky-markkinoilla tai niitä voidaan viedä uusille markkinoille. Toisaalta yritys voi hyödyntää nyky-markkinoihinsa kohdistuvia voimavarojaan tuottamalla uusia tuotteita. Neljäs vaihtoehto on yrityksen diversifioituminen uudella tuotteella uusille markkinoille. (Kuvio 5).
Kuvio 5. Markkina/tuotestrategioiden kehittäminen.
(Lähde: Ansoff 1965,99.)
Nykyiset tuotteet + Nykyiset markkinat => Markkinaosuuden kasvattaminen.
Uudet tuotteet + Nykyiset markkinat => Uusien tuotteiden kehittäminen
Nykyiset tuotteet + Uudet markkinat => Uusille markkinoille
Uudet tuotteet + Uudet markkinat => Diversifiointi
*
6) Yrityksen kulkukaavion analysointimenetelmässä keskitetään huomio yritykseen tuleviin tuotannontekijäin lajeihin ja yrityksen tuottamiin suoritteisiin.
Esim. tehdasyritykseen tulee raaka-aineita, puolivalmisteita ja uusia koneita sekä laitteita. Yritys voi pohtia laajenisiko se integroitumalla vertikaalisesti taaksepäin hankkijoidensa suuntaan. Toisaalta yritys voisi integroitua eteenpäin seuraavien jalostusvaiheiden tai kaupan suuntaan, tai yritys voisi harkita uusien tuotteiden myymistä nykyisille asiakkailleen.
Yritys etsii siten mahdollista synergiaetua nykyisten sidossuhteidensa tiivistämisestä.
Strategioiden kehittämistä voidaan myös pelkistää neljään osatekijään, jotka ovat edellisissä kohdissa painottuneeteri tavoin:
a) nykyisen ja suunnitellun toiminta-alueen vuorovaikutus ympäristön kanssa analysoidaan,
b) etsitään yrityksen erityiskykyjä,
c) etsitään yrityksen kilpailuetuja (erityisasemaa suhteessa kilpailijoihin),
d) etsitään synergiaa (eli usean tekijän oivallisesti osuvaa yhteisvaikutusta - oikeiden palasten yhteenloksahtamista).
VIITTEET:
Ackoff 1972, 36-38.
Ansoff 1965, 33. 98-99. 100-101.
Hofer & Schendel 1978, 25.
Jääskeläinen & Kallio 1977, 27. 61. 57-59. 64-65.
Vehmanen 1978, 43-44. 25.
Strategioiden kehittämiseen käytetään erilaisia menetelmiä. Niitä ovat esim:
1) Tulosten ja tavoitteiden vertailu. Tutkitaan paljonko resurssien todelliset käyttömäärät ja käyttösuhteet poikkeavat aikaisemmin suunnitellusta ja paljonko ajoitus on poikennut. Tämän perusteella käynnistetään suunnitteluprosessi.
2) Aiempia tavoitteita vertaillaan ympäristössä tapahtuneisiin muutoksiin, kokonaistaloudelliseen ja toimialan kehitykseen.
3) Strategisen KUILUN menetelmässä laaditaan ensin viite-ennuste (F0), joka pyrkii käyrän muodossa kuvaamaan yrityksen kehitystä siinä tapauksessa, että mitään muutoksia yrityksessä ei tehdä. Toisaalta yrityksen tavoitteita kuvaa toinen käyrä.
Käyrien väliin jää strateginen kuilu, jota yritetään täyttää laatimalla erilaisia entisestä poikkeavia strategioita ja ennustekäyriä (Fp1...Fpn) siitä, miten yritys kehittyisi niiden avulla. Näistä ennusteista valitaan toteutettavaksi se ennuste (FA), jolla päästään lähimmäksi tavoitteita.
(Joskus voi viite-ennustekin, "olla tekemättä mitään", osoittautua paremmaksi kuin muutokset.)
Toteutumista seurataan laatimalla aina uusi trendiennuste(F0), kun tilanteesta saadaan uutta tietoa (esim. havaitaan muutoksia uhka/mahdollisuus -tilanteissa). Kun uusi viite-ennuste F0 poikkeaa liikaa toteutettavasta ennusteesta FA, on palattava laatimaan uusia vaihtoehtoennusteita. (Kuvio 4).
Kuvio 4. Strategisen kuilun menetelmä.
^voitto.. Tavoitekäyrä
. käyrä Fp2 -> käyrä FA
. käyrä Fp1
. käyrä F0
.......................aika>
Strategia ja ennuste Fp2 valitaan toteutettavaksi.
*
4) Yritys- ja kilpailuPROFIILIN kehittämismenetelmässä yritys laatii listan toimialansa ominaispiirteistä, erilaisista toiminnoistaan ja resursseistaan, ja toiminnan ja tuloksen osatekijöistä, ja yhdistää kuhunkin näistä tekijöistä siihen liittyvät yrityksen omaamat vahvat ja heikot puolet.
Yrityksen kilpailijoista analysoidaan myös kunkin tekijän kohdalla niiden vahvat ja heikot
puolet. Sen jälkeen vahvuuksia ja heikkouksia punnitaan kussakin kohdassatoisiaan vastaan.
Esim. jakelussa voi ensimmäisellä yrityksellä olla enemmän vahvuuksia (oma jakeluverkko) ja toisella yrityksellä heikkouksia (käyttää agentteja). Ensimmäisellä yrityksellä jakelu on tällöin sen yritysprofiilin vahvoja kohtia - mahdollisuus, toisella taas sen heikkoja puolia - uhka sille.
Profiilin avulla yritys analysoi mitä omia vahvuuksiaan se pystyy hyödyntämään kilpailijoitaan vastaan ja mitä heikkoja kohtiaan sen pitäisi kehittää.
Kilpailijoiden TULEVIA strategioita pyritään ennustamaan laatimalla listoja eri tekijöihin liittyvistä vaihtoehtoisista strategiamahdollisuuksista ja arvio, minkä vaihtoehdon kukin kilpailija oletettavasti valitsee.
Kilpailutilanteesta arvioidaan myös, onko kilpailijoiden määrä kasvamassa vai vähenemässä, onko korvaavia tuotteita tulossa, ja mitkä ovat kilpailussa menestymisen ehdot ja tärkeät tekijät toimialalla.
5) Markkina/tuotestrategioiden kehittämismenetelmässä käytetään matriisia nykyisistä ja uusista markkinoista sekä nykyisistä ja uusista tuotteista. Nykyisten tuotteiden markkinaosuutta voidaan yrittää nostaa nyky-markkinoilla tai niitä voidaan viedä uusille markkinoille. Toisaalta yritys voi hyödyntää nyky-markkinoihinsa kohdistuvia voimavarojaan tuottamalla uusia tuotteita. Neljäs vaihtoehto on yrityksen diversifioituminen uudella tuotteella uusille markkinoille. (Kuvio 5).
Kuvio 5. Markkina/tuotestrategioiden kehittäminen.
(Lähde: Ansoff 1965,99.)
Nykyiset tuotteet + Nykyiset markkinat => Markkinaosuuden kasvattaminen.
Uudet tuotteet + Nykyiset markkinat => Uusien tuotteiden kehittäminen
Nykyiset tuotteet + Uudet markkinat => Uusille markkinoille
Uudet tuotteet + Uudet markkinat => Diversifiointi
*
6) Yrityksen kulkukaavion analysointimenetelmässä keskitetään huomio yritykseen tuleviin tuotannontekijäin lajeihin ja yrityksen tuottamiin suoritteisiin.
Esim. tehdasyritykseen tulee raaka-aineita, puolivalmisteita ja uusia koneita sekä laitteita. Yritys voi pohtia laajenisiko se integroitumalla vertikaalisesti taaksepäin hankkijoidensa suuntaan. Toisaalta yritys voisi integroitua eteenpäin seuraavien jalostusvaiheiden tai kaupan suuntaan, tai yritys voisi harkita uusien tuotteiden myymistä nykyisille asiakkailleen.
Yritys etsii siten mahdollista synergiaetua nykyisten sidossuhteidensa tiivistämisestä.
Strategioiden kehittämistä voidaan myös pelkistää neljään osatekijään, jotka ovat edellisissä kohdissa painottuneeteri tavoin:
a) nykyisen ja suunnitellun toiminta-alueen vuorovaikutus ympäristön kanssa analysoidaan,
b) etsitään yrityksen erityiskykyjä,
c) etsitään yrityksen kilpailuetuja (erityisasemaa suhteessa kilpailijoihin),
d) etsitään synergiaa (eli usean tekijän oivallisesti osuvaa yhteisvaikutusta - oikeiden palasten yhteenloksahtamista).
VIITTEET:
Ackoff 1972, 36-38.
Ansoff 1965, 33. 98-99. 100-101.
Hofer & Schendel 1978, 25.
Jääskeläinen & Kallio 1977, 27. 61. 57-59. 64-65.
Vehmanen 1978, 43-44. 25.
2.1.3 Strategisen suunnittelun systeemi
2.1.3 Strategisen suunnittelun systeemi
Suunnittelun prosessin ympärille voidaan luoda
RAKENTEELLINEN SYSTEEMI,
jonka kehyksissä suunnitteluprosessi tapahtuu. Strategisessa suunnittelussa
1) asetetaan päämäärät,
2) arvioidaan yrityksen resurssit jakyvyt,
3) analysoidaan ympäristön kehityskulut,
4) kehitetään vaihtoehtoja,
5) tuotetaan yksityiskohtaisia suunnitelmia,
6) kehitetään kriteerit toteutumisen tarkkailuun.
Järjestelmällisen strategiasuunnittelun osat jaetaan taustatekijöihin (- sidosryhmien, ympäristötekijöiden ja voimavarojen analysoinnit) sekä varsinaisiin strategiasuunnittelun komponentteihin (jotka ovat toiminta-ajatuksen määrääminen, päämäärien asettaminen ja strategioiden valinta. (Kuvio 2).
Kuvio 2. Strategiasuunnittelusysteemin perusosat
Sidosryhmäanalyysi
- ryhmät
- sidossuhteet
- panokset/vaateet
Ympäristöanalyysi
- mahdollisuudet
- uhkat
Yritysanalyysi
- resurssit
- vahvuudet
- heikkoudet
Toiminta-ajatus
Päämäärät
(Synergia = yhteisvaikutus: "2 asiaa 1:llä reissulla")
(Mahdolliset toimet, vaihtoehdot)
Strategiat
Tavoitteet
Taktiikat
*
Taustatekijöistä
1) SIDOSRYHMÄ-ANALYYSISSÄ tutkitaan mitä yritys haluaa tehdä. Tämä riippuu siitä, millaisia sidosryhmiä yrityksellä on, mikä on niiden merkitys, mitkä ovat niiden panokset ja vaateet, ja mitä muutoksia sidosryhmissä tapahtuu.
2) YMPÄRISTÖANALYYSISSÄ tutkitaan mitä yritys saattaisi tehdä eli ympäristön tarjoamia mahdollisuuksia ja uhkia ja mitä resursseja ympäristöstä voidaan saada. Ympäristöä voidaan jaotella monilla eri tavoilla niin maantieteellisiin alueisiin kuin toimialoihin ja tuoteryhmiin tai asiakokonaisuuksiin, kuten taloudellinen, tekninen, sosiaalinen ja poliittinen kehitys, sekä kilpailijoiden analyysiin. Ympäristötekijöiden muutoksia seurataan ja analysoidaan.
3) YRITYSANALYYSISSÄ tutkitaan yrityksen vahvoja ja heikkoja puolia, mitä resursseja yrityksellä on, mitä synergiamahdollisuuksia on, mitä yritys pystyy tekemään.
TOIMINTA-AJATUS ilmaisee pitkäaikaisesti yrityksen tarkoituksen, yrityksen haluaman liiketoiminnan sisällön.Toiminta-ajatusten määrittelyssä on perinteisesti (tietoisesti tai tiedottomasti) lähdetty usein liikkeelle yrityksen voimavaroista, eli siitä mitä yritys osaa tehdä.
Nyttemmin ympäristön analyysiä pidetään jo toiminta-ajatusvaiheessa yhtä tärkeänä, sillä yritys haluaa tehdä sitä mistä on kysyntää. Sidosryhmien toiveilla on myös voimakas vaikutus toiminta-ajatuksen muotoiluun, koska se on vapaasti sommiteltavissa oleva eräänlainen kvalitatiivinen ihannekuva yrityksestä.
PÄÄMÄÄRILLÄ täsmennetään toiminta-ajatuksen puitteissa mihin yritys pyrkii, esim. haluttuna tilana suunnitteluhorisontin lopussa. Taustatekijät vaikuttavat voimakkaasti. Sidosryhmät asettavat ristiriitaisia vaatimuksia yritykselle. Yrityksenjohto määrittää päämäärät siten, että sidosryhmät ovat tyytyväisiä saamiinsa korvauksiin. Ympäristön olosuhteet ja yrityksen voimavarat täytyy ottaa huomioon.
Päämäärät ovat yleensä konkreettisia ja ne jaetaan joskus taloudellisiin ja muihin päämääriin, joista ensin mainittuja voidaan yleensä jollain tavalla mitata kvantitatiivisesti. Päämääriä ovat esim. voiton määrä, oman pääoman markkina-arvo, kasvuprosentti, myyntimäärä, valmistusmenetelmien kehittäminen, työpaikkojen turvaaminen.
STRATEGIAT osoittavat toimintakeinot, joita käytetään haluttujen päämäärien saavuttamiseksi. Strategioiden määritykset johdetaan niitä vastaavista päämääristä.(Kuvio 3).
Kuvio 3. Strategiasuunnittelun perusrakennelma.(Esim.):
Toiminta-ajatus
- (Markkinointia) koskevat päämäärät
-- (Markkinointia) koskevat strategiat
- (Henkilöstöä) koskevat päämäärät
-- strategiat xx, yy, zz
- (Kannattavuutta) koskevat päämäärät
-- (Kaikki eri) strategiat
- (Rahoitusta) koskevat päämäärät
-- (Rahoitusta) koskevat strategiat
*
Kaikista eri strategioista muodostuu strategiarakenne. Strategioita on samantasoista (esim. markkinointi- ja ostostrategia), sekä eritasoisia, ristiriitaisia, riippumattomia ja täydentäviä. Strategioiden puitteissa asetetaan suppeampia tavoitteita, joihin pyritään taktiikkojen avulla.
Vaikka taustatekijät vaikuttavat jo toiminta-ajatuksen muotoiluun, niihin joudutaan palaamaan uudelleen myös päämääriä ja strategioitakin muodostettaessa, koska informaatio muuttuu kaiken aikaa. Suunnittelu tapahtuu silmukoina!
VIITTEET:
Ansoff 1965, 39. 42.
Davous & Deas 1976, 86.
Jääskeläinen & Kallio 1977, 39. 27.
Kyläkoski 1976, 81.
Taylor 1977a, 4. 7-8.
Vehmanen 1978, 19. 20. 24. 33. 37.
Suunnittelun prosessin ympärille voidaan luoda
RAKENTEELLINEN SYSTEEMI,
jonka kehyksissä suunnitteluprosessi tapahtuu. Strategisessa suunnittelussa
1) asetetaan päämäärät,
2) arvioidaan yrityksen resurssit jakyvyt,
3) analysoidaan ympäristön kehityskulut,
4) kehitetään vaihtoehtoja,
5) tuotetaan yksityiskohtaisia suunnitelmia,
6) kehitetään kriteerit toteutumisen tarkkailuun.
Järjestelmällisen strategiasuunnittelun osat jaetaan taustatekijöihin (- sidosryhmien, ympäristötekijöiden ja voimavarojen analysoinnit) sekä varsinaisiin strategiasuunnittelun komponentteihin (jotka ovat toiminta-ajatuksen määrääminen, päämäärien asettaminen ja strategioiden valinta. (Kuvio 2).
Kuvio 2. Strategiasuunnittelusysteemin perusosat
Sidosryhmäanalyysi
- ryhmät
- sidossuhteet
- panokset/vaateet
Ympäristöanalyysi
- mahdollisuudet
- uhkat
Yritysanalyysi
- resurssit
- vahvuudet
- heikkoudet
Toiminta-ajatus
Päämäärät
(Synergia = yhteisvaikutus: "2 asiaa 1:llä reissulla")
(Mahdolliset toimet, vaihtoehdot)
Strategiat
Tavoitteet
Taktiikat
*
Taustatekijöistä
1) SIDOSRYHMÄ-ANALYYSISSÄ tutkitaan mitä yritys haluaa tehdä. Tämä riippuu siitä, millaisia sidosryhmiä yrityksellä on, mikä on niiden merkitys, mitkä ovat niiden panokset ja vaateet, ja mitä muutoksia sidosryhmissä tapahtuu.
2) YMPÄRISTÖANALYYSISSÄ tutkitaan mitä yritys saattaisi tehdä eli ympäristön tarjoamia mahdollisuuksia ja uhkia ja mitä resursseja ympäristöstä voidaan saada. Ympäristöä voidaan jaotella monilla eri tavoilla niin maantieteellisiin alueisiin kuin toimialoihin ja tuoteryhmiin tai asiakokonaisuuksiin, kuten taloudellinen, tekninen, sosiaalinen ja poliittinen kehitys, sekä kilpailijoiden analyysiin. Ympäristötekijöiden muutoksia seurataan ja analysoidaan.
3) YRITYSANALYYSISSÄ tutkitaan yrityksen vahvoja ja heikkoja puolia, mitä resursseja yrityksellä on, mitä synergiamahdollisuuksia on, mitä yritys pystyy tekemään.
TOIMINTA-AJATUS ilmaisee pitkäaikaisesti yrityksen tarkoituksen, yrityksen haluaman liiketoiminnan sisällön.Toiminta-ajatusten määrittelyssä on perinteisesti (tietoisesti tai tiedottomasti) lähdetty usein liikkeelle yrityksen voimavaroista, eli siitä mitä yritys osaa tehdä.
Nyttemmin ympäristön analyysiä pidetään jo toiminta-ajatusvaiheessa yhtä tärkeänä, sillä yritys haluaa tehdä sitä mistä on kysyntää. Sidosryhmien toiveilla on myös voimakas vaikutus toiminta-ajatuksen muotoiluun, koska se on vapaasti sommiteltavissa oleva eräänlainen kvalitatiivinen ihannekuva yrityksestä.
PÄÄMÄÄRILLÄ täsmennetään toiminta-ajatuksen puitteissa mihin yritys pyrkii, esim. haluttuna tilana suunnitteluhorisontin lopussa. Taustatekijät vaikuttavat voimakkaasti. Sidosryhmät asettavat ristiriitaisia vaatimuksia yritykselle. Yrityksenjohto määrittää päämäärät siten, että sidosryhmät ovat tyytyväisiä saamiinsa korvauksiin. Ympäristön olosuhteet ja yrityksen voimavarat täytyy ottaa huomioon.
Päämäärät ovat yleensä konkreettisia ja ne jaetaan joskus taloudellisiin ja muihin päämääriin, joista ensin mainittuja voidaan yleensä jollain tavalla mitata kvantitatiivisesti. Päämääriä ovat esim. voiton määrä, oman pääoman markkina-arvo, kasvuprosentti, myyntimäärä, valmistusmenetelmien kehittäminen, työpaikkojen turvaaminen.
STRATEGIAT osoittavat toimintakeinot, joita käytetään haluttujen päämäärien saavuttamiseksi. Strategioiden määritykset johdetaan niitä vastaavista päämääristä.(Kuvio 3).
Kuvio 3. Strategiasuunnittelun perusrakennelma.(Esim.):
Toiminta-ajatus
- (Markkinointia) koskevat päämäärät
-- (Markkinointia) koskevat strategiat
- (Henkilöstöä) koskevat päämäärät
-- strategiat xx, yy, zz
- (Kannattavuutta) koskevat päämäärät
-- (Kaikki eri) strategiat
- (Rahoitusta) koskevat päämäärät
-- (Rahoitusta) koskevat strategiat
*
Kaikista eri strategioista muodostuu strategiarakenne. Strategioita on samantasoista (esim. markkinointi- ja ostostrategia), sekä eritasoisia, ristiriitaisia, riippumattomia ja täydentäviä. Strategioiden puitteissa asetetaan suppeampia tavoitteita, joihin pyritään taktiikkojen avulla.
Vaikka taustatekijät vaikuttavat jo toiminta-ajatuksen muotoiluun, niihin joudutaan palaamaan uudelleen myös päämääriä ja strategioitakin muodostettaessa, koska informaatio muuttuu kaiken aikaa. Suunnittelu tapahtuu silmukoina!
VIITTEET:
Ansoff 1965, 39. 42.
Davous & Deas 1976, 86.
Jääskeläinen & Kallio 1977, 39. 27.
Kyläkoski 1976, 81.
Taylor 1977a, 4. 7-8.
Vehmanen 1978, 19. 20. 24. 33. 37.
2.1.2 Suunnittelun prosessi
2.1.2 Suunnittelun prosessi
Suunnittelu lähtee liikkeelle
1) ONGELMAN tai MAHDOLLISUUDEN HAVAITSEMISESTA:
huomataan ero sen välillä mitä on ja mitä pitäisi olla / voisi olla.
Aluksi etsitään informaatiota. Mahdollisuuksia haetaan ideoiden etsimisprosessilla. Seuraavaksi
2) LUODAAN ja ANALYSOIDAAN erilaisia TOIMINTAVAIHTOEHTOJA.
Analysoinnissa eri vaihtoehdoille lasketaan tulemat, käyttäen hyväksi informaatiota tilanteisiin liittyvistä riippuvuussuhteista.
Informaatiota saadaan yrityksen valvontasysteemin tuottamana sekä hankitaan yrityksen ulkopuolelta, jolloin on otettava kantaa tiedon epävarmuuteen.
Vaihtoehtoja arvostellaan ja vertaillaan. Optimaalisen ratkaisun löytäminen on vaikeaa, koska yrityksellä on ristiriitaisia päämääriä. Tällöin on vain etsittävä päämääränasettelut tyydyttäviä ratkaisuja. On otettava huomioon myös eri vaihtoehtojen vaikutukset jo toteutettujen hankkeiden toimintaan; niitä on vertailtava koordinoidusti.
Analysoinnin läpäisseistä vaihtoehdoista tehdään lopullinen
3) VALINTAPÄÄTÖS.
Tietynsuuntainen päätös on voinut alkaa muotoutua todennäköiseksi jo aikaisemmissakin vaiheissa ja toisaalta aikaisempiin vaiheisiin voidaan palata uudelleen prosessin kuluessa. Kaikkia tekijöitä ei ole voitu mitata vaihtoehtolaskelmissa, ja niinpä lopullisessa päätöksessä joudutaan käyttämään myös päätöksentekijän harkintaa.
Valinnan yhteydessä suunnitelmalle asetetaan suoritustavoitevaatimukset (tarkkailukriteerit). Sitten suunnitelma
4) TOTEUTETAAN,
5) TARKKAILLAAN toteutumista ajoittain ja
6) KORJATAAN toimintaa sekä tarvittaessa myös tavoitteita ja suunnitelmaa.
VIITTEET:
Kyläkoski 1980, 59-62.
Taylor 1977a, 4.
Suunnittelu lähtee liikkeelle
1) ONGELMAN tai MAHDOLLISUUDEN HAVAITSEMISESTA:
huomataan ero sen välillä mitä on ja mitä pitäisi olla / voisi olla.
Aluksi etsitään informaatiota. Mahdollisuuksia haetaan ideoiden etsimisprosessilla. Seuraavaksi
2) LUODAAN ja ANALYSOIDAAN erilaisia TOIMINTAVAIHTOEHTOJA.
Analysoinnissa eri vaihtoehdoille lasketaan tulemat, käyttäen hyväksi informaatiota tilanteisiin liittyvistä riippuvuussuhteista.
Informaatiota saadaan yrityksen valvontasysteemin tuottamana sekä hankitaan yrityksen ulkopuolelta, jolloin on otettava kantaa tiedon epävarmuuteen.
Vaihtoehtoja arvostellaan ja vertaillaan. Optimaalisen ratkaisun löytäminen on vaikeaa, koska yrityksellä on ristiriitaisia päämääriä. Tällöin on vain etsittävä päämääränasettelut tyydyttäviä ratkaisuja. On otettava huomioon myös eri vaihtoehtojen vaikutukset jo toteutettujen hankkeiden toimintaan; niitä on vertailtava koordinoidusti.
Analysoinnin läpäisseistä vaihtoehdoista tehdään lopullinen
3) VALINTAPÄÄTÖS.
Tietynsuuntainen päätös on voinut alkaa muotoutua todennäköiseksi jo aikaisemmissakin vaiheissa ja toisaalta aikaisempiin vaiheisiin voidaan palata uudelleen prosessin kuluessa. Kaikkia tekijöitä ei ole voitu mitata vaihtoehtolaskelmissa, ja niinpä lopullisessa päätöksessä joudutaan käyttämään myös päätöksentekijän harkintaa.
Valinnan yhteydessä suunnitelmalle asetetaan suoritustavoitevaatimukset (tarkkailukriteerit). Sitten suunnitelma
4) TOTEUTETAAN,
5) TARKKAILLAAN toteutumista ajoittain ja
6) KORJATAAN toimintaa sekä tarvittaessa myös tavoitteita ja suunnitelmaa.
VIITTEET:
Kyläkoski 1980, 59-62.
Taylor 1977a, 4.
2.1.1 Strategisen suunnittelun syntyminen
2 STRATEGINEN SUUNNITTELU JA YRITYKSEN KASVU
2.1 STRATEGISEN SUUNNITTELUN YLEISTEORIA
2.1.1 Strategisen suunnittelun syntyminen
Yrityksen strategia voidaan määritellä perusominaisuuksiksi,joilla yritys suoriutuu (eli 'pärjää') ympäristössään. Näin määriteltyä strategiaa voidaan lähestyä joko laskujohtoisesti (deduktiivisesti) muiden elämänalojenosoittamista yleisistä ilmiöistä tai nousujohtoisesti(induktiivisesti) etenemällä yrityksen yksittäisistä käytännön ongelmista niiden yleisempään käsittelyyn. (Ks. Kuvio 1).
Kuvio 1. Yritys ympäristössään ja strategian kehittyminen toisaalta analogioista, toisaalta laajentamalla näkökulmaa.
< Biologia
< sotatiede
< käyttäytymistiede
< systeemiteoria
< ym.
Muuttuva kokonaisympäristö
YRITYS ominaisuuksineen
Muuttuva kokonaisympäristö
< operatiiviset ongelmat
< investointisuunnitelmat
< budjettilaskelmat
< ym.
*
Yritysten kilpailuun voidaan etsiä analogioita esim. biologiasta ja sotatieteestä. Yritys ei pysy elossa sattumalta vaan jokaisella yrityksellä voidaan sanoa olevan jokin strategia, jonka piirteitä voidaan kuvailla, vaikkasitä ei olisi tietoisesti kehitetty. Yrityksellä on toimintaympäristö, johon se joutuu sopeutumaan, joko muuttamalla itseään tai yrittämällä muuttaa ympäristöään.
Biologiassa tunnetaan käsite "taistelu eloonjäämisestä, jossa vain vahvimmat selviytyvät". Ihmiset ovat sivistyessään, olojen salliessa, lieventäneet taistelua ajoittain pelkäksi kilpailuksi paremmasta elämästä. Kilpailua ei voida poistaa, koska tarpeet ovat suuremmat kuin niiden toteuttamismahdollisuudet. Yritysten kesken kilpailu jatkuu armottomuudessaan lähellä luonnontilaa, koska yrityksiin ei keinotekoisina rakennelmina kohdisteta tunteita.
Toisaalta tietoinen strateginen suunnittelu kehittyy, kun yritys laajentaa näköpiiriään lyhytnäköisistä käytännön ongelmien ratkaisuista kohti KOKONAISVALTAISEMPAA SUUNNITTELUA.
Ensin on syntynyt suppeampia tavoite- ja budjettilaskelmia, sitten huomataan, että tulevaisuuden toimintojen ennakkovalmisteluun tarvitaan kokonaispuitteet: rationaalinen analyysi ympäristön mahdollisuuksista ja uhkista sekä yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista.
Strategian muotoilulla autetaan tärkeiden tekijöiden tunnistamista muuttuvassa ympäristössä.
Tietoinen strategiaa auttaa harkinnanvaraisten resurssien kohdistamisessa, jota ei voida tehdä budjettilaskelmilla. Strategia ohjaa ja yhdistää yrityksen toimintoja.
Strateginen suunnittelu on pitkäaikaista ja muita suunnitelmia yhdistelevää SYSTEMAATTISTA PÄÄTÖKSENTEKOA ja organisointia, käyttäen parasta tietoa tulevaisuudesta ja verraten tuloksia odotuksiin systemaattisen palautteen avulla. Suunnittelulla käydään vuoropuhelua tulevaisuudesta pyrkien jatkuvaan muutokseen.
VIITTEET:
Ansoff & Hayes 1976, 1.
Hofer & Schendel 1978, 4. 13. 5-6.
Jääskeläinen & Kallio 1977, 13.
Kyläkoski 1980, 33. 7.
Taylor 1977a, 4. 5. 8.
Vehmanen 1978, 3.
2.1 STRATEGISEN SUUNNITTELUN YLEISTEORIA
2.1.1 Strategisen suunnittelun syntyminen
Yrityksen strategia voidaan määritellä perusominaisuuksiksi,joilla yritys suoriutuu (eli 'pärjää') ympäristössään. Näin määriteltyä strategiaa voidaan lähestyä joko laskujohtoisesti (deduktiivisesti) muiden elämänalojenosoittamista yleisistä ilmiöistä tai nousujohtoisesti(induktiivisesti) etenemällä yrityksen yksittäisistä käytännön ongelmista niiden yleisempään käsittelyyn. (Ks. Kuvio 1).
Kuvio 1. Yritys ympäristössään ja strategian kehittyminen toisaalta analogioista, toisaalta laajentamalla näkökulmaa.
< Biologia
< sotatiede
< käyttäytymistiede
< systeemiteoria
< ym.
Muuttuva kokonaisympäristö
YRITYS ominaisuuksineen
Muuttuva kokonaisympäristö
< operatiiviset ongelmat
< investointisuunnitelmat
< budjettilaskelmat
< ym.
*
Yritysten kilpailuun voidaan etsiä analogioita esim. biologiasta ja sotatieteestä. Yritys ei pysy elossa sattumalta vaan jokaisella yrityksellä voidaan sanoa olevan jokin strategia, jonka piirteitä voidaan kuvailla, vaikkasitä ei olisi tietoisesti kehitetty. Yrityksellä on toimintaympäristö, johon se joutuu sopeutumaan, joko muuttamalla itseään tai yrittämällä muuttaa ympäristöään.
Biologiassa tunnetaan käsite "taistelu eloonjäämisestä, jossa vain vahvimmat selviytyvät". Ihmiset ovat sivistyessään, olojen salliessa, lieventäneet taistelua ajoittain pelkäksi kilpailuksi paremmasta elämästä. Kilpailua ei voida poistaa, koska tarpeet ovat suuremmat kuin niiden toteuttamismahdollisuudet. Yritysten kesken kilpailu jatkuu armottomuudessaan lähellä luonnontilaa, koska yrityksiin ei keinotekoisina rakennelmina kohdisteta tunteita.
Toisaalta tietoinen strateginen suunnittelu kehittyy, kun yritys laajentaa näköpiiriään lyhytnäköisistä käytännön ongelmien ratkaisuista kohti KOKONAISVALTAISEMPAA SUUNNITTELUA.
Ensin on syntynyt suppeampia tavoite- ja budjettilaskelmia, sitten huomataan, että tulevaisuuden toimintojen ennakkovalmisteluun tarvitaan kokonaispuitteet: rationaalinen analyysi ympäristön mahdollisuuksista ja uhkista sekä yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista.
Strategian muotoilulla autetaan tärkeiden tekijöiden tunnistamista muuttuvassa ympäristössä.
Tietoinen strategiaa auttaa harkinnanvaraisten resurssien kohdistamisessa, jota ei voida tehdä budjettilaskelmilla. Strategia ohjaa ja yhdistää yrityksen toimintoja.
Strateginen suunnittelu on pitkäaikaista ja muita suunnitelmia yhdistelevää SYSTEMAATTISTA PÄÄTÖKSENTEKOA ja organisointia, käyttäen parasta tietoa tulevaisuudesta ja verraten tuloksia odotuksiin systemaattisen palautteen avulla. Suunnittelulla käydään vuoropuhelua tulevaisuudesta pyrkien jatkuvaan muutokseen.
VIITTEET:
Ansoff & Hayes 1976, 1.
Hofer & Schendel 1978, 4. 13. 5-6.
Jääskeläinen & Kallio 1977, 13.
Kyläkoski 1980, 33. 7.
Taylor 1977a, 4. 5. 8.
Vehmanen 1978, 3.
1.2 Tutkielman tavoitteet ja jäsentely
1.2 Tutkielman tavoitteet ja jäsentely
Tutkielman tavoitteena on kehittää yrityksen strategista suunnittelua ottamaan huomioon mahdollisimman varhain ja kokonaisvaltaisesti ulkoympäristöstä tulevat supistumispaineet (joita aiheuttaa esim. vähitellen kuoleva toimiala), sekä myös yrityksen sisäisiin tekijöihin (esim. organisaation ongelmat) liittyvät supistumissyyt. Näin yritys voisi paremmin välttyä joutumasta kriisitilanteisiin, ja/tai olisi mahdollisimman hyvin varautunut ennakolta selviämään niistä.
Koska mikään optimaalinen (kasvu-)strategia ei välttämättä toteudu, olisi luotava vaihtoehtoisia strategioita. Strategisen suunnittelun tehtävä olisi varmistaa systemaattisempi päätöksenteko myös epätoivottavampien kehityskulkujen varalta.
Tutkielmassa pyritään perustelemaan tarve kehittää supistumisstrategiamallia ja kiinnittää enemmän huomiota supistumistekijöihin. Supistumispaineiden järjestelmällistä analysointia kehitetään. Yritykselle muotoillaan valmiita vaihtoehtoja supistumisvaiheen varalle. Vaihtoehtojen vertailua kehitetään ja niistä tehtävä valinta kytketään strategisen suunnittelun yleisempään strategian valintaprosessiin.
Supistumisstrategiamallilla pyritään yhdistämään supistumisongelmien käsittelyä ja siinä tarvittavia välineitä strategiseen suunnitteluun, jotta yksittäisiä ongelmia voitaisiin ratkaista kokonaisvaltaisemman näkemyksen avulla. Supistumisstrategiamallia kehitetään tässä tutkielmassa teoreettisella tasolla, eikä sitä ole testattu empiirisesti.
Tutkielma etenee seuraavasti:
Tämän johdanto-osan jälkeisessä osassa 2 käsitellään yrityksen strategista suunnittelua yleisesti, sekä siihen liittyen kasvun asemaa yrityksen päämääränä, muiden päämäärien joukossa. Jäsentelyn juonena on käsitellä ensin "tavallista" strategista suunnittelua kasvavaa yritystä varten, jolloin supistumiseen ei ole vielä kiinnitetty erityistä huomiota.
Osassa 3 kohdistetaan sitten huomio yrityksen supistumiseen, ja tällöin, sekä varsinkin supistumisstrategian yhteenvetomallissa osassa 4, käytetään hyväksi ja sovelletaan osassa 2 kuvattuja strategisen suunnittelun yleisiä malleja ja menetelmiä.
Jakson 2.1 kuvaamaa strategisen suunnittelun yleisteoriaa (taustanaan "strategisen suunnittelun syntyminen"), suunnittelun prosessia, sen tukena olevaa systeemiä, sekä strategioiden kehittämisen menetelmiä tarvitaan ja hyödynnetään supistumisstrategian valitsemisprosessin mallissa, osassa 4.
Jakson 2.2 portfoliomallit merkitsevät lisäkehitysvaihetta strategiseen suunnitteluun. Elinkaari- ja portfoliomallit antavat sinällään erään aiheen supistumisstrategian kehittämiseen, edellyttäessään joidenkin yrityksen osayksiköiden vuorollaan supistuvan. Toisaalta portfoliomalli-ajattelua käytetään hyväksi supistumisstrategian valitsemisessa.
Vaihtoehto- tai varasuunnitelmien kehittäminen jaksossa 2.3 on myös lisä normaaliin perusmalliin strategisesta suunnittelusta. Jakso muodostaa taustan useiden vaihtoehtoisten supistumisstrategioiden kehittämiselle yrityksen supistumista käsittelevässä 3. osassa.
Investointisuunnittelu jaksossa 2.4 on tärkeä osaongelma strategisessa suunnittelussa.
Osaongelman ja strategisen kokonaisnäkökulman saumaton yhdistäminen toisiinsa olisi hyödyllistä, mutta investointisuunnittelua ja strategista suunnittelua kehitetään toistaiseksi teoreettisesti paljolti erillään toisistaan. Tätä kuvaa se, että strategista suunnittelua käsittelevät oppikirjat (esim. Porter 1980 & 1985) jättävät yleisesti konkreettiset investointilaskelmat täysin käsittelemättä.
Investointilaskelmia käytetään hyväksi osassa 4 supistumisstrategian vaihtoehtojen arvioimisessa ennen valintapäätöstä. Investointilaskelmat saattavat myös sinällään antaa aiheen supistumisstrategian kehittämiseen (jakso 4.1). Yrityksen arvon määrittäminen on tärkeäyksityiskohta eräiden supistumisstrategian vaihtoehtojen käytännön toteuttamisessa (jaksossa 3.4). Investointien rahoitukseen on syytä perehtyä täydennyksenä portfoliomallien rahoitusta koskeville yksinkertaistuksille.
Yrityksen päämäärien esittely jaksossa 2.5 pohjustaa myöhemmin jaksossa 4.1 käsiteltävää päämäärien vaikutusta supistumisstrategian kehittämiseen. Kasvupäämäärän liiallinen korostuminen voi johtaa haitalliseen kasvuun, ja kasvun haitat taas antavat erään aiheen supistumisstrategian kehittämiseen.
Yrityksen supistumisen käsittely osassa 3 aloitetaan erittelemällä yrityksen kokoa sääteleviä ympäristötekijöitä ja alkusyitä, jotka johtavat yrityksen joskus kriisitilaan (jakso 3.1). Tämä erittely johtaa siihen, että ensinnäkin yritykseen nähdään tulevan supistumispaineita ulkoisesta ympäristöstä.
Toisaalta yritys voi saada aiheen supistumiseen sisäisistä syistä. Kolmanneksi on välimuoto, jossa yritys saa heikkoja signaaleja ulkoisista supistumispaineista, mutta niiden epäselvän merkityksen ratkaisee vasta yrityksen sisäisen säätelyn tulkinta niistä.
Jaksossa 3.2 analysoidaan yrityksen ulkoisen ympäristön laatua ja sieltä tulevia supistumispaineita. Jaksossa 3.3 etsitään supistumispaineessa olevalle yritykselle strategiavaihtoehtoja ja jaksossa 3.4 eritellään erikseen yksityiskohtaisesti kahdeksan tällaista strategiavaihtoehtoa.
Jaksossa 3.5 esitetään matriisimalli, jonka avulla Edellä kuvatuista strategiavaihtoehdoista voidaan tehdä valinta. Matriisimallien ulkopuolelle jääviä seikkoja otetaan myös huomioon, samoin toisaalta valmiiden mallien yleinen kyvyttömyys luoda uusia, parempia ratkaisuja, mihinvaaditaan sen sijaan intuitiivista, luovaa yrittäjyyttä. Osan 2 strategista suunnittelua sovelletaansupistumistilanteeseen.
Ulkoisten supistumispaineiden ja yrityksen sisäisen säätelyn välimuotona käsitellään heikkojen signaalien vaikutusta yritykseen (jaksossa 3.6), ja yrityksen sisäisten syiden aiheuttamaan supistumispyrkimykseen keskitytään jaksossa 3.7.
Lopulta 4. osassa tehdään yhteenveto ensinnäkin niistä seikoista, jotka synnyttävät tavoitteen kehittää supistumisstrategiamalli (jakso 4.1).
Supistumisstrategiamallin kehittämisen vaiheet tiivistetään jaksossa 4.2, ja viimeisessä jaksossa 4.3 käsitellään supistumisstrategian valintaa, soveltaen yleistä suunnittelun prosessia ja täydentäen sitä erityispiirteillä.
Tutkielman tavoitteena on kehittää yrityksen strategista suunnittelua ottamaan huomioon mahdollisimman varhain ja kokonaisvaltaisesti ulkoympäristöstä tulevat supistumispaineet (joita aiheuttaa esim. vähitellen kuoleva toimiala), sekä myös yrityksen sisäisiin tekijöihin (esim. organisaation ongelmat) liittyvät supistumissyyt. Näin yritys voisi paremmin välttyä joutumasta kriisitilanteisiin, ja/tai olisi mahdollisimman hyvin varautunut ennakolta selviämään niistä.
Koska mikään optimaalinen (kasvu-)strategia ei välttämättä toteudu, olisi luotava vaihtoehtoisia strategioita. Strategisen suunnittelun tehtävä olisi varmistaa systemaattisempi päätöksenteko myös epätoivottavampien kehityskulkujen varalta.
Tutkielmassa pyritään perustelemaan tarve kehittää supistumisstrategiamallia ja kiinnittää enemmän huomiota supistumistekijöihin. Supistumispaineiden järjestelmällistä analysointia kehitetään. Yritykselle muotoillaan valmiita vaihtoehtoja supistumisvaiheen varalle. Vaihtoehtojen vertailua kehitetään ja niistä tehtävä valinta kytketään strategisen suunnittelun yleisempään strategian valintaprosessiin.
Supistumisstrategiamallilla pyritään yhdistämään supistumisongelmien käsittelyä ja siinä tarvittavia välineitä strategiseen suunnitteluun, jotta yksittäisiä ongelmia voitaisiin ratkaista kokonaisvaltaisemman näkemyksen avulla. Supistumisstrategiamallia kehitetään tässä tutkielmassa teoreettisella tasolla, eikä sitä ole testattu empiirisesti.
Tutkielma etenee seuraavasti:
Tämän johdanto-osan jälkeisessä osassa 2 käsitellään yrityksen strategista suunnittelua yleisesti, sekä siihen liittyen kasvun asemaa yrityksen päämääränä, muiden päämäärien joukossa. Jäsentelyn juonena on käsitellä ensin "tavallista" strategista suunnittelua kasvavaa yritystä varten, jolloin supistumiseen ei ole vielä kiinnitetty erityistä huomiota.
Osassa 3 kohdistetaan sitten huomio yrityksen supistumiseen, ja tällöin, sekä varsinkin supistumisstrategian yhteenvetomallissa osassa 4, käytetään hyväksi ja sovelletaan osassa 2 kuvattuja strategisen suunnittelun yleisiä malleja ja menetelmiä.
Jakson 2.1 kuvaamaa strategisen suunnittelun yleisteoriaa (taustanaan "strategisen suunnittelun syntyminen"), suunnittelun prosessia, sen tukena olevaa systeemiä, sekä strategioiden kehittämisen menetelmiä tarvitaan ja hyödynnetään supistumisstrategian valitsemisprosessin mallissa, osassa 4.
Jakson 2.2 portfoliomallit merkitsevät lisäkehitysvaihetta strategiseen suunnitteluun. Elinkaari- ja portfoliomallit antavat sinällään erään aiheen supistumisstrategian kehittämiseen, edellyttäessään joidenkin yrityksen osayksiköiden vuorollaan supistuvan. Toisaalta portfoliomalli-ajattelua käytetään hyväksi supistumisstrategian valitsemisessa.
Vaihtoehto- tai varasuunnitelmien kehittäminen jaksossa 2.3 on myös lisä normaaliin perusmalliin strategisesta suunnittelusta. Jakso muodostaa taustan useiden vaihtoehtoisten supistumisstrategioiden kehittämiselle yrityksen supistumista käsittelevässä 3. osassa.
Investointisuunnittelu jaksossa 2.4 on tärkeä osaongelma strategisessa suunnittelussa.
Osaongelman ja strategisen kokonaisnäkökulman saumaton yhdistäminen toisiinsa olisi hyödyllistä, mutta investointisuunnittelua ja strategista suunnittelua kehitetään toistaiseksi teoreettisesti paljolti erillään toisistaan. Tätä kuvaa se, että strategista suunnittelua käsittelevät oppikirjat (esim. Porter 1980 & 1985) jättävät yleisesti konkreettiset investointilaskelmat täysin käsittelemättä.
Investointilaskelmia käytetään hyväksi osassa 4 supistumisstrategian vaihtoehtojen arvioimisessa ennen valintapäätöstä. Investointilaskelmat saattavat myös sinällään antaa aiheen supistumisstrategian kehittämiseen (jakso 4.1). Yrityksen arvon määrittäminen on tärkeäyksityiskohta eräiden supistumisstrategian vaihtoehtojen käytännön toteuttamisessa (jaksossa 3.4). Investointien rahoitukseen on syytä perehtyä täydennyksenä portfoliomallien rahoitusta koskeville yksinkertaistuksille.
Yrityksen päämäärien esittely jaksossa 2.5 pohjustaa myöhemmin jaksossa 4.1 käsiteltävää päämäärien vaikutusta supistumisstrategian kehittämiseen. Kasvupäämäärän liiallinen korostuminen voi johtaa haitalliseen kasvuun, ja kasvun haitat taas antavat erään aiheen supistumisstrategian kehittämiseen.
Yrityksen supistumisen käsittely osassa 3 aloitetaan erittelemällä yrityksen kokoa sääteleviä ympäristötekijöitä ja alkusyitä, jotka johtavat yrityksen joskus kriisitilaan (jakso 3.1). Tämä erittely johtaa siihen, että ensinnäkin yritykseen nähdään tulevan supistumispaineita ulkoisesta ympäristöstä.
Toisaalta yritys voi saada aiheen supistumiseen sisäisistä syistä. Kolmanneksi on välimuoto, jossa yritys saa heikkoja signaaleja ulkoisista supistumispaineista, mutta niiden epäselvän merkityksen ratkaisee vasta yrityksen sisäisen säätelyn tulkinta niistä.
Jaksossa 3.2 analysoidaan yrityksen ulkoisen ympäristön laatua ja sieltä tulevia supistumispaineita. Jaksossa 3.3 etsitään supistumispaineessa olevalle yritykselle strategiavaihtoehtoja ja jaksossa 3.4 eritellään erikseen yksityiskohtaisesti kahdeksan tällaista strategiavaihtoehtoa.
Jaksossa 3.5 esitetään matriisimalli, jonka avulla Edellä kuvatuista strategiavaihtoehdoista voidaan tehdä valinta. Matriisimallien ulkopuolelle jääviä seikkoja otetaan myös huomioon, samoin toisaalta valmiiden mallien yleinen kyvyttömyys luoda uusia, parempia ratkaisuja, mihinvaaditaan sen sijaan intuitiivista, luovaa yrittäjyyttä. Osan 2 strategista suunnittelua sovelletaansupistumistilanteeseen.
Ulkoisten supistumispaineiden ja yrityksen sisäisen säätelyn välimuotona käsitellään heikkojen signaalien vaikutusta yritykseen (jaksossa 3.6), ja yrityksen sisäisten syiden aiheuttamaan supistumispyrkimykseen keskitytään jaksossa 3.7.
Lopulta 4. osassa tehdään yhteenveto ensinnäkin niistä seikoista, jotka synnyttävät tavoitteen kehittää supistumisstrategiamalli (jakso 4.1).
Supistumisstrategiamallin kehittämisen vaiheet tiivistetään jaksossa 4.2, ja viimeisessä jaksossa 4.3 käsitellään supistumisstrategian valintaa, soveltaen yleistä suunnittelun prosessia ja täydentäen sitä erityispiirteillä.
1 JOHDANTO 1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita
1 JOHDANTO
1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita
Useimmat yritykset tavoittelevat, jolleivät nopeaa, niin ainakin vähitellen tapahtuvaa kasvua. Määrätietoiset yritykset asettavat itselleen kasvupäämäärän ja keinoiksi päästä siihen kehittelevät kasvustrategioita.
Supistuminen ei sitä vastoin vaikuta odotettavalta päämäärältä yritykselle. Keinona supistuminen voisi palvella jotakin kasvun kanssa ristiriidassa olevaa muuta päämäärää , mutta supistuminen ei silti ole kovin yleinen tietoisena strategiavaihtoehtona.
Virikkeenä tähän tutkielmaan on ollut ajatus siitä, että yrityksen pienenemissuuntaan tapahtuvaan sopeutumiseen kiinnitetään yleensä huomiota liian vähän ja liian myöhään, vasta kun yritys on suurissa vaikeuksissa.
Yrityksen ajautuminen kriisiin voitaisiin ehkä välttää, jos yritys ottaisi jo aikaisemmin, strategisessa suunnittelussaan, enemmän huomioon sellaisenkin mahdollisuuden, että yrityksen toimintaa joudutaan supistamaan. Supistamiseen voivat johtaa ulkoiset ympäristön paineet tai yrityksen sisäiset syyt.
Voimme toisinaan lukea menestystarinoita yrityksistä, joilla on ilmeisesti alunperin hyvä ja kannattava toiminta-ajatus, ja jotka kasvavat nopeasti, ja joiden kehittyminen ja muuttuminen vaikuttaa sujuvalta. Mutta sittemmin jonkin tällaisen yrityksen kasvu pysähtyy, johtuen ulkoisista tekijöistä tai yrityksen omista virhearvioista.
Tällöin yritys usein ajautuu vaikeuksiin, tai on jo joutunut niihin, sillä se ei hallitsekaan muuttumista toiseen suuntaan, palaamista takaisin kannattavuutensa alkulähteille. Usein tarvitaan ulkopuolista saneeraajaa, joka karsii yrityksestä liian kuorman jättäen jäljelle terveen ytimen, joka voi taas alkaa kasvaa.
Vaikka yritys pystyisikin itse sopeuttamaan toimintansa pienempiin puitteisiin, tapahtuu pienenemissuuntainen sopeutus kuitenkin paljon vaikeammin kuin suureneminen. Se on hankala poikkeustapaus, johon ei ole luonnollista valmiutta.
On tietenkin ajateltavissa, että supistumiseen johtaisivat vain jotkin yrityksen tekemät virheet tai kunnollisen kasvustrategian puute. Tällöin toiminnan supistumisen uhka pitäisi välttää kehittämällä kasvustrategioita ja suunnittelua yleensä.
Toisaalta yrityksen joutuminen ajoittain supistumis- tai saneerausvaiheeseen voi olla lähes väistämätöntä. Parhaimmatkaan suunnitelmat tai suunnittelusysteemit eivät aina pysty estämään sitä.
Esimerkiksi T.J. Peters & R.H. Waterman julkaisivat vuonna 1982 tutkimuksen "menestyksen kriteereistä" (In Search of Excellence) valiten tutkittavikseen 20 vuoden tulosten perusteella 43 yritystä parhaimmin menestyneistä amerikkalaisista yhtiöistä. Kuitenkin ainoastaan kahta vuotta myöhemmin jo 14 yhtiötä, kolmannes noista parhaista malliyrityksistä, oli joutunut vaikeuksiin (Business Week 1984, Nov.5, ss. 46-48). Näidenkään yritysten aiemmin optimaalinen kehitys ei jatkunut loputtomiin.
Näin syntyy aiheellinen kysymys, tulisiko yrityksellä olla toistaiseksi menestyksellisenkin strategiansa lisäksi runsaasti myös vaihtoehtoisia strategioita, valmiiksi kehiteltyjä varasuunnitelmia muuttuviin tilanteisiin. Eli tarvitsisiko yritys mm. supistumisstrategiavaihtoehtoja?
Yritystä tulisi voida saneerata jatkuvasti, ilman joutumista välillä kriisiin. Olisi kehitettävä menetelmiä, joilla yrityksen kustannusten ja heikosti kannattavien toimintojen karsimiseen kiinnitettäisiin enemmän jatkuvaa huomiota.
Yrityksissä tapahtuu epätervettäkin kasvua. Kasvu ja "Kehitys" samaistetaan usein liiaksi. Voi kysyä, onko kasvu liian korostetussa asemassa yrityksen tavoitteiden joukossa?
Pitäisikö korostaa enemmän kannattavuutta yrityksen ehdottomasti ensisijaisena päämääränä? Tämä johtaa sivuamaan kasvun ja kannattavuuden yhteyttä. Miten tärkeä elinehto kasvu on yritykselle?
Aina suunniteltaessa kasvua ja laajennusinvestointeja pitäisi vastaavasti pohtia, miten uusista lisäyksiköistä voitaisiin tarvittaessa joustavasti luopua ja toisaalta, missä kohden yritystä voitaisiin lisäyksen vastapainoksi samaan aikaan supistaa jotakin heikoimmin tuottavaatoimintaa, päämääränä mahdollisimman hyvä kannattavuus.
Kasvun tai supistumisen kohteiksi voidaan kuvitella mitä tahansa tuotannontekijöitä tai yhtä hyvin yrityksen myynnin määrää, kaikkien näiden ollessa jonkinlaisessa suhteessa toisiinsa. Eri tekijöiden välisiä suhdelukuja ei voida loputtomasti tai aina parantaa, vaan yhden tekijänmuutoksesta seuraa muutosvaikutuksia toisiinkin tekijöihin.
Yleisesti yritys tarvitsisi siis supistumisen suunnittelua etukäteen, jotta vältettäisiin joutuminen ennen pitkää kriisitilan; jotta saneerattaisiin jatkuvasti ja parannettaisiin kannattavuutta. Vielä ilmeisempää supistumisstrategioiden tarve on ulkoympäristöstä tulevien supistumispaineiden vuoksi.
Ulkoympäristöstä tulevia supistumispaineita voidaan helposti eritellä tarkemmin, erotellen eri tilanteisiin parhaiten sopivia supistumisvaihtoehtoja. Esim. joillakin toimialoilla tuotteiden kysyntä supistuu jatkuvasti.
Koko yrityksen tai jonkin sen liikeyksikön voidaan katsoa eri ajankohtina olevan vaihtelevasti joko kasvu-, nollakasvu-, tai supistumisvaiheessa. Supistumisvaihe voi merkitä jonkin toiminnan nopeaa kuolemista kannattamattomana, mutta supistuminen voi olla myös hidasta ja toiminta kannattavaa, jos supistumisvaiheeseen osataan sopeutua oikein ja valitaan sopivia strategioita. Joskus supistumisvaihe saattaa muuttua uudelleen kasvuvaiheeksi, jolloin voidaan siirtyä kasvustrategiaan.
Erityisesti divestointeja varten on kehitetty strategioita aiemminkin, mutta muuten supistuminen on jäänyt liiaksi sivuun strategisessa suunnittelussa, poikkeustapaukseksi ja ehkä operatiivisten saneerauskeinojen varaan, ilman ennakoivaa ja kokonaisvaltaisempaa näkemystä.
Suunnitelmallinen supistumisstrategiamalli voisi auttaa yritystä tekemään tilanneanalyysejä supistumispaineissa, luomaan strategiavaihtoehtoja ja valitsemaan niistä.
1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita
Useimmat yritykset tavoittelevat, jolleivät nopeaa, niin ainakin vähitellen tapahtuvaa kasvua. Määrätietoiset yritykset asettavat itselleen kasvupäämäärän ja keinoiksi päästä siihen kehittelevät kasvustrategioita.
Supistuminen ei sitä vastoin vaikuta odotettavalta päämäärältä yritykselle. Keinona supistuminen voisi palvella jotakin kasvun kanssa ristiriidassa olevaa muuta päämäärää , mutta supistuminen ei silti ole kovin yleinen tietoisena strategiavaihtoehtona.
Virikkeenä tähän tutkielmaan on ollut ajatus siitä, että yrityksen pienenemissuuntaan tapahtuvaan sopeutumiseen kiinnitetään yleensä huomiota liian vähän ja liian myöhään, vasta kun yritys on suurissa vaikeuksissa.
Yrityksen ajautuminen kriisiin voitaisiin ehkä välttää, jos yritys ottaisi jo aikaisemmin, strategisessa suunnittelussaan, enemmän huomioon sellaisenkin mahdollisuuden, että yrityksen toimintaa joudutaan supistamaan. Supistamiseen voivat johtaa ulkoiset ympäristön paineet tai yrityksen sisäiset syyt.
Voimme toisinaan lukea menestystarinoita yrityksistä, joilla on ilmeisesti alunperin hyvä ja kannattava toiminta-ajatus, ja jotka kasvavat nopeasti, ja joiden kehittyminen ja muuttuminen vaikuttaa sujuvalta. Mutta sittemmin jonkin tällaisen yrityksen kasvu pysähtyy, johtuen ulkoisista tekijöistä tai yrityksen omista virhearvioista.
Tällöin yritys usein ajautuu vaikeuksiin, tai on jo joutunut niihin, sillä se ei hallitsekaan muuttumista toiseen suuntaan, palaamista takaisin kannattavuutensa alkulähteille. Usein tarvitaan ulkopuolista saneeraajaa, joka karsii yrityksestä liian kuorman jättäen jäljelle terveen ytimen, joka voi taas alkaa kasvaa.
Vaikka yritys pystyisikin itse sopeuttamaan toimintansa pienempiin puitteisiin, tapahtuu pienenemissuuntainen sopeutus kuitenkin paljon vaikeammin kuin suureneminen. Se on hankala poikkeustapaus, johon ei ole luonnollista valmiutta.
On tietenkin ajateltavissa, että supistumiseen johtaisivat vain jotkin yrityksen tekemät virheet tai kunnollisen kasvustrategian puute. Tällöin toiminnan supistumisen uhka pitäisi välttää kehittämällä kasvustrategioita ja suunnittelua yleensä.
Toisaalta yrityksen joutuminen ajoittain supistumis- tai saneerausvaiheeseen voi olla lähes väistämätöntä. Parhaimmatkaan suunnitelmat tai suunnittelusysteemit eivät aina pysty estämään sitä.
Esimerkiksi T.J. Peters & R.H. Waterman julkaisivat vuonna 1982 tutkimuksen "menestyksen kriteereistä" (In Search of Excellence) valiten tutkittavikseen 20 vuoden tulosten perusteella 43 yritystä parhaimmin menestyneistä amerikkalaisista yhtiöistä. Kuitenkin ainoastaan kahta vuotta myöhemmin jo 14 yhtiötä, kolmannes noista parhaista malliyrityksistä, oli joutunut vaikeuksiin (Business Week 1984, Nov.5, ss. 46-48). Näidenkään yritysten aiemmin optimaalinen kehitys ei jatkunut loputtomiin.
Näin syntyy aiheellinen kysymys, tulisiko yrityksellä olla toistaiseksi menestyksellisenkin strategiansa lisäksi runsaasti myös vaihtoehtoisia strategioita, valmiiksi kehiteltyjä varasuunnitelmia muuttuviin tilanteisiin. Eli tarvitsisiko yritys mm. supistumisstrategiavaihtoehtoja?
Yritystä tulisi voida saneerata jatkuvasti, ilman joutumista välillä kriisiin. Olisi kehitettävä menetelmiä, joilla yrityksen kustannusten ja heikosti kannattavien toimintojen karsimiseen kiinnitettäisiin enemmän jatkuvaa huomiota.
Yrityksissä tapahtuu epätervettäkin kasvua. Kasvu ja "Kehitys" samaistetaan usein liiaksi. Voi kysyä, onko kasvu liian korostetussa asemassa yrityksen tavoitteiden joukossa?
Pitäisikö korostaa enemmän kannattavuutta yrityksen ehdottomasti ensisijaisena päämääränä? Tämä johtaa sivuamaan kasvun ja kannattavuuden yhteyttä. Miten tärkeä elinehto kasvu on yritykselle?
Aina suunniteltaessa kasvua ja laajennusinvestointeja pitäisi vastaavasti pohtia, miten uusista lisäyksiköistä voitaisiin tarvittaessa joustavasti luopua ja toisaalta, missä kohden yritystä voitaisiin lisäyksen vastapainoksi samaan aikaan supistaa jotakin heikoimmin tuottavaatoimintaa, päämääränä mahdollisimman hyvä kannattavuus.
Kasvun tai supistumisen kohteiksi voidaan kuvitella mitä tahansa tuotannontekijöitä tai yhtä hyvin yrityksen myynnin määrää, kaikkien näiden ollessa jonkinlaisessa suhteessa toisiinsa. Eri tekijöiden välisiä suhdelukuja ei voida loputtomasti tai aina parantaa, vaan yhden tekijänmuutoksesta seuraa muutosvaikutuksia toisiinkin tekijöihin.
Yleisesti yritys tarvitsisi siis supistumisen suunnittelua etukäteen, jotta vältettäisiin joutuminen ennen pitkää kriisitilan; jotta saneerattaisiin jatkuvasti ja parannettaisiin kannattavuutta. Vielä ilmeisempää supistumisstrategioiden tarve on ulkoympäristöstä tulevien supistumispaineiden vuoksi.
Ulkoympäristöstä tulevia supistumispaineita voidaan helposti eritellä tarkemmin, erotellen eri tilanteisiin parhaiten sopivia supistumisvaihtoehtoja. Esim. joillakin toimialoilla tuotteiden kysyntä supistuu jatkuvasti.
Koko yrityksen tai jonkin sen liikeyksikön voidaan katsoa eri ajankohtina olevan vaihtelevasti joko kasvu-, nollakasvu-, tai supistumisvaiheessa. Supistumisvaihe voi merkitä jonkin toiminnan nopeaa kuolemista kannattamattomana, mutta supistuminen voi olla myös hidasta ja toiminta kannattavaa, jos supistumisvaiheeseen osataan sopeutua oikein ja valitaan sopivia strategioita. Joskus supistumisvaihe saattaa muuttua uudelleen kasvuvaiheeksi, jolloin voidaan siirtyä kasvustrategiaan.
Erityisesti divestointeja varten on kehitetty strategioita aiemminkin, mutta muuten supistuminen on jäänyt liiaksi sivuun strategisessa suunnittelussa, poikkeustapaukseksi ja ehkä operatiivisten saneerauskeinojen varaan, ilman ennakoivaa ja kokonaisvaltaisempaa näkemystä.
Suunnitelmallinen supistumisstrategiamalli voisi auttaa yritystä tekemään tilanneanalyysejä supistumispaineissa, luomaan strategiavaihtoehtoja ja valitsemaan niistä.
keskiviikko 27. toukokuuta 2009
YRITYKSEN SUPISTUMISSTRATEGIAMALLI
YRITYKSEN SUPISTUMISSTRATEGIAMALLI
Helsingin Kauppakorkeakoulu HKKK
Helsinki School of Economics HSE
Academia Oeconomica Helsingiensis
Liiketaloustiede: laskentatoimen pro gradu -tutkielma
Heikki Nikkinen
Kevätlukukausi 1987
Laskentatoimen laitoksen laitosneuvostonkokouksessa 28.5.1987
hyväksytty arvosanalla Magna cum laude approbatur.
Helsingin Kauppakorkeakoulun kirjaston pro gradu -tutkielma n:o 3778
TIIVISTELMÄ 21.5.1987
Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen tavoitteena on kehittää yrityksen strategista suunnittelua ottamaan paremmin huomioon yrityksen joutuminen ajoittain supistumisvaiheeseen, sillä yrityksen pienenemissuuntaan tapahtuvaan sopeutumiseen on yleensä kiinnitetty huomiota liian myöhään, vasta kun yritys on ajautunut kriisiin. Esim. taantuva toimiala tai yrityksen sisäiset ongelmat aiheuttavat yritykselle supistumispaineita, joihin strategisen suunnittelun olisi varauduttava.
Lähdeaineisto
Lähdeaineistona on käytetty strategista suunnittelua ja yrityksen ongelmia taantuvien markkinoiden ja muun ympäristönsä kanssa käsittelevää kirjallisuutta ja artikkeleita, sekä yrityksen investointeja ja disinvestointeja sekä kasvua ja saneerausta käsittelevää kirjallisuutta.
Tutkimusote
Tutkielma on kirjallisuuteen perustuva. Aiempaa tietoa analysoimalla, yhdistelemällä uusin tavoin sekä päättelemällä kehitetään uutta teoriaa.
Tulokset
Supistumispaineisiin joutuneelle yritykselle luodaan joukko vaihtoehtoisia strategioita. Supistumispaineiden syiden analysointia kehitetään, jotta yritys osaisi valita oikean strategian. Strategiavaihtoehdoista tehtävää valintaa varten kehitetään matriisimalli ja sitä täydentävä analyysi. Supistumisstrategian valinta yhdistetään yleiseen strategioiden valintaprosessiin osoittaen supistumisstrategiamallin sen avuksi antamat analyysivälineet. Supistumisongelman järjestelmälliselle käsittelylle luodaan puitteet.
Avainsanat
Strategiasuunnittelu, yrityksen kasvu, yrityksen saneeraus, yrityksen koko.
SISÄLTÖ
Tiivistelmä
Sisältöluettelo
Kuvioiden luettelo
Lähdeluettelo
1 JOHDANTO
1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita
1.2 Tutkielman tavoitteet ja jäsentely
2 STRATEGINEN SUUNNITTELU JA YRITYKSEN KASVU
2.1 Strategisen suunnittelun yleisteoria
2.1.1 Strategisen suunnittelun syntyminen
2.1.2 Suunnittelun prosessi
2.1.3 Strategisen suunnittelun systeemi
2.1.4 Strategioiden kehittäminen
2.2 Portfolioteoria
2.2.1 Yritys portfoliona
2.2.2 Elinkaari- ja portfoliomallit
2.2.3 Portfoliomallien puutteita
2.3 Vaihtoehtosuunnitelmien kehittäminen
2.4 Investointisuunnittelu
2.4.1 Investointilaskelmat
2.4.2 Investointien rahoitus
2.4.3 Yrityksen ja sen osien arvo
2.4.4 Investointisuunnittelun kytkeminen strategiseen
suunnitteluun
2.5 Kannattavuus ja kasvu päämäärinä
2.5.1 Päämäärien jako asiakokonaisuuksiin
2.5.2 Kasvupäämäärän korostumisen syyt
2.5.3 Haitallinen kasvu
3 YRITYKSEN SUPISTUMINEN
3.1 Yrityksen kokoa säätelevät tekijät
3.2 Ulkoiset supistumispaineet
3.2.1 Yrityksen ulkoinen ympäristö
3.2.2 Ulkoympäristön paineet
3.2.3 Supistumisen syiden analyysi ja kehitysennuste
3.2.4 Supistumisympäristön laatu
3.3 Yrityksen vastaus ulkoisiin supistumispaineisiin
3.4 Strategiavaihtoehdot supistumispaineessa
3.4.1 Säästämisstrategia
3.4.2 Käännestrategia
3.4.3 Johtoaseman hankkiminen alalla
3.4.4 Diversifioituminen
3.4.5 Keskittyminen osa-alueeseen
3.4.6 Voitonlypsämisstrategia
3.4.7 Divestointistrategia
3.4.8 Likvidointistrategia
3.5 Supistumisvaiheen strategian valinta
3.5.1 Luova yrittäjyys ja kilpailukäyttäytyminen
3.5.2 Tilannetekijöistä kilpailuetuun
3.5.3 Strategian valitseminen matriisimallin avulla
3.5.4 Matriisimallin ulkopuoliset seikat
3.6 Heikkojen signaalien vaikutus
3.7 Sisäinen supistumispyrkimys
3.7.1 Sisäisten supistumissyiden analyysi
3.7.2 Ennakoiva saneeraus
3.7.3 Joustavuus syklisissä vaihteluissa
3.7.4 Pienuus kilpailuetuna supistuvilla markkinoilla
3.7.5 Diffuusio, yrityksen pilkkominen
4 SUPISTUMISSTRATEGIAN YHTEENVETOMALLI
4.1 Supistumisstrategiamallin kehittämistavoitteen syntyminen
4.2 Supistumisstrategiamallin kehittäminen
4.3 Supistumisstrategian valintaprosessi
KUVIOIDEN LUETTELO
K1 Yritys ympäristössään ja strategian kehittyminen
analogioista / laajentamalla näkökulmaa
K2 Strategiasuunnittelusysteemin perusosat
K3 Strategiasuunnittelun perusrakennelma
K4 Strategisen kuilun menetelmä
K5 Markkina/tuotestrategioiden kehittäminen
K6 Portfolioelinkaarianalyysi
K7 BCG:n kasvu/markkinaosuusmatriisi
K8 Suuntausperiaatematriisi
K9 McKinsey & Co. - Toimialan arviointitaulukko
K10 A.D. Little - Liiketoiminnan profiilimatriisi
K11 Tuotteen/markkinoiden kehitys -portfoliomatriisi ja
suositeltavat investointistrategiat liikeyksikkötasolla
K12 Erilaisia elinkaaren muotoja
K13 Vaihtoehtoisia strategioita liikeyksikkö-tasolla
K14 Vaihtoehtoisia strategioita koko yrityksen tasolla
K15 Investointilaskelmamenetelmien vertailuesimerkki
K16 Investointisuunnittelun kytkeminen strategiseen
suunnitteluun
K17 Yrityksen kokonaisympäristön jako osiin
K18 Yrityksen kilpailuympäristön ja yleisen ympäristön peruselementit
K19 Ulkoympäristöstä yritykseen ja alaan kohdistuvia supistumispaineita
K20 Kolme kilpailun perusstrategiaa
K21 BCG:n kilpailuetumatriisi
K22 Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema -matriisi
K23 Tuloksellisimmat supistumisstrategiat PIMS-tutkimuksen mukaan
K24 Negatiivisella kasvulla täydennetty BCG:nkasvu/markkinaosuusmatriisi
K25 Supistumisstrategiamallin kehittämistavoitteeseen johtavat syyt
K26 Supistumisstrategian valintaprosessi
Helsingin Kauppakorkeakoulu HKKK
Helsinki School of Economics HSE
Academia Oeconomica Helsingiensis
Liiketaloustiede: laskentatoimen pro gradu -tutkielma
Heikki Nikkinen
Kevätlukukausi 1987
Laskentatoimen laitoksen laitosneuvostonkokouksessa 28.5.1987
hyväksytty arvosanalla Magna cum laude approbatur.
Helsingin Kauppakorkeakoulun kirjaston pro gradu -tutkielma n:o 3778
TIIVISTELMÄ 21.5.1987
Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen tavoitteena on kehittää yrityksen strategista suunnittelua ottamaan paremmin huomioon yrityksen joutuminen ajoittain supistumisvaiheeseen, sillä yrityksen pienenemissuuntaan tapahtuvaan sopeutumiseen on yleensä kiinnitetty huomiota liian myöhään, vasta kun yritys on ajautunut kriisiin. Esim. taantuva toimiala tai yrityksen sisäiset ongelmat aiheuttavat yritykselle supistumispaineita, joihin strategisen suunnittelun olisi varauduttava.
Lähdeaineisto
Lähdeaineistona on käytetty strategista suunnittelua ja yrityksen ongelmia taantuvien markkinoiden ja muun ympäristönsä kanssa käsittelevää kirjallisuutta ja artikkeleita, sekä yrityksen investointeja ja disinvestointeja sekä kasvua ja saneerausta käsittelevää kirjallisuutta.
Tutkimusote
Tutkielma on kirjallisuuteen perustuva. Aiempaa tietoa analysoimalla, yhdistelemällä uusin tavoin sekä päättelemällä kehitetään uutta teoriaa.
Tulokset
Supistumispaineisiin joutuneelle yritykselle luodaan joukko vaihtoehtoisia strategioita. Supistumispaineiden syiden analysointia kehitetään, jotta yritys osaisi valita oikean strategian. Strategiavaihtoehdoista tehtävää valintaa varten kehitetään matriisimalli ja sitä täydentävä analyysi. Supistumisstrategian valinta yhdistetään yleiseen strategioiden valintaprosessiin osoittaen supistumisstrategiamallin sen avuksi antamat analyysivälineet. Supistumisongelman järjestelmälliselle käsittelylle luodaan puitteet.
Avainsanat
Strategiasuunnittelu, yrityksen kasvu, yrityksen saneeraus, yrityksen koko.
SISÄLTÖ
Tiivistelmä
Sisältöluettelo
Kuvioiden luettelo
Lähdeluettelo
1 JOHDANTO
1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita
1.2 Tutkielman tavoitteet ja jäsentely
2 STRATEGINEN SUUNNITTELU JA YRITYKSEN KASVU
2.1 Strategisen suunnittelun yleisteoria
2.1.1 Strategisen suunnittelun syntyminen
2.1.2 Suunnittelun prosessi
2.1.3 Strategisen suunnittelun systeemi
2.1.4 Strategioiden kehittäminen
2.2 Portfolioteoria
2.2.1 Yritys portfoliona
2.2.2 Elinkaari- ja portfoliomallit
2.2.3 Portfoliomallien puutteita
2.3 Vaihtoehtosuunnitelmien kehittäminen
2.4 Investointisuunnittelu
2.4.1 Investointilaskelmat
2.4.2 Investointien rahoitus
2.4.3 Yrityksen ja sen osien arvo
2.4.4 Investointisuunnittelun kytkeminen strategiseen
suunnitteluun
2.5 Kannattavuus ja kasvu päämäärinä
2.5.1 Päämäärien jako asiakokonaisuuksiin
2.5.2 Kasvupäämäärän korostumisen syyt
2.5.3 Haitallinen kasvu
3 YRITYKSEN SUPISTUMINEN
3.1 Yrityksen kokoa säätelevät tekijät
3.2 Ulkoiset supistumispaineet
3.2.1 Yrityksen ulkoinen ympäristö
3.2.2 Ulkoympäristön paineet
3.2.3 Supistumisen syiden analyysi ja kehitysennuste
3.2.4 Supistumisympäristön laatu
3.3 Yrityksen vastaus ulkoisiin supistumispaineisiin
3.4 Strategiavaihtoehdot supistumispaineessa
3.4.1 Säästämisstrategia
3.4.2 Käännestrategia
3.4.3 Johtoaseman hankkiminen alalla
3.4.4 Diversifioituminen
3.4.5 Keskittyminen osa-alueeseen
3.4.6 Voitonlypsämisstrategia
3.4.7 Divestointistrategia
3.4.8 Likvidointistrategia
3.5 Supistumisvaiheen strategian valinta
3.5.1 Luova yrittäjyys ja kilpailukäyttäytyminen
3.5.2 Tilannetekijöistä kilpailuetuun
3.5.3 Strategian valitseminen matriisimallin avulla
3.5.4 Matriisimallin ulkopuoliset seikat
3.6 Heikkojen signaalien vaikutus
3.7 Sisäinen supistumispyrkimys
3.7.1 Sisäisten supistumissyiden analyysi
3.7.2 Ennakoiva saneeraus
3.7.3 Joustavuus syklisissä vaihteluissa
3.7.4 Pienuus kilpailuetuna supistuvilla markkinoilla
3.7.5 Diffuusio, yrityksen pilkkominen
4 SUPISTUMISSTRATEGIAN YHTEENVETOMALLI
4.1 Supistumisstrategiamallin kehittämistavoitteen syntyminen
4.2 Supistumisstrategiamallin kehittäminen
4.3 Supistumisstrategian valintaprosessi
KUVIOIDEN LUETTELO
K1 Yritys ympäristössään ja strategian kehittyminen
analogioista / laajentamalla näkökulmaa
K2 Strategiasuunnittelusysteemin perusosat
K3 Strategiasuunnittelun perusrakennelma
K4 Strategisen kuilun menetelmä
K5 Markkina/tuotestrategioiden kehittäminen
K6 Portfolioelinkaarianalyysi
K7 BCG:n kasvu/markkinaosuusmatriisi
K8 Suuntausperiaatematriisi
K9 McKinsey & Co. - Toimialan arviointitaulukko
K10 A.D. Little - Liiketoiminnan profiilimatriisi
K11 Tuotteen/markkinoiden kehitys -portfoliomatriisi ja
suositeltavat investointistrategiat liikeyksikkötasolla
K12 Erilaisia elinkaaren muotoja
K13 Vaihtoehtoisia strategioita liikeyksikkö-tasolla
K14 Vaihtoehtoisia strategioita koko yrityksen tasolla
K15 Investointilaskelmamenetelmien vertailuesimerkki
K16 Investointisuunnittelun kytkeminen strategiseen
suunnitteluun
K17 Yrityksen kokonaisympäristön jako osiin
K18 Yrityksen kilpailuympäristön ja yleisen ympäristön peruselementit
K19 Ulkoympäristöstä yritykseen ja alaan kohdistuvia supistumispaineita
K20 Kolme kilpailun perusstrategiaa
K21 BCG:n kilpailuetumatriisi
K22 Alan rakenne / yrityksen kilpailuasema -matriisi
K23 Tuloksellisimmat supistumisstrategiat PIMS-tutkimuksen mukaan
K24 Negatiivisella kasvulla täydennetty BCG:nkasvu/markkinaosuusmatriisi
K25 Supistumisstrategiamallin kehittämistavoitteeseen johtavat syyt
K26 Supistumisstrategian valintaprosessi
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)