2.2.2 Elinkaari- ja portfoliomallit

2.2.2 Elinkaari- ja portfoliomallit

Tuotteen elinkaarimallin mukaan jokaisen tuotteen myynti aluksi kasvaa, sitten kasvu tasaantuu ja pysähtyy, ja sen jälkeen myynti alkaa laskea. Tuotteen kannattavuus on vastaavasti aluksi heikko, mutta paraneva, sitten hyvä, ja lopulta heikkenee nopeasti. Elinkaaren loppupäässä olevan tuotteen valmistus täytyy lopettaa. Sen tilalle tulevat uudet tuotteet.


Elinkaarimallia sovelletaan yksittäisten tuotteiden lisäksi tuoteryhmiin, -tyyppeihin, -luokkiin ja kokonaisiin toiminnanaloihin. Niinpä elinkaaren mukana kulkee myös tiettyyn toiminnanalaan erikoistunut liiketoimintayksikkö, tai kokonainen yritys, ellei sillä ole muita toimialoja. Elinkaaren loppumiselta selviytyäkseen yritykset diversifioituvat useammille eri toimialoille.

Yritykset arvioivat tuotteitaan ja liiketoimintayksiköitään mm. sen mukaan, missä elinkaaren vaiheessa ne ovat. Tämän arvioinnin avuksi on kehitetty portfoliomalleja, kuten portfolioelinkaarianalyysi (kuvio 6), joka antaa toimintaohjeita eri tilanteisiin. Sen toisena ulottuvuutena on kannattavuus ja toisena ulottuvuutena elinkaaren vaihe.


Kuvio 6. Portfolioelinkaarianalyysi.
(Lähde: Ansoff & Leontiades 1976, ks. Kykkänen 1984, 6.)
^ROI (Return on investment, kannattavuus)
........................................
Investoi . Lypsä .
........................................
Paranna tai divestoi. Divestoi .
........................................
Alkuvaihe.Kasvuvaihe.Kypsyys.Laskuvaihe.
.....................................aika>
Kuviossa on alapuolella elinkaari. Yläpuolella ontoimintaohjeet, kun elinkaaren vaihetta on verrattukannattavuuteen (jonka mittarina on esim. ROI).
*

Alkuvaiheessa myynnin ja kannattavuuden täytyy antaa toiveita noususta tai tuote/yksikkö divestoidaan eli siitä luovutaan. Yksikön kannattaessa ja ollessa kasvuvaiheessa siihen investoidaan. Kannattavuuden jatkuessa, mutta kasvun pysähdyttyä, investoinnit lopetetaan, kaikki mahdollinen tulos yritetään saada irti ilman lisäsijoituksia tuotteeseen tai liikeyksikköön. Kannattavuuden pudotessa tuote/yksikkö lopetetaan.
Erilaisia portfoliomalleja on paljon, mutta kaikista on hyötyä, koska ne näyttävät asioita eri perspektiiveistä.Portfolioanalyysi tulisi suorittaa mahdollisimman monella tasolla, esim. tuote/tuotelinja/markkinasegmentti//liikeyksikkö/toimiala, sillä erilaisten segmenttien yhdistely voi tuottaa harhaanjohtavan keskiarvon.


Kaikissa portfoliomalleissa päämääränä on lisätä tulevan kassavirran nykyarvoa, ja siinä onnistuminen on menestyksen mitta. Päämäärään pyrkiessään yritys koettaa nostaa markkinaosuuttaan niin monen yksikkönsä (tai tuotteensa) kohdalla kuin mahdollista.
Rahoitusresurssit otetaan kuitenkin huomioon rajoittavana tekijänä: rahoitukselta vaaditaan tasapainoa. Kun toisiin yksiköihin investoidaan enemmän kuin ne tuottavat kassavirtaa, tämä alijäämä täytyy kattaa toisten yksiköiden tuottamalla kassavirran ylijäämällä.


Markkinaosuuden nostaminen nähdään helpoimmaksi kasvavilla markkinoilla, koska kaikilla kilpailijoilla ei ole halua tai kykyä laajentaa kapasiteettiaan, tai ne voivat yrittää kuoria kalliilla hinnoilla lyhytaikaisia hyötyjä. Kasvavilla markkinoilla toimiviin yksikköihin pyritään siis investoimaan runsaasti. Tätä vaatii jo sekin, että yrity sedes pystyisi säilyttämään osuutensa kasvussa, ellei valtaamaan lisää osuutta.


Kypsillä ja supistuvilla aloilla markkinaosuuden lisäämistä pidetään vaikeana ja kannattamattomana, sillä se johtaa ankaraan kilpailuun, koska millään kilpailijalla ei ole halua menettää osuuttaan. Päämääränä on näin ollen vain säilyttää kypsän vaiheen yksiköiden nykyinen markkinaosuus.I nvestointeja vältetään ja kassavirrasta jää ylijäämää.


Boston Consulting Group'in (BCG) kasvu/markkinaosuus-matriisissa toimintaohjeet ovat portfolioelinkaarianalyysia vastaavat, mutta mallin ulottuvuuksina ovat markkinoiden kasvuprosentti ja liikeyksikön suhteellinen markkinaosuusverrattuna suurimpaan kilpailijaan. (Kuvio 7).


Kuvio 7. BCG:n kasvu/markkinaosuusmatriisi
(Lähde: esim. Coate 1983, 49.)

(KUVIOT BLOGISSA TOISTAISEKSI ENINTÄÄN VIITTEENOMAISIA, KOSKA VAATISIVAT YLIMÄÄRÄISTÄ EDITOINTIA SIIRROSSA FORMAATISTA TOISEEN.)

BCG:n matriisia sovelletaan usein symbolisesti ilman lukuarvoja, mutta niitä käytettäessä, tähti- ja lypsylehmä-asemiin pääsemiseksi vaaditaan, että liikeyksikkö on markkinajohtaja, että sen markkinaosuus on noin 1,5 kertaa niin suuri kuin lähimmäksi suurimman kilpailijan.


Lukuarvoja käytettäessä BCG-malli eroaa kilpailevista portfoliomalleista kvantitatiivisuutensa vuoksi. Toisissa malleissa joudutaan tekemään subjektiivisia arvioita.


BCG-mallin usko markkinaosuuden ja kannattavuuden ehdottomaan positiiviseen korrelaatioon perustuu oppimiskäyrähypoteesiin, jonka mukaan yrityksellä, jolla on eniten kasaantunutta kokemusta jonkin tuotteen tekemisestä on myös pienimmät kustannukset, ja sillä on valmistuksessaan suurtuotannon edut.


Suuntausperiaatematriisissa (kuvio 8) on ulottuvuuksina odotukset alan tai markkinasegmentin tulevasta voitollisuudesta sekä yrityksen kilpailukyky alalla tai segmentissä. Edellinen vastaa aiempien matriisien elinkaarenvaihetta tai kasvun suuruutta, jälkimmäinen taas niiden nykyistä kannattavuutta tai markkinaosuutta. Yhdeksän lokeron matriisiin mahtuu enemmän informaatiota, luokitteluja ja mahdollisia strategiavaihtoehtoja kuinBCG:n neljään lokeroon.


Kuvio 8. Suuntausperiaatematriisi; Directional Policy Matrixeli Shell Chemical Matrix (Lähde: Wind & Mahajan 1983, 226.)
Alan . Yrityksen kilpailukyky
voitto- .
näkymät . Vahva . Keskitasoa . Heikko
.......................................................
Suotuisat . Johtoasema(*). Yritä . Yritä tai (?)
.......................................................
Keskitasoa . Johto/Kasvu . Kasvu Säilytä Vetäydy
.......................................................
Epäsuotuisat. Lypsy ($) . Vetäydy . Divestoi (t)
.......................................................
Toivottava kehityssuunta (elinkaari) kulkee tässävastapäivään: ? -> * -> $ (-> t)
*


Kuvio 9. McKinsey & Co: Toimialan arviointitaulukko;
Business Assesment Array; Business Screen; GE-matriisi.
(Lähde: Wind & Mahajan 1983, 226.)


Liiketoiminta- Toimialan houkuttelevuus
yksikön voima. Voimakas . Keskitasoa . Heikko
.........................................................
Voimakas . Investoi (*) . Valikoiva kasvu. Valikointi
......................................................($)
Keskitasoa . Valikoiva kasvu. Valikointi . Lypsy
.........................................................
Heikko . Valikointi (?) . Lypsy . Lypsy (t)
.........................................................
Toivottava kehityssuunta (elinkaari) kulkee tässä myötäpäivään: ? -> * -> $ (-> t)
*


McKinseyn toimialan arviointitaulukossa (kuvio 9) ulottuvuuksina ovat toimialan houkuttelevuus ja liiketoimintayksikön voima, mutta ne ovat kumpikin useasta tekijästä koostuvia yhdistelmädimensioita.


Toimialan houkuttelevuus muodostuu esim. seuraavista tekijöistä: Markkinoiden koko ja kasvuaste, alan voittomarginaalit, kilpailun kiihkeys, kausivaihtelu, suhdannevaihtelu, suuruuden edut, teknologia; ympäristö-, sosiaaliset, oikeudelliset ja inhimilliset tekijät.


Liiketoimintayksikön voima tai kilpailuasema koostuu esim. seuraavista tekijöistä: suhteellinen markkinaosuus, voittomarginaalit, kyky hinta- ja laatukilpailuun, tietämys asiakkaista ja markkinoista, kilpailukyvyn vahvuudet ja heikkoudet, tekninen kyky, johdon kyvyt.


Yhdistelmädimensioiden osatekijät valitaan subjektiivisesti kunkin yrityksen merkityksellisiksi arvioimista tekijöistä. Sen jälkeen kullekin osatekijälle määritellään sen paino-arvo: prosenttiluku, jolla se vaikuttaa yhdistelmädimension kokonaisuuteen.


Kun jonkin liiketoimintayksikkö "A":n voima halutaan sijoittaa voima-ulottuvuuteen, sen suhteellista markkinaosuutta, kykyä hinta- ja laatukilpailuun, ja kaikkia muita osatekijöitä arvostellaan esim. arvosanoilla 1-5, ja kukin arvosana kerrotaan osatekijän painokertoimella.Tulojen summana saadaan kokonaisarvosana, joka suhteutettuna maksimiarvosanaan ja muiden liiketoimintayksiköiden arvosanoihin määrää liiketoimintayksikkö "A":n sijoittumisen.


Osatekijöiden yhdistämisen ongelmana on aina se, että informaatiota häviää. Esim. 1+5 = 5+1 = 3+3 = 6, vaikka osatekijöiden erot voivat olla tärkeitä!


Arthur D. Littlen Liiketoiminnan profiilimatriisin (kuvio 10) ulottuvuudet ovat elinkaaren vaihe (jälleen) sekä kilpailuasema. Alan vetovoimaa luokitellaan alan kypsyydenvaiheella.


Kuvio 10. Arthur D. Little: Liiketoiminnan profiilimatriisi;
Business Profile Matrix; ADL-Life-Cycle.
(Lähde: Coate 1983, 50.)


Kilpailu- . Toimialan kypsyyden aste
asema . Alkava Kasvu Kypsyys Ikääntyvä
...................................................
Dominoiva . Investoi Pidä
....................LUJITA.........................
Vahva . (*) Paranna ($) YLLÄPIDÄ
...................................................
Suosiollinen Valikoi Lypsä
...................................................
Epävarma . (?) Markkinarako
..................................MUUTA RAHAKSI....
Heikko . VALIKOI (t) Divestoi
...................................................
(Toivottava kehityssuunta (elinkaari) ? -> * -> $ (-> t))
*


C.W. Hoferin Tuotteen/markkinoiden kehitys -matriisi (kuvio11) muistuttaa A.D.L.-mallia pystyasentoon käännettynä.Kuvioon 11 on (EI OLE) merkitty havainnollisesti miten erit oimialojen suhteellista suuruutta kuvataan ympyröillä, jotka sijoitetaan paikoilleen kuhunkin erilaiseen portfoliomatriisiin, kunkin matriisin omien kriteerien mukaan. Oman yrityksen markkinaosuuden suuruutta kuvataan ympyrän sektorilla.


Kuvio 11. Tuotteen/markkinoiden kehitys -portfoliomatriisija suositeltavat investointistrategiat liikeyksikkötasolla
(Lähde: Hofer & Schendel 1978, 34 & 104.)


Markkinoiden. Suhteellinen kilpailuasema
kehityksen . Vahva . Keskitasoa . Heikko . Putoava?
vaihe......................................................
. (?). .
Kehitys . Markkinaosuuuden lisäämistrategiat . Käänne-.
.................................................. tai .
Kasvu . (*) Kasvustrategiat . Rahaksi-
.................................................. muuttamis-
Heilahdus . Markkinaosuuuden lisäämistrategiat . tai .
.................................................. Käänne-.
Kypsyys . Voitto- . Markkinoiden. tai .
Tyydyttyminen ($) strategiat . keskittämis-. Dives- .
.................................. . ja . tointi-.
Laskuvaihe . Sitoutuneiden pääomien vähentämisen. strategiat
. strategiat . (t) .
...........................................................
Kukin ympyrä kuvaa jonkin yrityksen toimialan (taituotetyypin) suhteellista suuruutta ja varjostettu sektoriyrityksen markkinaosuutta. (EI NÄY TÄSSÄ)
*


Kaikki mallit suosittavat tasapainoista portfoliota, jossa on sekä vahvoja, kasvussa olevia yksiköitä, että myös lypsyvaiheessa olevia, tuottamassa rahoitusta. Portfolion rakennetta muutetaan divestoimalla joitakin yksiköitä tai kohdistamalla resursseja uudella tavalla.

Aiemmat portfoliomallit ovat olleet yleiskuvamalleja. Niiden lisäksi on erityistarpeisiin räätälöityjä malleja. Tällaiset tulevat kalliimmiksi ja vievät enemmän yrityksen johdonaikaa, mutta ne voivat myös lisätä luovuutta, ja niidenetuna on, etteivät kilpailijat pysty arvaamaan niitä.


Rahoitukseen suuntautuneella Riski/tulos -mallilla (Risk/Return Model) määritellään optimaalinen portfolio. Mallin ulottuvuuksina ovat odotettu tulos ja riski (varianssina). Malli on käytännössä vaikeakäyttöinen. Riski/tulos -mallin kehitetympi versio on Stokastinen dominanssi -malli(Stochastic Dominance).


Tuotteen suoriutumismallissa (Product Performance Model) yrityksen johto valitsee itse tärkeiksi katsomansa ulottuvuudet, esim. alan myynti, tuotteen myynti, markkinaosuus, voitollisuus. Tietoja lasketaan ja analysoidaan markkinasegmenteittäin. Malli on käyttökelpoinen apuvälineenä, jonka avulla resursseja kohdennetaan ennakoitujen eikä entisten tulosten perusteella.


Yhdistetty analyysipohjainen lähestymistapa -mallissa(Conjoint Analysis-Based Approach) käsitellään tietokone-simuloinneilla yrityksen johdon hyötyfunktioita ja tuotteiden suoriutumistietoja. Malli on analoginen kuluttajan tekemälle uuden tuotteen valintapäätökselle, joka perustuu avaintekijöiden suhteelliselle tärkeydelle sekä käsitykselle tuotteen suorituskyvystä.


Analyyttisessa hierarkiaprosessissa (Analytic HierarchyProcess) resurssien kohdistaminen portfoliossa tehdään algoritmisesti (eli toisteltavien monien laskutoimitusten avulla). Mallissa voidaan tehdä monenlaisia vaihtoehtoisia oletuksia ja skenaarioita, esim.
a) nykyisen kehityssuunnan jatkuminen,
b) suosiolliset olosuhteet,
c) katastrofiskenaario.


VIITTEET:
Coate, 1983, 54. 48. 50-51.
Hofer & Schendel 1978, 30.
Kotler 1980, 290.
Thompson & Strickland 1983, 202-204.
Wind & Mahajan 1983, 231. 226. 234. 236-237. 241. 229. 239.