2.1.4 Strategioiden kehittäminen

2.1.4 Strategioiden kehittäminen

Strategioiden kehittämiseen käytetään erilaisia menetelmiä. Niitä ovat esim:

1) Tulosten ja tavoitteiden vertailu. Tutkitaan paljonko resurssien todelliset käyttömäärät ja käyttösuhteet poikkeavat aikaisemmin suunnitellusta ja paljonko ajoitus on poikennut. Tämän perusteella käynnistetään suunnitteluprosessi.

2) Aiempia tavoitteita vertaillaan ympäristössä tapahtuneisiin muutoksiin, kokonaistaloudelliseen ja toimialan kehitykseen.

3) Strategisen KUILUN menetelmässä laaditaan ensin viite-ennuste (F0), joka pyrkii käyrän muodossa kuvaamaan yrityksen kehitystä siinä tapauksessa, että mitään muutoksia yrityksessä ei tehdä. Toisaalta yrityksen tavoitteita kuvaa toinen käyrä.

Käyrien väliin jää strateginen kuilu, jota yritetään täyttää laatimalla erilaisia entisestä poikkeavia strategioita ja ennustekäyriä (Fp1...Fpn) siitä, miten yritys kehittyisi niiden avulla. Näistä ennusteista valitaan toteutettavaksi se ennuste (FA), jolla päästään lähimmäksi tavoitteita.

(Joskus voi viite-ennustekin, "olla tekemättä mitään", osoittautua paremmaksi kuin muutokset.)

Toteutumista seurataan laatimalla aina uusi trendiennuste(F0), kun tilanteesta saadaan uutta tietoa (esim. havaitaan muutoksia uhka/mahdollisuus -tilanteissa). Kun uusi viite-ennuste F0 poikkeaa liikaa toteutettavasta ennusteesta FA, on palattava laatimaan uusia vaihtoehtoennusteita. (Kuvio 4).

Kuvio 4. Strategisen kuilun menetelmä.

^voitto.. Tavoitekäyrä
. käyrä Fp2 -> käyrä FA
. käyrä Fp1
. käyrä F0
.......................aika>
Strategia ja ennuste Fp2 valitaan toteutettavaksi.
*

4) Yritys- ja kilpailuPROFIILIN kehittämismenetelmässä yritys laatii listan toimialansa ominaispiirteistä, erilaisista toiminnoistaan ja resursseistaan, ja toiminnan ja tuloksen osatekijöistä, ja yhdistää kuhunkin näistä tekijöistä siihen liittyvät yrityksen omaamat vahvat ja heikot puolet.

Yrityksen kilpailijoista analysoidaan myös kunkin tekijän kohdalla niiden vahvat ja heikot
puolet. Sen jälkeen vahvuuksia ja heikkouksia punnitaan kussakin kohdassatoisiaan vastaan.

Esim. jakelussa voi ensimmäisellä yrityksellä olla enemmän vahvuuksia (oma jakeluverkko) ja toisella yrityksellä heikkouksia (käyttää agentteja). Ensimmäisellä yrityksellä jakelu on tällöin sen yritysprofiilin vahvoja kohtia - mahdollisuus, toisella taas sen heikkoja puolia - uhka sille.

Profiilin avulla yritys analysoi mitä omia vahvuuksiaan se pystyy hyödyntämään kilpailijoitaan vastaan ja mitä heikkoja kohtiaan sen pitäisi kehittää.

Kilpailijoiden TULEVIA strategioita pyritään ennustamaan laatimalla listoja eri tekijöihin liittyvistä vaihtoehtoisista strategiamahdollisuuksista ja arvio, minkä vaihtoehdon kukin kilpailija oletettavasti valitsee.

Kilpailutilanteesta arvioidaan myös, onko kilpailijoiden määrä kasvamassa vai vähenemässä, onko korvaavia tuotteita tulossa, ja mitkä ovat kilpailussa menestymisen ehdot ja tärkeät tekijät toimialalla.

5) Markkina/tuotestrategioiden kehittämismenetelmässä käytetään matriisia nykyisistä ja uusista markkinoista sekä nykyisistä ja uusista tuotteista. Nykyisten tuotteiden markkinaosuutta voidaan yrittää nostaa nyky-markkinoilla tai niitä voidaan viedä uusille markkinoille. Toisaalta yritys voi hyödyntää nyky-markkinoihinsa kohdistuvia voimavarojaan tuottamalla uusia tuotteita. Neljäs vaihtoehto on yrityksen diversifioituminen uudella tuotteella uusille markkinoille. (Kuvio 5).

Kuvio 5. Markkina/tuotestrategioiden kehittäminen.
(Lähde: Ansoff 1965,99.)

Nykyiset tuotteet + Nykyiset markkinat => Markkinaosuuden kasvattaminen.

Uudet tuotteet + Nykyiset markkinat => Uusien tuotteiden kehittäminen

Nykyiset tuotteet + Uudet markkinat => Uusille markkinoille

Uudet tuotteet + Uudet markkinat => Diversifiointi

*

6) Yrityksen kulkukaavion analysointimenetelmässä keskitetään huomio yritykseen tuleviin tuotannontekijäin lajeihin ja yrityksen tuottamiin suoritteisiin.

Esim. tehdasyritykseen tulee raaka-aineita, puolivalmisteita ja uusia koneita sekä laitteita. Yritys voi pohtia laajenisiko se integroitumalla vertikaalisesti taaksepäin hankkijoidensa suuntaan. Toisaalta yritys voisi integroitua eteenpäin seuraavien jalostusvaiheiden tai kaupan suuntaan, tai yritys voisi harkita uusien tuotteiden myymistä nykyisille asiakkailleen.

Yritys etsii siten mahdollista synergiaetua nykyisten sidossuhteidensa tiivistämisestä.

Strategioiden kehittämistä voidaan myös pelkistää neljään osatekijään, jotka ovat edellisissä kohdissa painottuneeteri tavoin:

a) nykyisen ja suunnitellun toiminta-alueen vuorovaikutus ympäristön kanssa analysoidaan,
b) etsitään yrityksen erityiskykyjä,
c) etsitään yrityksen kilpailuetuja (erityisasemaa suhteessa kilpailijoihin),
d) etsitään synergiaa (eli usean tekijän oivallisesti osuvaa yhteisvaikutusta - oikeiden palasten yhteenloksahtamista).

VIITTEET:
Ackoff 1972, 36-38.
Ansoff 1965, 33. 98-99. 100-101.
Hofer & Schendel 1978, 25.
Jääskeläinen & Kallio 1977, 27. 61. 57-59. 64-65.
Vehmanen 1978, 43-44. 25.