Helsingin Kauppakorkeakoulu HKKK
Helsinki School of Economics HSE
Academia Oeconomica Helsingiensis
Liiketaloustiede: laskentatoimen pro gradu -tutkielma
Heikki Nikkinen
Kevätlukukausi 1987
Laskentatoimen laitoksen laitosneuvoston
kokouksessa 28.5.1987 hyväksytty arvosanalla
Magna cum laude approbatur.
Helsingin Kauppakorkeakoulun kirjaston
pro gradu -tutkielma n:o 3778
TIIVISTELMÄ 21.5.1987
Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksen tavoitteena on kehittää yrityksen strategista
suunnittelua ottamaan paremmin huomioon yrityksen joutuminen
ajoittain supistumisvaiheeseen, sillä yrityksen
pienenemissuuntaan tapahtuvaan sopeutumiseen on yleensä
kiinnitetty huomiota liian myöhään, vasta kun yritys on
ajautunut kriisiin. Esim. taantuva toimiala tai yrityksen
sisäiset ongelmat aiheuttavat yritykselle supistumispaineita,
joihin strategisen suunnittelun olisi varauduttava.
Lähdeaineisto
Lähdeaineistona on käytetty strategista suunnittelua ja
yrityksen ongelmia taantuvien markkinoiden ja muun
ympäristönsä kanssa käsittelevää kirjallisuutta ja
artikkeleita, sekä jonkin verran yrityksen investointeja ja
disinvestointeja sekä kasvua ja saneerausta käsittelevää
kirjallisuutta.
Tutkimusote
Tutkielma on kirjallisuuteen perustuva. Aiempaa tietoa
analysoimalla, yhdistelemällä uusin tavoin sekä
päättelemällä kehitetään uutta teoriaa.
Tulokset
Supistumispaineisiin joutuneelle yritykselle luodaan joukko
vaihtoehtoisia strategioita. Supistumispaineiden syiden
analysointia kehitetään, jotta yritys osaisi valita oikean
strategian. Strategiavaihtoehdoista tehtävää valintaa varten
kehitetään matriisimalli ja sitä täydentävä analyysi.
Supistumisstrategian valinta yhdistetään yleiseen
strategioiden valintaprosessiin osoittaen
supistumisstrategiamallin sen avuksi antamat
analyysivälineet. Supistumisongelman järjestelmälliselle
käsittelylle luodaan puitteet.
Avainsanat
Strategiasuunnittelu, yrityksen kasvu, yrityksen saneeraus,
yrityksen koko.
perjantai 5. kesäkuuta 2009
LÄHDELUETTELO
LÄHDELUETTELO
1) Aaker, David A. & Mascarenhas, Briance
The need for strategic flexibility.
The Journal of Business Strategy 5(1984):2, 74-82.
2) Abell, Derek F. & Hammond, John S.
Strategic Market Planning.
12.p. Englewood Cliffs, N.J. 1979.
3) Ackoff, Russell L.
Yrityksen suunnittelu.
Tapiola 1972.
4) Agthe, Klaus
Strategie und Wachstum der unternehmung.
Baden-Baden 1972.
5) Amey, Lloyd R. & Egginton, Don A.
Management Accounting, A Conceptual Approach.
3.p. London 1975.
6) Andersson, Edward
(Diffuusiosäännöksiä kaivattaisiin verolakiin)
Kauppalehti 13.5.1986, takasivu.
7) Ansoff, H. Igor
Corporate Strategy.
Bungay, Suffolk 1979, 1965.
8) Ansoff, H. Igor
Managing surprise and discontinuity: strategic response to
weak signals. - Strategy + Structure = Performance, ed. by
Hans B. Thorelli. Bloomington & London 1977. s. 53-82.
9) Ansoff, H. Igor
Strategisen johtamisen käsikirja.
Keuruu 1984.
10) Ansoff, H. Igor & Declerck, Roger P. & Hayes, Robert L.
From strategic planning to strategic management.
- From strategic planning to strategic management.
Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 39-78.
11) Ansoff, H. Igor & Hayes, Robert L.
Introduction. - From strategic planning to strategic
management. Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 1-12.
12) Artto, Eero
Keskustelua kasvun ja kannattavuuden tiimoilta.
Kauppakorkeakoulu, laskentatoimen laitos, tutkimusraportti
1975:1. Helsinki 1975.
13) Artto, Eero
Liiketaloustiede: laskentatoimi: Rahoitus, cum laude
approbatur 1977 - luentomoniste. Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1977.
14) Artto, Eero
Kassaperusteinen kannattavuus ja rahoitus.
Helsinki 1978.
15) Asp, Kari & Alaluusua, Seppo & Nissilä, Juha
Laskentatoimi: talouden hallinnon harjoitus- ja oppikirja.
4.p. Helsinki 1977.
16) Barksdale, H.C. & Harris, C.E. Jr.
Portfolio analysis and the product life cycle.
Long Range Planning 15(1982):6, 74-83.
17) Basil, Douglas C. & Cook, Curtis W.
The Management of Change.
Edinburgh 1974.
18) Bates, Constance S.
Mapping the environment: An operational environmental
analysis model. Long Range Planning 18(1985):5, 97-107.
19) Bettis, Richard A. & Hall, William K.
The business portfolio approach - where it falls down in
practice. Long Range Planning 16(1983):2, 95-104.
20) Brandes, Ove
Kan man planera för förändringar.
Linköping 1983.
21) Bridge, John & Dodds, J.C.
Planning and the Growth of the firm.
London 1978.
22) Burton, Richard M.
Economics for corporate strategy: From substantive
rationality to procedural rationality. - Corporate
Strategy, toim. Thomas H. Naylor. 2.p. Amsterdam 1983.
s. 149-166.
23) Business Week
1984:September 17, s. 52-57.
1984:November 5, s. 46-48.
24) Carroll, Archie B.
When business closes down: Social responsibilities and
management actions. California Management Review 26(1984):2,
125-140.
25) Christensen, H. Kurt & Cooper, Arnold C. & de Kluyver,
Cornelis A.
The dog business: A re-examination.
Business Horizons 25(1982):6, 12-18.
26) Coate, Malcolm B.
Pitfalls in portfolio planning.
Long Range Planning 16(1983):3, 47-56.
27) Davous, Pierre & Deas, James
Design of a consulting intervention for strategic management.
- From strategic planning to strategic management.
Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 79-99.
28) Donaldson, Gordon
Strategy for financial mobility.
Boston 1969.
29) Donaldson, Gordon & Lorsch, Jay W.
Decision making at the top. The shaping of strategic
direction. 2.p. New York 1983.
30) Drucker, Peter F.
Managing in turbulent times.
London 1981.
31) Eriksson, Göran
Företagens tillväxt och finansiering.
Uppsala 1975.
32) Funkhouser, G. Ray & Rothberg, Robert R.
The dogma of growth: A re-examination.
Business Horizons 28(1985):2, 9-16.
33) Gelb, Betsy D.
Strategic planning for the under-dog.
Business Horizons 25(1982):6, 8-11.
34) Giddens-Emig, Karen
Portfolio planning: A concept in controversy.
Managerial Planning 32(1983):November-December, 4-14.
35) Grant, John H. & King, William R.
The logic of strategic planning.
Boston 1982.
36) Gup, Benton E.
Guide to strategic planning.
New York 1980.
37) Hahn, Dietger
Führungsaufgabe bei schrumpfendem Absatz.
Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche
Forschung 33(1981):12, 1079-1089.
38) Hajba, Sirpa
Yrityksen kasvu ja siihen vaikuttavat tekijät.
Turku 1978.
39) Hake, Bruno
Hazards of growth - How to succeed through company planning
(Alkuteos: Wachstum sinnvoll planen). London 1974.
40) Hall, William K.
Survival strategies in a hostile environment.
Harvard Business Review 58(1980):5, 75-85.
41) Hamelman, Paul W. & Mazze, Edward M.
Improving product abandonment decisions.
- Product Planning, toim. Edward A. Spitz. 2.p. USA 1977.
42) Hamermesh, Richard G. & Anderson,M.J.jr. & Harris,J.E.
Strategies for low market share businesses.
Harvard Business Review 56(1978):3, 95-102.
43) Hamermesh, Richard G. & Silk, Steven B.
How to compete in stagnant industries.
Harvard Business Review 59(1981):5, 161-167.
44) Harrigan, Kathryn Rudie
Deterrents to divestiture.
Academy of Management Journal 24(1981):2, 306-323.
45) Harrigan, Kathryn Rudie
Exit decisions in mature industries.
Academy of Management Journal 25(1982):4, 707-732.
46) Harrigan, Kathryn Rudie
Strategic planning for end-game.
Long Range Planning 15(1982):6, 45-48.
47) Harrigan, Kathryn Rudie
Managing declining businesses.
Journal of Business Strategy 4(1984):3, 74-78.
48) Harrigan, Kathryn Rudie & Porter, Michael E.
Loppupelin strategiat alan taantuessa.
Harvard aikakauskirja 1(1984):1, 70-81.
49) Hofer, Charles W. & Schendel, Dan
Strategy Formulation: Analytical Concepts.
2.p. St.Paul, Minn. 1979, 1978.
50) Honko, Jaakko
Investointien suunnittelu ja tarkkailu.
5.p. Porvoo 1979.
51) Honko, Jaakko
Suomalaisten teollisuusyritysten investointikäyttäytymisestä.
-Laskentatoimi: talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. 2.p. Helsinki 1980. s. 53-72.
52) Hussey, David E.
Strategic management: Lessons from success and failure.
Long Range Planning 17(1984):1, 43-53.
53) Illi, Anita
Diffuusio.
Talouselämä 49(1986):32, 74-77.
54) Jahnukainen, Iiro & Junnelius, Christian & Sonkin, Lena
Liiketoiminnan kehittäminen liikeidea pohjalta.
Espoo 1980.
55) Jääskeläinen, Veikko & Kallio, Markku
Strateginen suunnittelu.
Espoo 1977.
56) Kallfass, Herman H.
Die Investitionstätigkeit der Grossunternehmen im
Konjunkturablauf. Göttingen 1981.
57) Kaukelin, Ari
Divestointi strategiavaihtoehtona.
Ltt: laskentatoimen pro gradu -tutkielma n:o 2912.
Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1984.
58) Kotler, Philip
Marketing management; Analysis, planning and control.
4.edition, 5.p. Englewood Cliffs, N.J. 1980
59) Koutsoyiannis, A.
Modern Microeconomics.
2. edition, London 1985.
60) Kurikka, Ari
Juuri oikeaan tarpeeseen -tuotannon toiminnanohjaus.
2.p. Innscons, Insinööritieto oy, 1985.
61) Kykkänen, Tapani
Divestointitutkimuksesta.
Helsingin kauppakorkeakoulu, työpapereita F-96, 1984.
62) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen toiminnan suunnittelu.
-Johdatus laskentatoimeen, toim. Kari Asp ym. Joensuu 1976,
s. 72-90.
63) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen strategiasuunnittelusysteemi.
-Laskentatoimi: Talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. Helsinki 1976. s. 29-52.
64) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen strategiasuunnittelu systeeminä ja prosessina.
Helsinki 1980.
65) Lahti, Arto
Yrityksen kilpailustrategia.
Espoo 1983.
66) Lahti, Arto
Yrityksen strategia ja menestyksellisyys.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1985.
67) Lovejoy, Frederick A.
Divestment for profit.
New York 1971.
68) MacMillan, Ian C. & Hambrick, Donald C. & Day, Diana L.
The product portfolio and profitability - A PIMS-based...
Academy of Management Journal 25(1982):4, 733-755.
69) McGinnis, Michael A.
The key to strategic planning: Integrating analysis and
intuition. Sloan Management Review 26(1984):1, 45-52.
70) Mascarenhas, Briance
Firm responses to environmental instability.
Journal of General Management 7(1981):2, 54-61.
71) Meffert, Heribert
Strategische Planungskonzepte in stagnierenden und
gesättigten Märkten.
Die Betribswirtschaft 43(1983):2, 193-209.
72) Montgomery, Cynthia & Thomas, Ann R & Kamath, Rajan
Divestiture, market valuation and strategy.
Academy of Management Journal 27(1984):4, 830-840.
73) Mäkinen, Vesa
Riskiäkin voidaan kontrolloida.
-Laskentatoimi: Rahoitus II, toim. Eero Artto, Helsinki 1975.
74) Mäkinen, Vesa
Joustavuus pienyrityksen menestymisen edellytyksenä.
Tampereen yliopisto, Tampere 1976.
75) Naylor, Thomas H.
An overview of strategic planning models.
-Corporate strategy, toim. Thomas H. Naylor.
2.p. Amsterdam 1983, s. 3-17.
76) Nees, Danielle
Increase your divestment effectiveness.
Strategic Management Journal 2(1981):2, 119-130.
77) Nevalainen, Eila
Johtoaihe: Ympäristöoppia.
Talouselämä 48(1985):1, 40-41.
78) Peters, Thomas J. & Waterman, Robert H. Jr.
Menestyksen profiileja (alkuteos: In search of Excellence,
1982). Imatra 1983.
79) Pfeffer, Jeffrey M. & Salancik, Gerald R.
The external control of organizations.
New York 1978.
80) Pitkänen, Eero
Tuotostavoitteiden operationaalisuus julkisessa hallinnossa.
Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1969.
81) Porter, Michael E.
Competitive strategy.
13.p. New York 1980.
82) Porter, Michael E.
Competitive advantage.
New York 1985.
83) Prihti, Aatto
Yrityksen saneeraus ja toiminnan uudelleensuuntaus.
Espoo 1980.
84) Railo, Erkki
Strategian muutos ja muutoksen strategia.
Espoo 1980.
85) Ratia, Urpo
Yrityksen hyvinvointi, sen arvostelukriteerit ja arviointi.
Helsinki 1980.
86) Ratia, Urpo
Moniomisteisen yrityksen terveyttäminen.
Helsinki 1982.
87) Robinson, S.J.Q.
Strategies for declining industrial markets.
Long Range Planning 19(1986):2, 72-78.
88) Ruuhela, Reijo
Yrityksen kasvu ja kannattavuus.
Helsinki 1972.
89) Schillinglaw, Gordon
Profit analysis for abandonment decisions.
-The management of corporate capital, toim. Ezra Solomon.
3.p. New York 1964. s. 269-281.
90) Sunila, Pekka
Yrityksen divestointien suunnittelu.
Ltt: laskentatoimen pro gradu -tutkielma n:o 2747.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1984.
91) Swan, John & Rink, David
Fitting market strategy to varying product life cycles.
Business Horizons 25(1982):1, 72-76.
92) Taylor, Bernard
The concept and use of corporate planning.
-Corporate Strategy and Planning, toim. Bernard Taylor &
John R. Sparkes. 1.p 1977, 2.p Bath 1979. s. 3-13.
93) Taylor, Bernard
Managing the process of corporate development.
-Corporate Strategy and Planning, toim. Bernard Taylor &
John R. Sparkes. 2.p Bath 1979. s. 155-179.
94) Taylor, Bernard
Turnaround, recovery and growth: the way through the crisis.
Journal of General Management 8(1982):2, 5-12.
95) Taylor, Bernard
Strategic planning - which style do you need?
Long Range Planning 17(1984):3, 51-62.
96) Thietart, R. A. & Vivas, R.
Success strategies for declining activities.
Brussels 1982.
97) Thompson, Arthur A.Jr. & Strickland III, A.J.
Strategy formulation and implementation: Tasks of the general
manager. 2nd edition, Plano, Texas 1980, -3rd edition, 1986.
98) Thorelli, Hans B.
A note on PIMS and strategic planning databanks.
-International Marketing Strategy, toim. Hans B. Thorelli &
Helmut Becker. 3.p. New York 1984. s. 183-185.
99) Toffler, Alvin
The adaptive corporation.
London 1985.
100) Vehmanen, Petri
Strateginen suunnittelu ja budjetointi, luentoja ja
harjoituksia. Jyväskylän yliopisto, taloustieteen laitos,
julkaisuja n:o 40, 1978.
101) Vignola, Leonard
Strategic divestment.
New York 1974.
102) Virtanen, Kalervo
Yritysoston suunnittelu prosessina.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1979.
103) Virtanen, Kalervo
Yrityksen arvon määrityksen problematiikkaa.
-Laskentatoimi: Talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. 2.p. Helsinki 1980. s. 309-322.
104) Wakerly, R.G.
PIMS: A tool for developing competitive strategy.
Long Range Planning 17(1984):3, 72-78.
105) Wind, Yoram & Mahajan, Vivay
Designing product and business portfolios.
-Strategy formulation and implementation: Tasks of the
general manager, toim. Thompson, Arthur A. Jr. & Strickland
III, A.J. 2nd edition, Plano, Texas 1980. s. 225-241.
106) Woo, Carolyn Y. & Cooper, Arnold C.
Strategies for effective low share businesses.
Strategic Management Journal 2(1981):3, 301-318.
107) Woo, Carolyn Y.
The surprising case for low market share.
Harvard Business Review 60(1982):6, 106-113.
*
1) Aaker, David A. & Mascarenhas, Briance
The need for strategic flexibility.
The Journal of Business Strategy 5(1984):2, 74-82.
2) Abell, Derek F. & Hammond, John S.
Strategic Market Planning.
12.p. Englewood Cliffs, N.J. 1979.
3) Ackoff, Russell L.
Yrityksen suunnittelu.
Tapiola 1972.
4) Agthe, Klaus
Strategie und Wachstum der unternehmung.
Baden-Baden 1972.
5) Amey, Lloyd R. & Egginton, Don A.
Management Accounting, A Conceptual Approach.
3.p. London 1975.
6) Andersson, Edward
(Diffuusiosäännöksiä kaivattaisiin verolakiin)
Kauppalehti 13.5.1986, takasivu.
7) Ansoff, H. Igor
Corporate Strategy.
Bungay, Suffolk 1979, 1965.
8) Ansoff, H. Igor
Managing surprise and discontinuity: strategic response to
weak signals. - Strategy + Structure = Performance, ed. by
Hans B. Thorelli. Bloomington & London 1977. s. 53-82.
9) Ansoff, H. Igor
Strategisen johtamisen käsikirja.
Keuruu 1984.
10) Ansoff, H. Igor & Declerck, Roger P. & Hayes, Robert L.
From strategic planning to strategic management.
- From strategic planning to strategic management.
Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 39-78.
11) Ansoff, H. Igor & Hayes, Robert L.
Introduction. - From strategic planning to strategic
management. Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 1-12.
12) Artto, Eero
Keskustelua kasvun ja kannattavuuden tiimoilta.
Kauppakorkeakoulu, laskentatoimen laitos, tutkimusraportti
1975:1. Helsinki 1975.
13) Artto, Eero
Liiketaloustiede: laskentatoimi: Rahoitus, cum laude
approbatur 1977 - luentomoniste. Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1977.
14) Artto, Eero
Kassaperusteinen kannattavuus ja rahoitus.
Helsinki 1978.
15) Asp, Kari & Alaluusua, Seppo & Nissilä, Juha
Laskentatoimi: talouden hallinnon harjoitus- ja oppikirja.
4.p. Helsinki 1977.
16) Barksdale, H.C. & Harris, C.E. Jr.
Portfolio analysis and the product life cycle.
Long Range Planning 15(1982):6, 74-83.
17) Basil, Douglas C. & Cook, Curtis W.
The Management of Change.
Edinburgh 1974.
18) Bates, Constance S.
Mapping the environment: An operational environmental
analysis model. Long Range Planning 18(1985):5, 97-107.
19) Bettis, Richard A. & Hall, William K.
The business portfolio approach - where it falls down in
practice. Long Range Planning 16(1983):2, 95-104.
20) Brandes, Ove
Kan man planera för förändringar.
Linköping 1983.
21) Bridge, John & Dodds, J.C.
Planning and the Growth of the firm.
London 1978.
22) Burton, Richard M.
Economics for corporate strategy: From substantive
rationality to procedural rationality. - Corporate
Strategy, toim. Thomas H. Naylor. 2.p. Amsterdam 1983.
s. 149-166.
23) Business Week
1984:September 17, s. 52-57.
1984:November 5, s. 46-48.
24) Carroll, Archie B.
When business closes down: Social responsibilities and
management actions. California Management Review 26(1984):2,
125-140.
25) Christensen, H. Kurt & Cooper, Arnold C. & de Kluyver,
Cornelis A.
The dog business: A re-examination.
Business Horizons 25(1982):6, 12-18.
26) Coate, Malcolm B.
Pitfalls in portfolio planning.
Long Range Planning 16(1983):3, 47-56.
27) Davous, Pierre & Deas, James
Design of a consulting intervention for strategic management.
- From strategic planning to strategic management.
Toim. Igor Ansoff ym. London 1976. s. 79-99.
28) Donaldson, Gordon
Strategy for financial mobility.
Boston 1969.
29) Donaldson, Gordon & Lorsch, Jay W.
Decision making at the top. The shaping of strategic
direction. 2.p. New York 1983.
30) Drucker, Peter F.
Managing in turbulent times.
London 1981.
31) Eriksson, Göran
Företagens tillväxt och finansiering.
Uppsala 1975.
32) Funkhouser, G. Ray & Rothberg, Robert R.
The dogma of growth: A re-examination.
Business Horizons 28(1985):2, 9-16.
33) Gelb, Betsy D.
Strategic planning for the under-dog.
Business Horizons 25(1982):6, 8-11.
34) Giddens-Emig, Karen
Portfolio planning: A concept in controversy.
Managerial Planning 32(1983):November-December, 4-14.
35) Grant, John H. & King, William R.
The logic of strategic planning.
Boston 1982.
36) Gup, Benton E.
Guide to strategic planning.
New York 1980.
37) Hahn, Dietger
Führungsaufgabe bei schrumpfendem Absatz.
Schmalenbachs Zeitschrift für Betriebswirtschaftliche
Forschung 33(1981):12, 1079-1089.
38) Hajba, Sirpa
Yrityksen kasvu ja siihen vaikuttavat tekijät.
Turku 1978.
39) Hake, Bruno
Hazards of growth - How to succeed through company planning
(Alkuteos: Wachstum sinnvoll planen). London 1974.
40) Hall, William K.
Survival strategies in a hostile environment.
Harvard Business Review 58(1980):5, 75-85.
41) Hamelman, Paul W. & Mazze, Edward M.
Improving product abandonment decisions.
- Product Planning, toim. Edward A. Spitz. 2.p. USA 1977.
42) Hamermesh, Richard G. & Anderson,M.J.jr. & Harris,J.E.
Strategies for low market share businesses.
Harvard Business Review 56(1978):3, 95-102.
43) Hamermesh, Richard G. & Silk, Steven B.
How to compete in stagnant industries.
Harvard Business Review 59(1981):5, 161-167.
44) Harrigan, Kathryn Rudie
Deterrents to divestiture.
Academy of Management Journal 24(1981):2, 306-323.
45) Harrigan, Kathryn Rudie
Exit decisions in mature industries.
Academy of Management Journal 25(1982):4, 707-732.
46) Harrigan, Kathryn Rudie
Strategic planning for end-game.
Long Range Planning 15(1982):6, 45-48.
47) Harrigan, Kathryn Rudie
Managing declining businesses.
Journal of Business Strategy 4(1984):3, 74-78.
48) Harrigan, Kathryn Rudie & Porter, Michael E.
Loppupelin strategiat alan taantuessa.
Harvard aikakauskirja 1(1984):1, 70-81.
49) Hofer, Charles W. & Schendel, Dan
Strategy Formulation: Analytical Concepts.
2.p. St.Paul, Minn. 1979, 1978.
50) Honko, Jaakko
Investointien suunnittelu ja tarkkailu.
5.p. Porvoo 1979.
51) Honko, Jaakko
Suomalaisten teollisuusyritysten investointikäyttäytymisestä.
-Laskentatoimi: talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. 2.p. Helsinki 1980. s. 53-72.
52) Hussey, David E.
Strategic management: Lessons from success and failure.
Long Range Planning 17(1984):1, 43-53.
53) Illi, Anita
Diffuusio.
Talouselämä 49(1986):32, 74-77.
54) Jahnukainen, Iiro & Junnelius, Christian & Sonkin, Lena
Liiketoiminnan kehittäminen liikeidea pohjalta.
Espoo 1980.
55) Jääskeläinen, Veikko & Kallio, Markku
Strateginen suunnittelu.
Espoo 1977.
56) Kallfass, Herman H.
Die Investitionstätigkeit der Grossunternehmen im
Konjunkturablauf. Göttingen 1981.
57) Kaukelin, Ari
Divestointi strategiavaihtoehtona.
Ltt: laskentatoimen pro gradu -tutkielma n:o 2912.
Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1984.
58) Kotler, Philip
Marketing management; Analysis, planning and control.
4.edition, 5.p. Englewood Cliffs, N.J. 1980
59) Koutsoyiannis, A.
Modern Microeconomics.
2. edition, London 1985.
60) Kurikka, Ari
Juuri oikeaan tarpeeseen -tuotannon toiminnanohjaus.
2.p. Innscons, Insinööritieto oy, 1985.
61) Kykkänen, Tapani
Divestointitutkimuksesta.
Helsingin kauppakorkeakoulu, työpapereita F-96, 1984.
62) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen toiminnan suunnittelu.
-Johdatus laskentatoimeen, toim. Kari Asp ym. Joensuu 1976,
s. 72-90.
63) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen strategiasuunnittelusysteemi.
-Laskentatoimi: Talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. Helsinki 1976. s. 29-52.
64) Kyläkoski, Kalevi
Yrityksen strategiasuunnittelu systeeminä ja prosessina.
Helsinki 1980.
65) Lahti, Arto
Yrityksen kilpailustrategia.
Espoo 1983.
66) Lahti, Arto
Yrityksen strategia ja menestyksellisyys.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1985.
67) Lovejoy, Frederick A.
Divestment for profit.
New York 1971.
68) MacMillan, Ian C. & Hambrick, Donald C. & Day, Diana L.
The product portfolio and profitability - A PIMS-based...
Academy of Management Journal 25(1982):4, 733-755.
69) McGinnis, Michael A.
The key to strategic planning: Integrating analysis and
intuition. Sloan Management Review 26(1984):1, 45-52.
70) Mascarenhas, Briance
Firm responses to environmental instability.
Journal of General Management 7(1981):2, 54-61.
71) Meffert, Heribert
Strategische Planungskonzepte in stagnierenden und
gesättigten Märkten.
Die Betribswirtschaft 43(1983):2, 193-209.
72) Montgomery, Cynthia & Thomas, Ann R & Kamath, Rajan
Divestiture, market valuation and strategy.
Academy of Management Journal 27(1984):4, 830-840.
73) Mäkinen, Vesa
Riskiäkin voidaan kontrolloida.
-Laskentatoimi: Rahoitus II, toim. Eero Artto, Helsinki 1975.
74) Mäkinen, Vesa
Joustavuus pienyrityksen menestymisen edellytyksenä.
Tampereen yliopisto, Tampere 1976.
75) Naylor, Thomas H.
An overview of strategic planning models.
-Corporate strategy, toim. Thomas H. Naylor.
2.p. Amsterdam 1983, s. 3-17.
76) Nees, Danielle
Increase your divestment effectiveness.
Strategic Management Journal 2(1981):2, 119-130.
77) Nevalainen, Eila
Johtoaihe: Ympäristöoppia.
Talouselämä 48(1985):1, 40-41.
78) Peters, Thomas J. & Waterman, Robert H. Jr.
Menestyksen profiileja (alkuteos: In search of Excellence,
1982). Imatra 1983.
79) Pfeffer, Jeffrey M. & Salancik, Gerald R.
The external control of organizations.
New York 1978.
80) Pitkänen, Eero
Tuotostavoitteiden operationaalisuus julkisessa hallinnossa.
Kauppakorkeakoulu, Helsinki 1969.
81) Porter, Michael E.
Competitive strategy.
13.p. New York 1980.
82) Porter, Michael E.
Competitive advantage.
New York 1985.
83) Prihti, Aatto
Yrityksen saneeraus ja toiminnan uudelleensuuntaus.
Espoo 1980.
84) Railo, Erkki
Strategian muutos ja muutoksen strategia.
Espoo 1980.
85) Ratia, Urpo
Yrityksen hyvinvointi, sen arvostelukriteerit ja arviointi.
Helsinki 1980.
86) Ratia, Urpo
Moniomisteisen yrityksen terveyttäminen.
Helsinki 1982.
87) Robinson, S.J.Q.
Strategies for declining industrial markets.
Long Range Planning 19(1986):2, 72-78.
88) Ruuhela, Reijo
Yrityksen kasvu ja kannattavuus.
Helsinki 1972.
89) Schillinglaw, Gordon
Profit analysis for abandonment decisions.
-The management of corporate capital, toim. Ezra Solomon.
3.p. New York 1964. s. 269-281.
90) Sunila, Pekka
Yrityksen divestointien suunnittelu.
Ltt: laskentatoimen pro gradu -tutkielma n:o 2747.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1984.
91) Swan, John & Rink, David
Fitting market strategy to varying product life cycles.
Business Horizons 25(1982):1, 72-76.
92) Taylor, Bernard
The concept and use of corporate planning.
-Corporate Strategy and Planning, toim. Bernard Taylor &
John R. Sparkes. 1.p 1977, 2.p Bath 1979. s. 3-13.
93) Taylor, Bernard
Managing the process of corporate development.
-Corporate Strategy and Planning, toim. Bernard Taylor &
John R. Sparkes. 2.p Bath 1979. s. 155-179.
94) Taylor, Bernard
Turnaround, recovery and growth: the way through the crisis.
Journal of General Management 8(1982):2, 5-12.
95) Taylor, Bernard
Strategic planning - which style do you need?
Long Range Planning 17(1984):3, 51-62.
96) Thietart, R. A. & Vivas, R.
Success strategies for declining activities.
Brussels 1982.
97) Thompson, Arthur A.Jr. & Strickland III, A.J.
Strategy formulation and implementation: Tasks of the general
manager. 2nd edition, Plano, Texas 1980, -3rd edition, 1986.
98) Thorelli, Hans B.
A note on PIMS and strategic planning databanks.
-International Marketing Strategy, toim. Hans B. Thorelli &
Helmut Becker. 3.p. New York 1984. s. 183-185.
99) Toffler, Alvin
The adaptive corporation.
London 1985.
100) Vehmanen, Petri
Strateginen suunnittelu ja budjetointi, luentoja ja
harjoituksia. Jyväskylän yliopisto, taloustieteen laitos,
julkaisuja n:o 40, 1978.
101) Vignola, Leonard
Strategic divestment.
New York 1974.
102) Virtanen, Kalervo
Yritysoston suunnittelu prosessina.
Helsingin kauppakorkeakoulu 1979.
103) Virtanen, Kalervo
Yrityksen arvon määrityksen problematiikkaa.
-Laskentatoimi: Talouden hallinnon artikkelikokoelma, toim.
Kalervo Virtanen. 2.p. Helsinki 1980. s. 309-322.
104) Wakerly, R.G.
PIMS: A tool for developing competitive strategy.
Long Range Planning 17(1984):3, 72-78.
105) Wind, Yoram & Mahajan, Vivay
Designing product and business portfolios.
-Strategy formulation and implementation: Tasks of the
general manager, toim. Thompson, Arthur A. Jr. & Strickland
III, A.J. 2nd edition, Plano, Texas 1980. s. 225-241.
106) Woo, Carolyn Y. & Cooper, Arnold C.
Strategies for effective low share businesses.
Strategic Management Journal 2(1981):3, 301-318.
107) Woo, Carolyn Y.
The surprising case for low market share.
Harvard Business Review 60(1982):6, 106-113.
*
4.3 SUPISTUMISSTRATEGIAN VALINTAPROSESSI
4.3 SUPISTUMISSTRATEGIAN VALINTAPROSESSI
Suunnittelu alkaa ongelman (tai mahdollisuuden) havaitsemisesta. Ongelma voidaan havaita kertaluontoisesti (laskelmalla tai satunnaisella huomiolla), taikka jo olemassa olevan valvontasysteemin hälyttäessä. Erityisesti supistumiseen liittyvien ongelmien havaitsemiseen johtavia syitä käsiteltiin jaksossa 4.1.
Ongelma on pyrittävä identifioimaan mahdollisimman tarkasti. Sitä varten etsitään informaatiota ja tehdään analyysejä yrityksen ympäristön ominaisuuksista sekä yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista. Supistumisen syiden analyysi (selvittäessään mm. vastakkaisvoimat supistumiselle, kehityksen epävarmuuden sekä toimialan rakenteen) auttaa osaltaan tässä. (Ks. kuvio 26).
Kuvio 26. Supistumisstrategian valintaprosessi
1) Supistumisstrategiamallin tarpeeseen johtavat syyt, ks. kuvio .25.
2) Satunnainen huomio
3) Valvontasysteemi ---> ONGELMA
4) Informaatio,Ympäristö- & yritysanalyysit, Strategiasuunnittelusysteemi
--> ONGELMAN IDENTIFIOINTI
5) Supistumisen syiden analyysi (++)
6) Yrityksen päämäärät: myös supistumiseen liittyvät (++)
--> ENSISIJAISET TOIMINTAKÄYTTÄYTYMISEN VAIHTOEHDOT
(a) torjua, b) puolustautua, c) sopeutua)
7) Supistumisstrategiamallin valmiit vaihtoehdot (++)
8) Strategioiden kehittämistoiminta
----> STRATEGIAVAIHTOEHDOT
9) Investointilaskelmat
10) Valmiit matriisimallit (++)
11) Matriisimalleja täydentävät analyysit (++)
----> VAIHTOEHTOJEN ARVIOINTI
12) Harkinta
-----> VALINTA- JA TARKKAILUKRITEERIEN ASETTAMINEN
TOTEUTTAMINEN
TARKKAILU
KORJAUS
(++)-merkillä osoitetut osatekijät ovat supistumisstrategiamallien kehittämisen antamia apuvälineitä (supistumis-)strategian valintaprosessiin.
*
Sen jälkeen luodaan ja analysoidaan erilaisia toimintavaihtoehtoja. Näiden jaottelu voidaan aloittaa esim. yrityksen toimintakäyttäytymisen mukaan.
Yrityksen voi olla mahdollista 1) torjua supistumisen aihe, tai 2) puolustautua (esim. väliaikaista) supistumispainetta vastaan, tai 3) sopeutua supistumiseen. On luontevaa, että toimintakäyttäytymisen vaihtoehtoja tutkitaan tässä järjestyksessä, mutta ne voivat tulla ajankohtaiseksi muussakin järjestyksessä. Yrityksen päämäärät ja supistumisen syiden analyysi vaikuttavat toimintakäyttäytymisen valintaan.
Supistumisstrategialle on valmiiksi kehitettyjä vaihtoehtoja ja malleja, mutta ne ovat kuitenkin vain teknisiä apuvälineitä. Automaattista yleisratkaisua ei ole, vaan tilannetekijät kunkin yrityksen kohdalla vaativat omintakeista uutta harkintaa. Strategiavaihtoehtoja kehitetään myös lisää.
Eri vaihtoehtojen valinnan seurauksia pyritään arvioimaan mahdollisimman tarkasti ja luotettavasti. Investointilaskelmat antavat konkreettisimpia taloudellisia vertailulukuja, mutta laskelmien perustan luotettavuus vaihtelee ja vaatii lisäksi harkintaa. Kaikkia tekijöitä on vaikeata sisällyttää laskelmiin, vaan lisäksi jää harkinnanvaraisia tekijöitä, joiden kohdalla etsitään tyydyttäviä ratkaisuja optimoinnin ollessa vaikeaa.
Vaihtoehtojen arviointia auttavat myös valmiit matriisimallit strategian valitsemiseksi yrityksen kilpailuaseman ja toimialan rakenteen mukaan (ks. kuvio 22), sekä matriisimalleja täydentämään tarvittavat analyysit niihin liittyvistä tai niiden ulkopuolelle jäävistä seikoista (ks. jakso 3.5.4).
Eri vaihtoehdoista tehdään valinta. Valitulle strategialle määritetään tarkkailukriteerit. Sen jälkeen strategiaa toteutetaan, toteutumista tarkkaillaan, ja strategiaa korjaillaan tai valitaan tarvittaessa uusi strategia.
Tarkkailu on luonnollisesti yhteydessä myös valvontasysteemiin ja uusien ongelmien havaitsemiseen.
Kuvio 26, supistumisstrategian valintaprosessi, pyrkii myös havainnollisesti osoittamaan miten supistumisstrategian kehittäminen antaa tiettyjä apuvälineitä yrityksen johdon käyttöön supistumispaineiden muodostuessa ongelmaksi.
Strategista suunnittelua täydennetään ulkoisten supistumispaineiden analyysillä, sisäisten supistumissyiden paremmalla huomioon ottamisella, supistumisstrategiamallin valmiilla vaihtoehdoilla, sekä matriisimallilla ja sitä täydentävällä analyysillä valinnan tekemiseksi em. vaihtoehdoista.
Kaikkia näitä analyysivälineitä olisi mahdollista kehittää lisää, testata käytännössä, sekä jäsentää ja täsmentää nykyistä pitemmälle. Nykyisellekin asteelleen täsmentyneinä supistumisstrategiamallin analyysivälineitä voitaisiin soveltaa varsin helposti käytännössä.
Supistumisstrategiamalli luo puitteita supistumisongelman järjestelmälliselle käsittelylle. Valmiin mallin soveltaminen säästää jonkin verran työaikaa tiedon jäsentelyssä, auttaen myös muistilistana ja idealähteenä. Vähintään tällaista hyötyä saavutetaan siitäkin huolimatta, että loppujen lopuksi strategiset ratkaisut joudutaan kussakin tapauksessa tekemään varsin yksilöllisesti, paljolti ainutkertaisella tilanneanalyysillä ja harkinnalla.
Suunnittelu alkaa ongelman (tai mahdollisuuden) havaitsemisesta. Ongelma voidaan havaita kertaluontoisesti (laskelmalla tai satunnaisella huomiolla), taikka jo olemassa olevan valvontasysteemin hälyttäessä. Erityisesti supistumiseen liittyvien ongelmien havaitsemiseen johtavia syitä käsiteltiin jaksossa 4.1.
Ongelma on pyrittävä identifioimaan mahdollisimman tarkasti. Sitä varten etsitään informaatiota ja tehdään analyysejä yrityksen ympäristön ominaisuuksista sekä yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista. Supistumisen syiden analyysi (selvittäessään mm. vastakkaisvoimat supistumiselle, kehityksen epävarmuuden sekä toimialan rakenteen) auttaa osaltaan tässä. (Ks. kuvio 26).
Kuvio 26. Supistumisstrategian valintaprosessi
1) Supistumisstrategiamallin tarpeeseen johtavat syyt, ks. kuvio .25.
2) Satunnainen huomio
3) Valvontasysteemi ---> ONGELMA
4) Informaatio,Ympäristö- & yritysanalyysit, Strategiasuunnittelusysteemi
--> ONGELMAN IDENTIFIOINTI
5) Supistumisen syiden analyysi (++)
6) Yrityksen päämäärät: myös supistumiseen liittyvät (++)
--> ENSISIJAISET TOIMINTAKÄYTTÄYTYMISEN VAIHTOEHDOT
(a) torjua, b) puolustautua, c) sopeutua)
7) Supistumisstrategiamallin valmiit vaihtoehdot (++)
8) Strategioiden kehittämistoiminta
----> STRATEGIAVAIHTOEHDOT
9) Investointilaskelmat
10) Valmiit matriisimallit (++)
11) Matriisimalleja täydentävät analyysit (++)
----> VAIHTOEHTOJEN ARVIOINTI
12) Harkinta
-----> VALINTA- JA TARKKAILUKRITEERIEN ASETTAMINEN
TOTEUTTAMINEN
TARKKAILU
KORJAUS
(++)-merkillä osoitetut osatekijät ovat supistumisstrategiamallien kehittämisen antamia apuvälineitä (supistumis-)strategian valintaprosessiin.
*
Sen jälkeen luodaan ja analysoidaan erilaisia toimintavaihtoehtoja. Näiden jaottelu voidaan aloittaa esim. yrityksen toimintakäyttäytymisen mukaan.
Yrityksen voi olla mahdollista 1) torjua supistumisen aihe, tai 2) puolustautua (esim. väliaikaista) supistumispainetta vastaan, tai 3) sopeutua supistumiseen. On luontevaa, että toimintakäyttäytymisen vaihtoehtoja tutkitaan tässä järjestyksessä, mutta ne voivat tulla ajankohtaiseksi muussakin järjestyksessä. Yrityksen päämäärät ja supistumisen syiden analyysi vaikuttavat toimintakäyttäytymisen valintaan.
Supistumisstrategialle on valmiiksi kehitettyjä vaihtoehtoja ja malleja, mutta ne ovat kuitenkin vain teknisiä apuvälineitä. Automaattista yleisratkaisua ei ole, vaan tilannetekijät kunkin yrityksen kohdalla vaativat omintakeista uutta harkintaa. Strategiavaihtoehtoja kehitetään myös lisää.
Eri vaihtoehtojen valinnan seurauksia pyritään arvioimaan mahdollisimman tarkasti ja luotettavasti. Investointilaskelmat antavat konkreettisimpia taloudellisia vertailulukuja, mutta laskelmien perustan luotettavuus vaihtelee ja vaatii lisäksi harkintaa. Kaikkia tekijöitä on vaikeata sisällyttää laskelmiin, vaan lisäksi jää harkinnanvaraisia tekijöitä, joiden kohdalla etsitään tyydyttäviä ratkaisuja optimoinnin ollessa vaikeaa.
Vaihtoehtojen arviointia auttavat myös valmiit matriisimallit strategian valitsemiseksi yrityksen kilpailuaseman ja toimialan rakenteen mukaan (ks. kuvio 22), sekä matriisimalleja täydentämään tarvittavat analyysit niihin liittyvistä tai niiden ulkopuolelle jäävistä seikoista (ks. jakso 3.5.4).
Eri vaihtoehdoista tehdään valinta. Valitulle strategialle määritetään tarkkailukriteerit. Sen jälkeen strategiaa toteutetaan, toteutumista tarkkaillaan, ja strategiaa korjaillaan tai valitaan tarvittaessa uusi strategia.
Tarkkailu on luonnollisesti yhteydessä myös valvontasysteemiin ja uusien ongelmien havaitsemiseen.
Kuvio 26, supistumisstrategian valintaprosessi, pyrkii myös havainnollisesti osoittamaan miten supistumisstrategian kehittäminen antaa tiettyjä apuvälineitä yrityksen johdon käyttöön supistumispaineiden muodostuessa ongelmaksi.
Strategista suunnittelua täydennetään ulkoisten supistumispaineiden analyysillä, sisäisten supistumissyiden paremmalla huomioon ottamisella, supistumisstrategiamallin valmiilla vaihtoehdoilla, sekä matriisimallilla ja sitä täydentävällä analyysillä valinnan tekemiseksi em. vaihtoehdoista.
Kaikkia näitä analyysivälineitä olisi mahdollista kehittää lisää, testata käytännössä, sekä jäsentää ja täsmentää nykyistä pitemmälle. Nykyisellekin asteelleen täsmentyneinä supistumisstrategiamallin analyysivälineitä voitaisiin soveltaa varsin helposti käytännössä.
Supistumisstrategiamalli luo puitteita supistumisongelman järjestelmälliselle käsittelylle. Valmiin mallin soveltaminen säästää jonkin verran työaikaa tiedon jäsentelyssä, auttaen myös muistilistana ja idealähteenä. Vähintään tällaista hyötyä saavutetaan siitäkin huolimatta, että loppujen lopuksi strategiset ratkaisut joudutaan kussakin tapauksessa tekemään varsin yksilöllisesti, paljolti ainutkertaisella tilanneanalyysillä ja harkinnalla.
4.2 SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMINEN
4.2 SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMINEN
Kun supistumisstrategiamallin kehittämiseen on (edellisen jakson perusteella) päädytty, on aiheellista aloittaa työ analysoimalla supistumisen syitä. Jaksossa 3.2.3 on supistumisen syiden analyysi jaettu muutamiin vaiheisiin. Supistumisen syyt tulevat tässä yrityksen ulkopuolelta. Sisäiset supistumissyyt tulevat vaikuttamaan yrityksen päämäärien kautta.
Supistumispaineiden alkusyitä on määrittelemätön joukko, niitä ei voida luetella tyhjentävästi, vaan niitä täytyy etsiä sattumanvaraisesti kokeillenkin. Jotakin apua etsinnässä ja identifioinnissa voi kuitenkin olla kuvioista 18 ja 19, joissa ympäristön paineita on jaoteltu ympäristön peruselementtien mukaisesti, mm. kysyntä- ja tarjontapuolelta tuleviin.
Välittömän supistumispaineen taustalla voi olla jokin välillinen alkusyy. Alkusyiden tunteminen auttaa arvioimaan paremmin onko supistumispaineelle vastakkaisvoimia, joita yritys voi tukea ja hyödyntää. Kuviossa 19 annettuja suuntaviivoja pitemmälle valmiiksi jäsenneltyyn analyysiin välittömistä ja välillisistä ympäristöpaineista ei tässä supistumisstrategiamallissa päästä, vaan analyysi jää vapaamuotoisesti suoritettavaksi. Paitsi kuviossa 25 annettuja viitteitä jää myös vastakkaisvoimien keksiminen kulloisessakin tapauksessa omintakeisesti tehtäväksi.
Supistumisen syiden ja vastakkaisvoimien etsimisen jälkeen arvioidaan supistumiskehityksen epävarmuutta. Arvio jää subjektiivisesti tehtäväksi. Mitä myöhemmässä vaiheessa supistumispaine havaitaan, sitä varmempi se yleensä on, ja sitä kiireellisempiä ovat vastatoimet. Joitakin merkkejä markkinoiden kyllästymisestä on lueteltu kohdassa 3.2.3.
Ajallisesti supistumiskehityksen kesto jaetaan ryhmiin: lyhytaikaisesti kertaluontoinen tai toistuva, ja pitkäaikaisesti vaikuttava, nopea tai asteittainen. Yrityksen puolustautumistapa tai sopeutumistapa vaihtelee tämän jaon mukaisesti.
Sillä kohdistuuko supistumiskehitys yhtäläisesti koko toimialaan vai valikoivasti johonkin yritykseen on vaikutusta yrityksen sopeutumiskykyyn. Samoin supistumisen vaikutus hintoihin on torjuttavissa eri tapauksissa eri tavoin.
Eri yritysten vahvuudet alalla, ja esteet yritysten poistumiselle alalta, vaikuttavat paljon yksittäisen yrityksen sopeutumismahdollisuuksiin. Arviot näistä tekijöistä tehdään käsikirjamaisten ohjeellisten luetteloiden avulla. Jaksossa 3.2.4 tiivistetään koko supistumisen syiden analyysiä kuvailuun kahdesta esimerkinomaisesta toimialan rakenteen analyysin tuloksesta, joista toinen on yrityksen sopeutumiseen kannalta myönteinen ja toinen kielteinen.
Kun supistumisen syiden analyysiä on systematisoitu, pyritään seuraavaksi (jaksoissa 3.3-3.4) kehittämään järjestelmällisesti joukko valmiita strategiavaihtoehtoja, joista supistumispaineiden alla oleva yritys voi tehdä valintansa. Kahdeksan tällaista strategiavaihtoehtoa kuvaillaan (jaksossa 3.4) käsitellen perusteita kunkin niistä valinnalle ja kuhunkin strategiaan kuuluvia toteuttamiskeinoja.
Ulkoisten supistumispaineiden lisäksi myös yrityksen päämäärillä on oma vaikutuksensa supistumisstrategiavaihtoehtojen kehittämiseen. Yrityksellä voi olla kannattavuuteen, tehokkuuteen, joustavuuteen ja supistumiseen liittyviä päämääriä, jotka ovat muodostuneet sisäisten supistumissyiden vaikutuksesta. Sisäisten supistumissyiden analyysi jää vapaamuotoisesti suoritettavaksi; jonkinlaista jaottelua niistä tehdään jaksossa 3.7.
Valmiit strategiavaihtoehdot auttavat yritystä kilpailukäyttäytymisessä, mutta eivät riitä pitkällä aikavälillä yrityksen säilymiseen, vaan yrityksen on säilytettävä uusiutumiskykynsä, intuitiivinen yrittäjyys, kyky luoda uusia liikeideoita ja uusia strategioita vanhojen kaavojen sijaan. Tämä tulee erityisen tärkeäksi supistumispaineiden alla, tarvitaan uusien strategioidenkin kehittämistoimintaa. (Ks. jakso 3.5.1)
Supistumisstrategiavaihtoehtoja arvioitaessa joudutaan kiinnittämään huomiota tilannetekijöihin, strategisen suunnittelun erilaisuuteen supistuvilla markkinoilla, verrattuna perinteisiin, kasvaviin markkinoihin. (Ks. 3.5.2)
Valmiit strategiavaihtoehdot ovat varsin heterogeenisia, monenkirjavia, ja niitä joudutaan paljolti vertaamaan toinen toisiinsa ilman jäsenneltyä vertailukaaviota. Jaksossa 3.5.3 kehitetään kuitenkin eräänlainen matriisimalli ohjeeksi strategian valintaan yrityksen suhteellisen kilpailuaseman ja toimialan rakenteen vaihdellessa. Supistumisen syiden analyysi muodostaa perustan toimialan rakenteen ja yrityksen suhteellisen kilpailuaseman arvioimiselle.
Valmis matriisimalli ei kata täysin supistumisen syiden analyysissa esiin tulleita seikkoja, vaan sitä joudutaan täydentämään analyysillä, jota on kuvattu jaksossa 3.5.4. Rajanvetoon eri vaihtoehtojen välille tarvitaan myös investointilaskelmia.
Tiivistäen voidaan sanoa yritykseen supistumisstrategiamallin kehittämisen auttavan supistumispaineissa olevaa yritystä seuraavilla tavoilla:
1) Ulkoisiin supistumispaineisiin, sisäisiin supistumissyihin, sekä heikkoihin signaaleihin kiinnitetään enemmän huomiota.
2) Ulkoisten supistumispaineiden analysointia kehitetään.
3) Sisäisten supistumissyiden hyödyllistä vaikutusta yrityksen päämäärien asetteluun korostetaan.
4) Yritykselle kehitetään valmiita varasuunnitelmia, supistumisstrategiavaihtoehdot.
5) Supistumisstrategiavaihtoehtojen arvioimiseen kehitetään matriisimalli ja sitä täydentävä analyysi.
Lopuksi seuraavassa jaksossa käsitellään supistumisstrategian valintapäätös ja siihen johtava prosessi. Supistumisstrategiamallin kehittäminen, sen tuomat lisäykset, yhdistetään näin perinteiseen, aikaisemmin vakiintuneeseen strategiseen suunnitteluun.
Kun supistumisstrategiamallin kehittämiseen on (edellisen jakson perusteella) päädytty, on aiheellista aloittaa työ analysoimalla supistumisen syitä. Jaksossa 3.2.3 on supistumisen syiden analyysi jaettu muutamiin vaiheisiin. Supistumisen syyt tulevat tässä yrityksen ulkopuolelta. Sisäiset supistumissyyt tulevat vaikuttamaan yrityksen päämäärien kautta.
Supistumispaineiden alkusyitä on määrittelemätön joukko, niitä ei voida luetella tyhjentävästi, vaan niitä täytyy etsiä sattumanvaraisesti kokeillenkin. Jotakin apua etsinnässä ja identifioinnissa voi kuitenkin olla kuvioista 18 ja 19, joissa ympäristön paineita on jaoteltu ympäristön peruselementtien mukaisesti, mm. kysyntä- ja tarjontapuolelta tuleviin.
Välittömän supistumispaineen taustalla voi olla jokin välillinen alkusyy. Alkusyiden tunteminen auttaa arvioimaan paremmin onko supistumispaineelle vastakkaisvoimia, joita yritys voi tukea ja hyödyntää. Kuviossa 19 annettuja suuntaviivoja pitemmälle valmiiksi jäsenneltyyn analyysiin välittömistä ja välillisistä ympäristöpaineista ei tässä supistumisstrategiamallissa päästä, vaan analyysi jää vapaamuotoisesti suoritettavaksi. Paitsi kuviossa 25 annettuja viitteitä jää myös vastakkaisvoimien keksiminen kulloisessakin tapauksessa omintakeisesti tehtäväksi.
Supistumisen syiden ja vastakkaisvoimien etsimisen jälkeen arvioidaan supistumiskehityksen epävarmuutta. Arvio jää subjektiivisesti tehtäväksi. Mitä myöhemmässä vaiheessa supistumispaine havaitaan, sitä varmempi se yleensä on, ja sitä kiireellisempiä ovat vastatoimet. Joitakin merkkejä markkinoiden kyllästymisestä on lueteltu kohdassa 3.2.3.
Ajallisesti supistumiskehityksen kesto jaetaan ryhmiin: lyhytaikaisesti kertaluontoinen tai toistuva, ja pitkäaikaisesti vaikuttava, nopea tai asteittainen. Yrityksen puolustautumistapa tai sopeutumistapa vaihtelee tämän jaon mukaisesti.
Sillä kohdistuuko supistumiskehitys yhtäläisesti koko toimialaan vai valikoivasti johonkin yritykseen on vaikutusta yrityksen sopeutumiskykyyn. Samoin supistumisen vaikutus hintoihin on torjuttavissa eri tapauksissa eri tavoin.
Eri yritysten vahvuudet alalla, ja esteet yritysten poistumiselle alalta, vaikuttavat paljon yksittäisen yrityksen sopeutumismahdollisuuksiin. Arviot näistä tekijöistä tehdään käsikirjamaisten ohjeellisten luetteloiden avulla. Jaksossa 3.2.4 tiivistetään koko supistumisen syiden analyysiä kuvailuun kahdesta esimerkinomaisesta toimialan rakenteen analyysin tuloksesta, joista toinen on yrityksen sopeutumiseen kannalta myönteinen ja toinen kielteinen.
Kun supistumisen syiden analyysiä on systematisoitu, pyritään seuraavaksi (jaksoissa 3.3-3.4) kehittämään järjestelmällisesti joukko valmiita strategiavaihtoehtoja, joista supistumispaineiden alla oleva yritys voi tehdä valintansa. Kahdeksan tällaista strategiavaihtoehtoa kuvaillaan (jaksossa 3.4) käsitellen perusteita kunkin niistä valinnalle ja kuhunkin strategiaan kuuluvia toteuttamiskeinoja.
Ulkoisten supistumispaineiden lisäksi myös yrityksen päämäärillä on oma vaikutuksensa supistumisstrategiavaihtoehtojen kehittämiseen. Yrityksellä voi olla kannattavuuteen, tehokkuuteen, joustavuuteen ja supistumiseen liittyviä päämääriä, jotka ovat muodostuneet sisäisten supistumissyiden vaikutuksesta. Sisäisten supistumissyiden analyysi jää vapaamuotoisesti suoritettavaksi; jonkinlaista jaottelua niistä tehdään jaksossa 3.7.
Valmiit strategiavaihtoehdot auttavat yritystä kilpailukäyttäytymisessä, mutta eivät riitä pitkällä aikavälillä yrityksen säilymiseen, vaan yrityksen on säilytettävä uusiutumiskykynsä, intuitiivinen yrittäjyys, kyky luoda uusia liikeideoita ja uusia strategioita vanhojen kaavojen sijaan. Tämä tulee erityisen tärkeäksi supistumispaineiden alla, tarvitaan uusien strategioidenkin kehittämistoimintaa. (Ks. jakso 3.5.1)
Supistumisstrategiavaihtoehtoja arvioitaessa joudutaan kiinnittämään huomiota tilannetekijöihin, strategisen suunnittelun erilaisuuteen supistuvilla markkinoilla, verrattuna perinteisiin, kasvaviin markkinoihin. (Ks. 3.5.2)
Valmiit strategiavaihtoehdot ovat varsin heterogeenisia, monenkirjavia, ja niitä joudutaan paljolti vertaamaan toinen toisiinsa ilman jäsenneltyä vertailukaaviota. Jaksossa 3.5.3 kehitetään kuitenkin eräänlainen matriisimalli ohjeeksi strategian valintaan yrityksen suhteellisen kilpailuaseman ja toimialan rakenteen vaihdellessa. Supistumisen syiden analyysi muodostaa perustan toimialan rakenteen ja yrityksen suhteellisen kilpailuaseman arvioimiselle.
Valmis matriisimalli ei kata täysin supistumisen syiden analyysissa esiin tulleita seikkoja, vaan sitä joudutaan täydentämään analyysillä, jota on kuvattu jaksossa 3.5.4. Rajanvetoon eri vaihtoehtojen välille tarvitaan myös investointilaskelmia.
Tiivistäen voidaan sanoa yritykseen supistumisstrategiamallin kehittämisen auttavan supistumispaineissa olevaa yritystä seuraavilla tavoilla:
1) Ulkoisiin supistumispaineisiin, sisäisiin supistumissyihin, sekä heikkoihin signaaleihin kiinnitetään enemmän huomiota.
2) Ulkoisten supistumispaineiden analysointia kehitetään.
3) Sisäisten supistumissyiden hyödyllistä vaikutusta yrityksen päämäärien asetteluun korostetaan.
4) Yritykselle kehitetään valmiita varasuunnitelmia, supistumisstrategiavaihtoehdot.
5) Supistumisstrategiavaihtoehtojen arvioimiseen kehitetään matriisimalli ja sitä täydentävä analyysi.
Lopuksi seuraavassa jaksossa käsitellään supistumisstrategian valintapäätös ja siihen johtava prosessi. Supistumisstrategiamallin kehittäminen, sen tuomat lisäykset, yhdistetään näin perinteiseen, aikaisemmin vakiintuneeseen strategiseen suunnitteluun.
4 SUPISTUMISSTRATEGIAN YHTEENVETOMALLI
4 SUPISTUMISSTRATEGIAN YHTEENVETOMALLI
4.1 SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMISTAVOITTEEN SYNTYMINEN
Jokainen yritys noudattaa alusta alkaen ja kaiken aikaa jotakin strategiaa tai yhdistelmää strategioista, tietoisesti tai tiedostamattomasti. Erilaisia strategioita ja niiden yhdistelmiä, sekä alastrategioita ja taktiikkoja, voidaan muodostaa lukemattomin tavoin, joten niitä ei voida erotella tyhjentävästi.
Strategiat liittyvät jollakin tavoin yrityksen erilaisiin päämääriin, joita ovat esim. 1) kannattavuus- eli tuottopäämäärä, 2) kasvu, 3) stabiilisuus ja riskin välttäminen, 4) tehokkuus, 5) joustavuus, 6) yhteiskunnalliset ja muut päämäärät.
Voidaan kysyä, miten yritys päätyy kehittämään supistumisstrategiaa? (Ks. kuvio 25.)
Kuvio 25. Supistumisstrategiamallin kehittämistavoitteeseen johtavat syyt
(YRITYS /liiketoimintayksikkö /alayksikkö)
Yrityspolitiikka
Yrityksen sidosryhmät
Uusi näkemys, Oivallukset, Skenaariot, Heikot signaalit
Yrittäjyys, innovointi, riskinotto
Pienuuden kilpailuetu
Yrityksen nykytilan arviointi
TOIMINTA-AJATUS, PÄÄMÄÄRÄT, Tavoitteet
STRATEGIAT
KASVUSTRATEGIA
STABIILISUUS
KANNATTAVUUS
TEHOKKUUS
JOUSTAVUUS
MUUT STRATEGIAT
Investointi- ja kassavirtalaskelmat
Herkkyysanalyysi
Suunnittelu- ja valvontajärjestelmät
Tasobudjetointi
JOT-menetelmät
Saneeraus, Organisaation ongelmat, Harkinta
Portfoliomallit
Elinkaarimallit
Ympäristön riskit, Epävarmuus
SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMINEN
***
SUPISTUMISPAINEET (Ympäristö)
- Ympäristön paineet (- ympäristön mahdollisuudet)
- Kilpailijoiden paine
- Uudet korvikkeet
- Poliittiset, sosiaaliset, teknilliset ja taloudelliset paineet
- Raaka-ainepula
- Väliaikaiset häiriöt
- Riskien toteutuminen
- Yllätykset
- Kysynnän supistuminen
- Jne.
YRITYKSEN VOIMAVARAT (Yritys)
+ Yrityksen kilpailuedut
+ Innovaatiot
+ Vastavoimat, ympäristön muokkaus, vaikuttaminen
+ Resurssipuskurit
+ Joustavuus
+ Vaihtoehtosuunnitelmat
+ Kyky kriisitoimintaan
+ Markkinaosuuden lisäys
+ Jne.
*
Supistumisstrategian tarve voi syntyä ensinnäkin yrityksen SISÄLTÄ:
Kasvustrategiasta ja kaikista muistakin strategioista voidaan siirtyä supistumisstrategiaan
silloin, kun investointilaskelmat ja kassavirtalaskelmat osoittavat supistumisen, investointien purkamisen, divestoinnit jne. kannattavimmaksi vaihtoehdoksi. Tällöin havaitaan ongelma, johon supistumisstrategia on vastaus, tai havaitaan positiivinen mahdollisuus, jonka supistumisstrategia tarjoaa.
Toisaalta erityisesti joustavuus-päämäärään liittyviin strategioihin kuuluu muutoinkin supistumisstrategian kehittäminen vaihtoehtostrategiaksi. Lisäksi tehokkuuteen ja kannattavuuteen liittyvät strategiat vaativat saneerausmahdollisuuksien tutkimista. Yhteiskunnalliset ja muut päämäärät voivat myös tukea joskus supistumisvaihtoehtoa.
Supistumisstrategiaan voidaan päätyä myös uuden päämäärän, näkemyksen ja oivalluksen kautta. Yrittäjyys, subjektiivinen riskinotto sekä innovointi vaikuttavat strategiavalintoihin Yritys saattaa oivaltaa jonkinlaisen pienuuteen liittyvän kilpailuedun.
Yrityksen toiminta-ajatus ja päämäärät, sekä niiden kautta strategiat, saavat uusia vaikutteita yrityksen sidosryhmiltä yrityksen sisältä ja yrityksen ympäristöstä. Sidos-ryhmien etu (esim. kontrollointimahdollisuuden säilyttäminen) saattaa joskus edellyttää yrityksen pienuutta.
Yrityksen nykytilan arviointi voi johtaa supistumistarpeen havaitsemiseen muutoinkin kuin investointi- ja kassavirta-laskelmien kautta. Motivaatio ja tehokkuus organisaation sisällä voivat olla huonoja. Saneeraustarve tai supistamistarve voidaan havaita, paitsi tunnuslukuja laskemalla, myös aikaisemmin näkyvistä oireista ja harkinnanvaraisista tekijöistä. Kasvun haitat voivat tulla esiin.
Yrityksen muuttuvat operatiiviset suunnittelu- ja valvontajärjestelmät voivat kiinnittää huomion supistamistarpeisiin. Yritys voi esim. ottaa käyttöön tasobudjetoinnin tai omaksua Juuri-oikeaan-tarpeeseen -menetelmiä.
Portfoliomallien mukaan yritys jakautuu useisiin liikeyksiköihin, joista toisia on kasvatettava ja joitakin on vastaavasti supistettava, tai ne on poistettava kokonaan portfoliosta. Jotkin liikeyksiköt siis tarvitsevat supistumisstrategiaa.
Elinkaarimallien mukaan jokaiselle tuotteelle, tuoteryhmälle ja toimialalle, ja niiden mukaan erikoistuneille yrityksille tai liiketoimintayksiköille, koittaa ennen pitkää supistumisvaihe ja loppuvaihe. Tällöin tarvitaan supistumisstrategiaa.
Supistumisstrategian tarve voi tulla myös osittain yrityksen ULKOPUOLELTA, siten että heikot signaalit vaikuttavat välillisesti, yrityksen ja sen sidosryhmien subjektiivisten arvioiden kautta, yrityksen päämääriin ja strategioihin. Ympäristön riskit ja epävarmuus vaativat sopeutumiskykyä, myös supistumiskykyä. Tämä liittyy joustavuuden kehittämiseen.
Selvimmin ja voimakkaimmin supistumisstrategian tarve syntyy yrityksen ulkopuolelta tulevissa paineissa. Ympäristön muutokset voivat tapahtua rauhallisesti tai yllättäen, tai etukäteen ennakoidut riskimahdollisuudet voivat toteutua. - Toisaalta yrityksellä voi olla entuudestaankin, ilman supistumisstrategian kehittämistä, voimavaroja, joilla vaikuttaa supistumispaineita vastaan. (Ks. kuvio 25).
Tarjonta yrityksen toimialalla muuttuu. Nykyiset kilpailijat saavat suhteellisia etuja ja parantavat kilpailuasemaansa. Raaka-aineista voi syntyä pulaa tai alihankkijoilta voi tulla kustannuspaineita. Poliittiset, sosiaaliset, teknilliset ja taloudelliset ulkoympäristön tekijät aiheuttavat paineita yritykselle tai koko alalle. Alalle tulee uusia yrityksiä tai tuotteille syntyy uusia korvikkeita. Syntyy ylikapasiteettia, myyntihinnat laskevat, toimiala tulee kannattamattomaksi.
Kustannusten ja hintojen nousu vähentää hintajouston kautta asiakkaiden määrää ja ostomääriä, eli laskee kysyntää, mikä aiheuttaa myös ylikapasiteettia. Poliittiset ja taloudelliset tekijät aiheuttavat erityisesti väliaikaista, joskus pitkäaikaistakin kysynnän laskua koko toimialalla. Sosiaaliset ja väestötekijät sekä teknillinen kehitys aiheuttavat elinkaaren päättymisen, markkinoiden kyllästymisen, sekä pysyviä supistumispaineita. Keskittyneet ostajat voivat myös painostaa yritystä. Syntyy supistumispaineita, joiden vuoksi tarvitaan supistumisstrategiaa.
Yrityksen supistuminen on liian usein poikkeustapaus, johon yritys ei ole valmistautunut, vaan päätyy ainoastaan jonkin kriisin, yrityksen olemassaoloa järkyttävän tapahtuman johdosta. Näiden kriisien syynä ovat yhtä hyvin yrityksen sisäiset heikkoudet kuin ulkoiset paineetkin, joten molempia, sisäisistä syistä tapahtuvaa saneerausta sekä supistumispaineita jollakin toimialalla on mielekästä käsitellä yhdessä. (Toisaalta niitä on kyllä ollut monesti tapana käsitellä erillisinä.)
Kriisien välttämiseksi yrityksen olisi syytä kiinnittää huomiota sopeutumis- ja supistumismahdollisuuksiin. Tämä voi tapahtua järjestelmällisesti kehittämällä supistumisstrategiamallia.
Ajatusmallina supistumisstrategiamalli pyrkii muodostamaan yrityksen joustavuutta ja sopeutumiskykyä parantavan jatkuvan prosessin: kun yritys kiinnittää huomiota supistumistarpeisiin ja -mahdollisuuksiin, yritys parantaa mahdollisuuksiaan sopeutua ja muuttua jatkuvasti. Jo ensimmäinen askel tähän suuntaan, supistumisstrategiamallin kehittämistarpeeseen johtavien syiden havaitseminen on hyödyllinen sinänsä. Se voi saada yrityksen havaitsemaan joitakin tulossa olevia ongelmia aikaisemmin ja järjestelmällisemmin kuin muutoin tapahtuisi.
Erityisesti supistuvilla toimialoilla, mutta myös sisäisistä syistä, yrityksen olisi löydettävä vaihtoehtoja kasvupäämäärälle. Kannattavuuteen ja toisaalta uusiin, erikoisiin, epäsovinnaisiin ideoihin olisi kiinnitettävä enemmän huomiota. Tällöin supistuminen liittyy yrityksen päämääriin, kannattavuus-, tehokkuus- ja joustavuuspäämääriä sivuten ja yhdistäen.
Kun supistumisstrategiamallia sitten ryhdytään kehittämään, pyritään supistumisen syiden järjestelmälliseen analyysiin, supistumispaineissa olevalle yritykselle käyttökelpoisten strategiavaihtoehtojen kehittämiseen, näiden strategiavaihtoehtojen vertailuun eri tilanteissa, ja niistä tehtävään valintaan.
Konkreettisimmin yrityksen supistumisstrategiamalli koostuu joukosta vaihtoehtosuunnitelmia (varasuunnitelmia), täydennettynä analyysivälineillä (matriisimalleilla ja jäsennetyillä analyyseillä) valinnan tekemiseksi niistä. Supistumisstrategiamalliin liittyy myös yrityksen ja ympäristön, erityisesti supistumissyiden, analyysiä ja heikkojen signaalien seuraamista.
4.1 SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMISTAVOITTEEN SYNTYMINEN
Jokainen yritys noudattaa alusta alkaen ja kaiken aikaa jotakin strategiaa tai yhdistelmää strategioista, tietoisesti tai tiedostamattomasti. Erilaisia strategioita ja niiden yhdistelmiä, sekä alastrategioita ja taktiikkoja, voidaan muodostaa lukemattomin tavoin, joten niitä ei voida erotella tyhjentävästi.
Strategiat liittyvät jollakin tavoin yrityksen erilaisiin päämääriin, joita ovat esim. 1) kannattavuus- eli tuottopäämäärä, 2) kasvu, 3) stabiilisuus ja riskin välttäminen, 4) tehokkuus, 5) joustavuus, 6) yhteiskunnalliset ja muut päämäärät.
Voidaan kysyä, miten yritys päätyy kehittämään supistumisstrategiaa? (Ks. kuvio 25.)
Kuvio 25. Supistumisstrategiamallin kehittämistavoitteeseen johtavat syyt
(YRITYS /liiketoimintayksikkö /alayksikkö)
Yrityspolitiikka
Yrityksen sidosryhmät
Uusi näkemys, Oivallukset, Skenaariot, Heikot signaalit
Yrittäjyys, innovointi, riskinotto
Pienuuden kilpailuetu
Yrityksen nykytilan arviointi
TOIMINTA-AJATUS, PÄÄMÄÄRÄT, Tavoitteet
STRATEGIAT
KASVUSTRATEGIA
STABIILISUUS
KANNATTAVUUS
TEHOKKUUS
JOUSTAVUUS
MUUT STRATEGIAT
Investointi- ja kassavirtalaskelmat
Herkkyysanalyysi
Suunnittelu- ja valvontajärjestelmät
Tasobudjetointi
JOT-menetelmät
Saneeraus, Organisaation ongelmat, Harkinta
Portfoliomallit
Elinkaarimallit
Ympäristön riskit, Epävarmuus
SUPISTUMISSTRATEGIAMALLIN KEHITTÄMINEN
***
SUPISTUMISPAINEET (Ympäristö)
- Ympäristön paineet (- ympäristön mahdollisuudet)
- Kilpailijoiden paine
- Uudet korvikkeet
- Poliittiset, sosiaaliset, teknilliset ja taloudelliset paineet
- Raaka-ainepula
- Väliaikaiset häiriöt
- Riskien toteutuminen
- Yllätykset
- Kysynnän supistuminen
- Jne.
YRITYKSEN VOIMAVARAT (Yritys)
+ Yrityksen kilpailuedut
+ Innovaatiot
+ Vastavoimat, ympäristön muokkaus, vaikuttaminen
+ Resurssipuskurit
+ Joustavuus
+ Vaihtoehtosuunnitelmat
+ Kyky kriisitoimintaan
+ Markkinaosuuden lisäys
+ Jne.
*
Supistumisstrategian tarve voi syntyä ensinnäkin yrityksen SISÄLTÄ:
Kasvustrategiasta ja kaikista muistakin strategioista voidaan siirtyä supistumisstrategiaan
silloin, kun investointilaskelmat ja kassavirtalaskelmat osoittavat supistumisen, investointien purkamisen, divestoinnit jne. kannattavimmaksi vaihtoehdoksi. Tällöin havaitaan ongelma, johon supistumisstrategia on vastaus, tai havaitaan positiivinen mahdollisuus, jonka supistumisstrategia tarjoaa.
Toisaalta erityisesti joustavuus-päämäärään liittyviin strategioihin kuuluu muutoinkin supistumisstrategian kehittäminen vaihtoehtostrategiaksi. Lisäksi tehokkuuteen ja kannattavuuteen liittyvät strategiat vaativat saneerausmahdollisuuksien tutkimista. Yhteiskunnalliset ja muut päämäärät voivat myös tukea joskus supistumisvaihtoehtoa.
Supistumisstrategiaan voidaan päätyä myös uuden päämäärän, näkemyksen ja oivalluksen kautta. Yrittäjyys, subjektiivinen riskinotto sekä innovointi vaikuttavat strategiavalintoihin Yritys saattaa oivaltaa jonkinlaisen pienuuteen liittyvän kilpailuedun.
Yrityksen toiminta-ajatus ja päämäärät, sekä niiden kautta strategiat, saavat uusia vaikutteita yrityksen sidosryhmiltä yrityksen sisältä ja yrityksen ympäristöstä. Sidos-ryhmien etu (esim. kontrollointimahdollisuuden säilyttäminen) saattaa joskus edellyttää yrityksen pienuutta.
Yrityksen nykytilan arviointi voi johtaa supistumistarpeen havaitsemiseen muutoinkin kuin investointi- ja kassavirta-laskelmien kautta. Motivaatio ja tehokkuus organisaation sisällä voivat olla huonoja. Saneeraustarve tai supistamistarve voidaan havaita, paitsi tunnuslukuja laskemalla, myös aikaisemmin näkyvistä oireista ja harkinnanvaraisista tekijöistä. Kasvun haitat voivat tulla esiin.
Yrityksen muuttuvat operatiiviset suunnittelu- ja valvontajärjestelmät voivat kiinnittää huomion supistamistarpeisiin. Yritys voi esim. ottaa käyttöön tasobudjetoinnin tai omaksua Juuri-oikeaan-tarpeeseen -menetelmiä.
Portfoliomallien mukaan yritys jakautuu useisiin liikeyksiköihin, joista toisia on kasvatettava ja joitakin on vastaavasti supistettava, tai ne on poistettava kokonaan portfoliosta. Jotkin liikeyksiköt siis tarvitsevat supistumisstrategiaa.
Elinkaarimallien mukaan jokaiselle tuotteelle, tuoteryhmälle ja toimialalle, ja niiden mukaan erikoistuneille yrityksille tai liiketoimintayksiköille, koittaa ennen pitkää supistumisvaihe ja loppuvaihe. Tällöin tarvitaan supistumisstrategiaa.
Supistumisstrategian tarve voi tulla myös osittain yrityksen ULKOPUOLELTA, siten että heikot signaalit vaikuttavat välillisesti, yrityksen ja sen sidosryhmien subjektiivisten arvioiden kautta, yrityksen päämääriin ja strategioihin. Ympäristön riskit ja epävarmuus vaativat sopeutumiskykyä, myös supistumiskykyä. Tämä liittyy joustavuuden kehittämiseen.
Selvimmin ja voimakkaimmin supistumisstrategian tarve syntyy yrityksen ulkopuolelta tulevissa paineissa. Ympäristön muutokset voivat tapahtua rauhallisesti tai yllättäen, tai etukäteen ennakoidut riskimahdollisuudet voivat toteutua. - Toisaalta yrityksellä voi olla entuudestaankin, ilman supistumisstrategian kehittämistä, voimavaroja, joilla vaikuttaa supistumispaineita vastaan. (Ks. kuvio 25).
Tarjonta yrityksen toimialalla muuttuu. Nykyiset kilpailijat saavat suhteellisia etuja ja parantavat kilpailuasemaansa. Raaka-aineista voi syntyä pulaa tai alihankkijoilta voi tulla kustannuspaineita. Poliittiset, sosiaaliset, teknilliset ja taloudelliset ulkoympäristön tekijät aiheuttavat paineita yritykselle tai koko alalle. Alalle tulee uusia yrityksiä tai tuotteille syntyy uusia korvikkeita. Syntyy ylikapasiteettia, myyntihinnat laskevat, toimiala tulee kannattamattomaksi.
Kustannusten ja hintojen nousu vähentää hintajouston kautta asiakkaiden määrää ja ostomääriä, eli laskee kysyntää, mikä aiheuttaa myös ylikapasiteettia. Poliittiset ja taloudelliset tekijät aiheuttavat erityisesti väliaikaista, joskus pitkäaikaistakin kysynnän laskua koko toimialalla. Sosiaaliset ja väestötekijät sekä teknillinen kehitys aiheuttavat elinkaaren päättymisen, markkinoiden kyllästymisen, sekä pysyviä supistumispaineita. Keskittyneet ostajat voivat myös painostaa yritystä. Syntyy supistumispaineita, joiden vuoksi tarvitaan supistumisstrategiaa.
Yrityksen supistuminen on liian usein poikkeustapaus, johon yritys ei ole valmistautunut, vaan päätyy ainoastaan jonkin kriisin, yrityksen olemassaoloa järkyttävän tapahtuman johdosta. Näiden kriisien syynä ovat yhtä hyvin yrityksen sisäiset heikkoudet kuin ulkoiset paineetkin, joten molempia, sisäisistä syistä tapahtuvaa saneerausta sekä supistumispaineita jollakin toimialalla on mielekästä käsitellä yhdessä. (Toisaalta niitä on kyllä ollut monesti tapana käsitellä erillisinä.)
Kriisien välttämiseksi yrityksen olisi syytä kiinnittää huomiota sopeutumis- ja supistumismahdollisuuksiin. Tämä voi tapahtua järjestelmällisesti kehittämällä supistumisstrategiamallia.
Ajatusmallina supistumisstrategiamalli pyrkii muodostamaan yrityksen joustavuutta ja sopeutumiskykyä parantavan jatkuvan prosessin: kun yritys kiinnittää huomiota supistumistarpeisiin ja -mahdollisuuksiin, yritys parantaa mahdollisuuksiaan sopeutua ja muuttua jatkuvasti. Jo ensimmäinen askel tähän suuntaan, supistumisstrategiamallin kehittämistarpeeseen johtavien syiden havaitseminen on hyödyllinen sinänsä. Se voi saada yrityksen havaitsemaan joitakin tulossa olevia ongelmia aikaisemmin ja järjestelmällisemmin kuin muutoin tapahtuisi.
Erityisesti supistuvilla toimialoilla, mutta myös sisäisistä syistä, yrityksen olisi löydettävä vaihtoehtoja kasvupäämäärälle. Kannattavuuteen ja toisaalta uusiin, erikoisiin, epäsovinnaisiin ideoihin olisi kiinnitettävä enemmän huomiota. Tällöin supistuminen liittyy yrityksen päämääriin, kannattavuus-, tehokkuus- ja joustavuuspäämääriä sivuten ja yhdistäen.
Kun supistumisstrategiamallia sitten ryhdytään kehittämään, pyritään supistumisen syiden järjestelmälliseen analyysiin, supistumispaineissa olevalle yritykselle käyttökelpoisten strategiavaihtoehtojen kehittämiseen, näiden strategiavaihtoehtojen vertailuun eri tilanteissa, ja niistä tehtävään valintaan.
Konkreettisimmin yrityksen supistumisstrategiamalli koostuu joukosta vaihtoehtosuunnitelmia (varasuunnitelmia), täydennettynä analyysivälineillä (matriisimalleilla ja jäsennetyillä analyyseillä) valinnan tekemiseksi niistä. Supistumisstrategiamalliin liittyy myös yrityksen ja ympäristön, erityisesti supistumissyiden, analyysiä ja heikkojen signaalien seuraamista.
3.7.5 Diffuusio, yrityksen pilkkominen
3.7.5 Diffuusio, yrityksen pilkkominen
Diffuusio tarkoittaa fuusion vastakohtaa. Kun fuusiossa sulautetaan yhteen kaksi tai useampia yrityksiä, diffuusiossa sitä vastoin paloitellaan yksi yritys useammiksi yrityksiksi. Diffuusion ja yrityskaupan, divestoinnin, raja ei ole täysin selvä, mutta yleensä diffuusiossa katsotaan entisen omistussuhteen säilyvän ainakin osittaisena.
Verotuksessa saavutettava säästöt ovat suosineet fuusioita (ennen konserniavustuksen hyväksymistä verotuksessa). Yhdeksi yritykseksi sulautettuna toisen liiketoimintayksikön tappiot ja toisen liikeyksikön voitot kumoavat toisiaan. Toisaalta organisaatioiden toiminta voisi olla tehokkaampaa itsenäisinä yhtiöinä ilman fuusiota.
Hajottamalla vanhoja, suuria monitoimialayhtiöitä useiksi, mahdollisimman itsenäisiksi yrityksiksi on saavutettavissa suurempi päätöksenteon itsenäisyys ja suurempi tehokkuus Liian suurten yritysten kokonaisuutta ja sen osia on vaikeaa hallita, yritykset kangistuvat, ja tavoitteet hämärtyvät. Paloittelun tarvetta on pienehköissäkin yrityksissä.
Yhteiskunnan monimutkaistuminen, ympäristön levottomuus, muutosten lisääntyminen ja sopeutuminen vaativat entistä herkemmin heikkoihin signaaleihin reagoivia yritysmuotoja.
Byrokratiaa pyritään korvaamaan "ad-hoc-kratialla" (erikoisprojekti- tai tilapäistehtävävaltaisuudella), jolloin raamin kaltainen holding-yhtiö koordinoi lukuisten väliaikaisten, ympäristön muutosten mukaan käyttöön otettavien tai käytöstä poistettavien työyksiköiden työn. Tällöin muodostetaan yritysryhmittymiä pikemminkin kuin ympäröidään liikeyksikköjä tiukasti yhdeksi yritykseksi.
Rakentamalla yritysryhmittymiin verkko pieniä yrityksiä ja organisaatioita, saadaan autonomisempia, mutta yhteisiä intressejä omaavia liittolaisia vaikutettaessa ympäristöön ja yhteiskunnallisiin säätelymekanismeihin. Samalla jaetaan vastuuta ja valtaa pienempiin ja paikallisempiin yksiköihin, jotka voivat paremmin arvioida ja ottaa riskejä omilla alueillaan, eikä niiden tappio jollakin alueella haittaa toimintaa muualla tai huononna muiden yksikköjen imagoa.
Yksityiskohtaisemmin eritellen varsinainen diffuusio, jo olemassa olevan yrityksen paloittelu, tarjoaa seuraavanlaisia etuja:
1) yhteistyö muiden yritysten kanssa helpottuu. Yhteistyön peruste on yleensä jossakin yksittäisessä, yhteisessä toimialassa tai liikeideassa, eikä koko suuryrityksen muodostamassa toimialojen kasautumassa. Näin ollen toimialayksikön olisi helpompaa tehdä yhteistyötä omalla vastuullaan, kierrättämättä asioita suuryrityksen keskushallinnon kautta. Tällöin juridisen vastuun yhtä hyvin kuin toiminnallisen ja operatiivisen vastuun olisi yhdistyttävä yhdessä yksikössä. Vain itsenäinen yhtiö pystyy riittävästi tähän.
2) toimialarationalisointi ja rakennemuutos helpottuu. Mahdollisimman irrallisia paloja on helpointa järjestellä uusiksi yhdistelmiksi. Kilpailukyky ja tehokkuus paranevat.
3) edelliseen liittyen: itsenäinen yhtiö on helpompi myydä kuin liiketoimintayksikkö tai tuotantolinja. Työntekijöiden työllisyyden kannalta yksiköistä voi muodostua entistä haavoittuvampia.
4) motivointi organisaatiossa paranee. Eri yksiköt yksilöllistyvät omien tarpeittensa mukaan, esim. erilaiset palkkausjärjestelmät on helpompaa ottaa käyttöön itsenäisissä yhtiöissä kuin yhden yrityksen puitteissa. Selkeä valta, vastuu ja liikkuma-alue motivoi aiempien liikeyksikköjen uusia, itsenäisempiä yritysjohtajia, ja ympäristön arvonanto heitä kohtaan nousee.
5) eri liikeyksiköt saavat oman selkeän tuotekuvansa ja maineensa jäämättä suuryrityksen varjoon, ja ne voivat myös ottaa omia riskejään. Jonkin yksittäisen liikeidean ympärille voidaan saada uusia osakkaita. Perustettaessa uusi yhtiö, jokin uusi osakas voi sijoittaa siihen helpommin myös kiinteää omaisuutta.
Suomessa diffuusioille on ollut verotuksesta aiheutuneita esteitä: leimavero, sekä tulovero (varausten purkautuessa) ja liikevaihtovero. Ruotsissa diffuusioita on (nimityksellä "bolagisering" "osakeyhtiöittäminen") tehty enemmän.
Diffuusio on eräs mahdollinen keino pyrittäessä lisäämään yrityksen sisäistä joustavuutta. Toisaalta esim. perheyritys voidaan haluta pitää suvun käsissä, yrittäjä-perheenjäsenten itsensä toteuttamisen halun ym. ei-rahallisten päämäärien takia. Tällöin yritys voidaan koettaa säilyttää "yritysryhmänä", byrokratisoitumattomana ja organisaatioltaan yrittäjäkeskeisenä, diffuusion ja ehkä joidenkin divestointien avulla.
VIITTEET:
Andersson 1986.
Illi 1986, 74-77.
Toffler 1985, 97. 123. 138.
Diffuusio tarkoittaa fuusion vastakohtaa. Kun fuusiossa sulautetaan yhteen kaksi tai useampia yrityksiä, diffuusiossa sitä vastoin paloitellaan yksi yritys useammiksi yrityksiksi. Diffuusion ja yrityskaupan, divestoinnin, raja ei ole täysin selvä, mutta yleensä diffuusiossa katsotaan entisen omistussuhteen säilyvän ainakin osittaisena.
Verotuksessa saavutettava säästöt ovat suosineet fuusioita (ennen konserniavustuksen hyväksymistä verotuksessa). Yhdeksi yritykseksi sulautettuna toisen liiketoimintayksikön tappiot ja toisen liikeyksikön voitot kumoavat toisiaan. Toisaalta organisaatioiden toiminta voisi olla tehokkaampaa itsenäisinä yhtiöinä ilman fuusiota.
Hajottamalla vanhoja, suuria monitoimialayhtiöitä useiksi, mahdollisimman itsenäisiksi yrityksiksi on saavutettavissa suurempi päätöksenteon itsenäisyys ja suurempi tehokkuus Liian suurten yritysten kokonaisuutta ja sen osia on vaikeaa hallita, yritykset kangistuvat, ja tavoitteet hämärtyvät. Paloittelun tarvetta on pienehköissäkin yrityksissä.
Yhteiskunnan monimutkaistuminen, ympäristön levottomuus, muutosten lisääntyminen ja sopeutuminen vaativat entistä herkemmin heikkoihin signaaleihin reagoivia yritysmuotoja.
Byrokratiaa pyritään korvaamaan "ad-hoc-kratialla" (erikoisprojekti- tai tilapäistehtävävaltaisuudella), jolloin raamin kaltainen holding-yhtiö koordinoi lukuisten väliaikaisten, ympäristön muutosten mukaan käyttöön otettavien tai käytöstä poistettavien työyksiköiden työn. Tällöin muodostetaan yritysryhmittymiä pikemminkin kuin ympäröidään liikeyksikköjä tiukasti yhdeksi yritykseksi.
Rakentamalla yritysryhmittymiin verkko pieniä yrityksiä ja organisaatioita, saadaan autonomisempia, mutta yhteisiä intressejä omaavia liittolaisia vaikutettaessa ympäristöön ja yhteiskunnallisiin säätelymekanismeihin. Samalla jaetaan vastuuta ja valtaa pienempiin ja paikallisempiin yksiköihin, jotka voivat paremmin arvioida ja ottaa riskejä omilla alueillaan, eikä niiden tappio jollakin alueella haittaa toimintaa muualla tai huononna muiden yksikköjen imagoa.
Yksityiskohtaisemmin eritellen varsinainen diffuusio, jo olemassa olevan yrityksen paloittelu, tarjoaa seuraavanlaisia etuja:
1) yhteistyö muiden yritysten kanssa helpottuu. Yhteistyön peruste on yleensä jossakin yksittäisessä, yhteisessä toimialassa tai liikeideassa, eikä koko suuryrityksen muodostamassa toimialojen kasautumassa. Näin ollen toimialayksikön olisi helpompaa tehdä yhteistyötä omalla vastuullaan, kierrättämättä asioita suuryrityksen keskushallinnon kautta. Tällöin juridisen vastuun yhtä hyvin kuin toiminnallisen ja operatiivisen vastuun olisi yhdistyttävä yhdessä yksikössä. Vain itsenäinen yhtiö pystyy riittävästi tähän.
2) toimialarationalisointi ja rakennemuutos helpottuu. Mahdollisimman irrallisia paloja on helpointa järjestellä uusiksi yhdistelmiksi. Kilpailukyky ja tehokkuus paranevat.
3) edelliseen liittyen: itsenäinen yhtiö on helpompi myydä kuin liiketoimintayksikkö tai tuotantolinja. Työntekijöiden työllisyyden kannalta yksiköistä voi muodostua entistä haavoittuvampia.
4) motivointi organisaatiossa paranee. Eri yksiköt yksilöllistyvät omien tarpeittensa mukaan, esim. erilaiset palkkausjärjestelmät on helpompaa ottaa käyttöön itsenäisissä yhtiöissä kuin yhden yrityksen puitteissa. Selkeä valta, vastuu ja liikkuma-alue motivoi aiempien liikeyksikköjen uusia, itsenäisempiä yritysjohtajia, ja ympäristön arvonanto heitä kohtaan nousee.
5) eri liikeyksiköt saavat oman selkeän tuotekuvansa ja maineensa jäämättä suuryrityksen varjoon, ja ne voivat myös ottaa omia riskejään. Jonkin yksittäisen liikeidean ympärille voidaan saada uusia osakkaita. Perustettaessa uusi yhtiö, jokin uusi osakas voi sijoittaa siihen helpommin myös kiinteää omaisuutta.
Suomessa diffuusioille on ollut verotuksesta aiheutuneita esteitä: leimavero, sekä tulovero (varausten purkautuessa) ja liikevaihtovero. Ruotsissa diffuusioita on (nimityksellä "bolagisering" "osakeyhtiöittäminen") tehty enemmän.
Diffuusio on eräs mahdollinen keino pyrittäessä lisäämään yrityksen sisäistä joustavuutta. Toisaalta esim. perheyritys voidaan haluta pitää suvun käsissä, yrittäjä-perheenjäsenten itsensä toteuttamisen halun ym. ei-rahallisten päämäärien takia. Tällöin yritys voidaan koettaa säilyttää "yritysryhmänä", byrokratisoitumattomana ja organisaatioltaan yrittäjäkeskeisenä, diffuusion ja ehkä joidenkin divestointien avulla.
VIITTEET:
Andersson 1986.
Illi 1986, 74-77.
Toffler 1985, 97. 123. 138.
3.7.4 Pienuus kilpailuetuna supistuvilla markkinoilla
3.7.4 Pienuus kilpailuetuna supistuvilla markkinoilla
Markkinoiden supistuminen edellyttää toimialan yritysten määrän vähenemistä markkinaosuustaistelussa ja/tai niiden koon supistumista. Strategiat kilpailla aggressiivisesti tai poistua alalta tai supistua voidaan valita ulkoisissa paineissa, mutta ennakolta voidaan myös tutkia mitä mahdollisuuksia tarjoaa pieni markkinaosuus supistuvilla markkinoilla: olisiko se turvallisempi vaihtoehto kuin taistelu markkinaosuudesta tai poistuminen alalta.
Suuri markkinaosuus merkitsee massateollisuudessa yleensä alhaisia yksikkökustannuksia ja tarjoaa siten kilpailuedun. Tuotteiden ollessa differoidumpia markkinaosuuden merkitys pienenee. Samaten harvoin ostetuilla tuotteilla kustannusten suhteellinen tärkeys voi olla merkityksetönkin.
Erilaistetun tuotteen korkea suhteellinen laatu ja sen avulla nostettu hinta on etu, joka korvaa osittain suurtuotannon alhaisten kustannusten etua, vaikka tuottoisinta olisikin yhdistää molemmat edut. Differointi ja alhaiset kustannukset ovat periaatteessa vastakohtaisia vaihtoehtoja, mutta keskittymällä riittävän kapeaan segmenttiin tai markkinarakoon ne voidaan yhdistää (ks. kuvio 20). Kun yrityksen tuotemerkki erilaistetaan muiden yritysten tuotteista riittävästi ja sille määritellään oma erityinen markkinarakonsa, voidaan pienestäkin tuotemerkistä paradoksaalisesti tehdä markkinaosuusjohtaja omalla pienellä erityisalallaan.
Toisaalta taas suuruuden edut voidaan monissa tapauksissa saavuttaa jo suhteellisen pienellä koolla, jonka jälkeen ne eivät lisäänny. Koon kasvattamisella voidaan kuitenkin sen sijaan etsiä stabiilisuutta levottomassa ympäristössä. Pienen markkinaosuuden omaavan yrityksen menestymisen mahdollisuuksia parantaakin, jos ympäristö on stabiili.
Useimmilla toimialoilla on kaikkina aikoina, myös supistumisvaiheessa, pieniäkin yrityksiä, jotka menestyvät. Kaikkien BCG:n kasvu/markkinaosuus-matriisin "koiriksi" luokittelemien liikeyksiköiden divestointi tai likvidointi kannattavasti ei ole mahdollista.
BGG:n kasvu/markkinaosuus-matriisia täydennetään joskus negatiivisen kasvun lokeroilla, lempinimiltään "saavi" (lypsylehmän alapuolella) ja "alakynnessä oleva" (koiran alapuolella), joiden erona on yrityksen markkinaosuuden suuruus (ks. kuvio 24). "Alakynnessä olevasta" voi tulla helpommin saavi kuin koirasta lypsylehmä, koska kilpailijat jättävät helpommin supistuvan alan.
Kuvio 24. Negatiivisella kasvulla täydennetty BCG:n
Kasvu/markkinaosuusmatriisi (Barksdale & Harris 1982, 79.)
Markkinoiden kasvu (ylhäältä alas):
1) Alhainen 1a, 1b
2) Korkea 2a, 2b
3) Alhainen 3a, 3b
4) Negatiivinen 4a, 4b
(supistuva)
Suhteellinen markkinaosuus (vasemmalta oikealle):
a) Suuri, b) Pieni
Ruuduissa 1a ja 1b: "Lapsi"
Ruudussa 2a "Tähti", 2b "Ongelmalapsi"
Ruudussa 3a "Lypsylehmä", 3b "Koira"
Ruudussa 4a "Saavi" (Bucket), 4b "Alakynnessä oleva" (Underdog) TAI
Ruudussa 4a "Sotahevonen" (Warhorse), 4b "Dodo".
Gelb (1982) käyttää nimityksiä "Bucket" ja "Underdog", kun taas
Barksdale & Harris (1982) käyttävät nimityksiä "Warhorse" ja "Dodo",
*
Menestyksellisiä strategioita supistuville aloille ja niillä oleville pienille liikeyksiköille on tutkittu erityisesti PIMS-aineistölla. PIMS-tutkimusten laatua rajoittaa kuitenkin mm. se seikka, että useimmat liikeyksiköt PIMS-aineistossa ovat suuryritysten liiketoimintayksikköjä, joilla on suuryritysten resurssit tarpeen vaatiessa tasapainottavana tukenaan. PIMS:in etuna on valmis, laaja data-aineisto.
Supistuvilla aloilla on eräässä PIMS-tutkimuksessa (Robinson 1986, 74.) havaittu olevan kasvualoihin verrattuna vähemmän markkinointia, tutkimusta ja tuotekehitystä, sekä alhaisempi voittoprosentti (Return on Sales), mutta myös alhaisempi pääomavaltaisuus (johtuen esim. suhteellisen vanhoista tehdaslaitoksista), ja tämän vuoksi sijoitetun pääoman tuottoaste on yhtä hyvä kuin kasvualoilla.
Supistuvia aloja voidaan tutkia myös ryhmitellen seuraavasti:
a) keskittyneillä markkinoilla 1-2 yritystä dominoi, ja vallitsee suuruuden edut; sitä vastoin
kun on b) paljon kilpailijoita, ala on differoitunut mitä lukuisimmin tavoin, eikä millään yrityksellä ole juuri suuruuden etuja eikä dominoivaa asemaa, ja c) edellisten välimuodoksikaan määriteltävässä ryhmässä ei juuri esiinny eroja suurten ja pienten yritysten keskimääräisessä voitollisuudessa ja kassavirrassa.
Edellisestä päätellen markkinaosuus ei ole yksin ratkaiseva tekijä supistuvilla ajoilla, vaan muut tekijät (esim. kilpailijoiden määrä ja asiakkaiden voima), ovat yhtä vaikuttavia.
Hyvä kannattavuus on mahdollista epäsuotuisassakin ympäristössä ja menestykseen johtavilla strategioilla on yhteisiä piirteitä. Menestystekijöitä supistuvilla aloilla ovat:
1) markkinaosuus. Johtoasema alalla on hyödyllinen ja tärkeä, muttei välttämätön menestystekijä, jos tuotanto ja jakelu ovat muuten riittävän tehokkaita.
2) alhainen pääomavaltaisuus. Pääomavaltaisuus on tärkeä kannattavuuteen vaikuttava seikka, yhtä hyvin kuin markkinaosuuskin, vaikka vain markkinaosuutta on korostettu portfoliomalleissa.
3) differointi, innovointi, korkea suhteellinen laatu ja laadun parantaminen. Laadun vaikutus kannattavuuteen (ROI-mitalla) on selvintä juuri taantuvilla aloilla. Hintasotaa on vältettävä.
4) alhaiset kustannukset, tuotannon ja jakelun tehokkuuden jatkuva, systemaattinen parantaminen uusien investointien sijasta. Taantuvillakin aloilla tapahtuu tiheästi muutoksia tuotantoprosessissa, jakelussa ja tuotteessa itsessään. Mainonta ei yleensä ole kannattavaa enää supistumisvaiheessa, vaan hintoja ja mainoskuluja olisi alennettava.
5) Jäljellä olevien kasvurakojen löytäminen, mikä vaatii luovuutta ja näkemystä. (Esim. uusien tuotteiden ostamisen lykkääntyessä entisten kunnossapitotoiminta lisääntyy.) Jokaisella supistuvalla alalla on yksittäisiä tuotemerkkejä, jotka eivät omalta osaltaan ole supistumisvaiheessa.
Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten menestymistä on tutkittu erikseen. Tällaisia yrityksiä suosii:
1) alan kasvamattomuus, nollakasvu. Stabiilisuus on hyödyllisempi ympäristötekijä kuin suurten yritysten poissaolo alalta. Supistuminen lisää levottomuutta alalla, nopeita tuote- ja tuotantomuutoksia ja kilpailua johtoasemasta joidenkin kilpailijoiden poistuessa alalta.
2) tuotemuutosten vähyys, sillä se ei houkuttele uusia kilpailijoita. Muutokset vaativat pieneltä yritykseltä liikaa tuotekehityskuluja ja tuotantolaitosten uusimista ennen taloudellisen pitoajan loppumista.
3) tuotteen kulutustavaraluonne - tiheään tapahtuvat ostokset - jolloin ostajien kokemus tuotteen suorituskyvystä ja luotettavuudesta vaikuttaa enemmän kuin markkinajohtajan tuotemerkki. Nopeampi varaston kiertonopeus alentaa lisäksi suhteellista pääoman tarvetta.
4) suuri arvonlisäys kyseisessä tuotantoketjun vaiheessa, leveät katemarginaalit puskureina kustannusten nousua tai hintojen alenemista vastaan.
5) teollisuuden osien tuotannossa: sopimukset, vahva suhde valikoituneisiin asiakkaisiin ja painotus heille tärkeisiin tekijöihin, jolloin mainonta (jossa on suuret suuruudenedut) on vähemmän tärkeää, ja myyntimäärä ja tuotantomäärä kustannuksineen voidaan ennakoida paremmin.
Alallaan pienen yrityksen (tai liiketoimintayksikön) keinot parantaa menestymistään ovat:
1) voimakas keskittyminen ympäristöerojen mukaan johonkin markkinarakoon, jossa yrityksellä on erityisiä vahvuuksia, eli yritys ei tee kaikkea. Vertikaalista integroitumista on vältettävä sisäisen joustavuuden ylläpitämiseksi. Yrityksen on keskityttävä kannattavuuteen eikä markkinaosuuteen, ja erikoistumiseen eikä diversifioitumiseen.
2) tutkimus- ja kehitystoimintaa on rajoitettava ja käytettävä tehokkaasti lyhyellä aikavälillä hyödyllisimpään tuotantokustannusten alentamiseen, perustutkimuksen sijasta. Tuotekehittelyssä olisi pyrittävä asiakkaita lähelle ja yhteistyöhön heidän kanssaan, räätälöintiin.
3) hyvän laadun maine.
4) keskimääräiset tai matalat hinnat suhteessa korkeaan laatuun.
5) alhaiset myynti- ja valmistuskustannukset, korkea kapasiteetin käyttöaste, suuri tuottavuus, tehokkuus omalla kapealla linjallaan.
6) alhainen pääomavaltaisuus.
Huonon tuloksen alallaan pienelle yritykselle tuovat seuraavanlaiset strategiat (jotka ovat paljolti samanlaisia kuin strategiat, jotka sitä vastoin suuren markkinaosuuden omaaville yrityksille ovat menestyksellisiä): keskittyminen segmenttiin puuttuu, yrityksellä on leveä valikoima tuotemalleja, paljon mainontaa ja myynninedistystä ja tutkimus- ja kehitystoimintaa, aggressiivista kilpailua monilla rintamilla, ja yritys integroituu vertikaalisesti, mikä vaatii lisää resursseja.
Pieni koko voi olla yritykselle kilpailuetu, yhdistyessään tehokkuuteen ja kapeaan erikoistumiseen, ja/tai suureen sisäiseen joustavuuteen.
Esimerkiksi laajalti tappiollisessa terästeollisuudessa ovat pienet, teräsromua uudelleen jalostavat "minitehtaat" osoittautuneet kannattaviksi. Pienuutensa vuoksi ne ovat voineet siirtyä joustavasti uuden tekniikan käyttöönottoon, niiden työvoimakustannukset ovat alhaisia ja niiden markkinat tarkasti määritellyt.
Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten kilpailukyvyllä on myös yleistä merkitystä pienten maiden yrityksille, koska hyvin monet niistä olisivat "koiria" talouden kansainvälistymisen tehdessä toimialoista maailmanlaajuisia.
Alueellinenkin erikoistuminen, läheisemmät yhteydet asiakkaisiin, on silti säilyttänyt merkitystään ja tarjoaa edelleen mahdollisen kilpailuedun, osana muuta tarpeellista erikoistumista.
Taloudellisen kasvun vähittäinen muodonmuutos määrällisestä kasvusta enemmän laadulliseksi kasvuksi tukee myös pienuuden kilpailuetua. Tekniikan kehitys on sirottanut tehokkuutta niin, että yhä pienempiä ja erikoistuneempia sarjoja on mahdollista valmistaa tehokkaasti, ja samalla kysyntäkin muuttuu monin tavoin, monilla aloilla yhä yksilöllisemmäksi ja monimuotoisemmaksi, kaivaten hajautunutta luovuutta.
VIITTEET:
Barksdale & Harris 1982, 79. 75-76.
Christensen ym. 1982, 14.
Drucker 1981, 58.
Gelb 1982, 8. 11.
Hall 1980, 80-81. 77. 75. (Oma tutkimusaineistonsa)
Hamermesh ym. 1978, 95. 99-100.
Hamermesh & Silk 1981, 163-164. (Oma tutkimusaineistonsa)
MacMillan ym. 1982, 752.
Pfeffer & Salancik 1978, 135. 138.
Robinson 1986, 74-75. 77. (PIMS-tutkimusaineisto)
Wakerly 1984, 95.
Woo & Cooper 1981, 301. 305. 315.
Woo & Cooper 1982, 108-113.
Markkinoiden supistuminen edellyttää toimialan yritysten määrän vähenemistä markkinaosuustaistelussa ja/tai niiden koon supistumista. Strategiat kilpailla aggressiivisesti tai poistua alalta tai supistua voidaan valita ulkoisissa paineissa, mutta ennakolta voidaan myös tutkia mitä mahdollisuuksia tarjoaa pieni markkinaosuus supistuvilla markkinoilla: olisiko se turvallisempi vaihtoehto kuin taistelu markkinaosuudesta tai poistuminen alalta.
Suuri markkinaosuus merkitsee massateollisuudessa yleensä alhaisia yksikkökustannuksia ja tarjoaa siten kilpailuedun. Tuotteiden ollessa differoidumpia markkinaosuuden merkitys pienenee. Samaten harvoin ostetuilla tuotteilla kustannusten suhteellinen tärkeys voi olla merkityksetönkin.
Erilaistetun tuotteen korkea suhteellinen laatu ja sen avulla nostettu hinta on etu, joka korvaa osittain suurtuotannon alhaisten kustannusten etua, vaikka tuottoisinta olisikin yhdistää molemmat edut. Differointi ja alhaiset kustannukset ovat periaatteessa vastakohtaisia vaihtoehtoja, mutta keskittymällä riittävän kapeaan segmenttiin tai markkinarakoon ne voidaan yhdistää (ks. kuvio 20). Kun yrityksen tuotemerkki erilaistetaan muiden yritysten tuotteista riittävästi ja sille määritellään oma erityinen markkinarakonsa, voidaan pienestäkin tuotemerkistä paradoksaalisesti tehdä markkinaosuusjohtaja omalla pienellä erityisalallaan.
Toisaalta taas suuruuden edut voidaan monissa tapauksissa saavuttaa jo suhteellisen pienellä koolla, jonka jälkeen ne eivät lisäänny. Koon kasvattamisella voidaan kuitenkin sen sijaan etsiä stabiilisuutta levottomassa ympäristössä. Pienen markkinaosuuden omaavan yrityksen menestymisen mahdollisuuksia parantaakin, jos ympäristö on stabiili.
Useimmilla toimialoilla on kaikkina aikoina, myös supistumisvaiheessa, pieniäkin yrityksiä, jotka menestyvät. Kaikkien BCG:n kasvu/markkinaosuus-matriisin "koiriksi" luokittelemien liikeyksiköiden divestointi tai likvidointi kannattavasti ei ole mahdollista.
BGG:n kasvu/markkinaosuus-matriisia täydennetään joskus negatiivisen kasvun lokeroilla, lempinimiltään "saavi" (lypsylehmän alapuolella) ja "alakynnessä oleva" (koiran alapuolella), joiden erona on yrityksen markkinaosuuden suuruus (ks. kuvio 24). "Alakynnessä olevasta" voi tulla helpommin saavi kuin koirasta lypsylehmä, koska kilpailijat jättävät helpommin supistuvan alan.
Kuvio 24. Negatiivisella kasvulla täydennetty BCG:n
Kasvu/markkinaosuusmatriisi (Barksdale & Harris 1982, 79.)
Markkinoiden kasvu (ylhäältä alas):
1) Alhainen 1a, 1b
2) Korkea 2a, 2b
3) Alhainen 3a, 3b
4) Negatiivinen 4a, 4b
(supistuva)
Suhteellinen markkinaosuus (vasemmalta oikealle):
a) Suuri, b) Pieni
Ruuduissa 1a ja 1b: "Lapsi"
Ruudussa 2a "Tähti", 2b "Ongelmalapsi"
Ruudussa 3a "Lypsylehmä", 3b "Koira"
Ruudussa 4a "Saavi" (Bucket), 4b "Alakynnessä oleva" (Underdog) TAI
Ruudussa 4a "Sotahevonen" (Warhorse), 4b "Dodo".
Gelb (1982) käyttää nimityksiä "Bucket" ja "Underdog", kun taas
Barksdale & Harris (1982) käyttävät nimityksiä "Warhorse" ja "Dodo",
*
Menestyksellisiä strategioita supistuville aloille ja niillä oleville pienille liikeyksiköille on tutkittu erityisesti PIMS-aineistölla. PIMS-tutkimusten laatua rajoittaa kuitenkin mm. se seikka, että useimmat liikeyksiköt PIMS-aineistossa ovat suuryritysten liiketoimintayksikköjä, joilla on suuryritysten resurssit tarpeen vaatiessa tasapainottavana tukenaan. PIMS:in etuna on valmis, laaja data-aineisto.
Supistuvilla aloilla on eräässä PIMS-tutkimuksessa (Robinson 1986, 74.) havaittu olevan kasvualoihin verrattuna vähemmän markkinointia, tutkimusta ja tuotekehitystä, sekä alhaisempi voittoprosentti (Return on Sales), mutta myös alhaisempi pääomavaltaisuus (johtuen esim. suhteellisen vanhoista tehdaslaitoksista), ja tämän vuoksi sijoitetun pääoman tuottoaste on yhtä hyvä kuin kasvualoilla.
Supistuvia aloja voidaan tutkia myös ryhmitellen seuraavasti:
a) keskittyneillä markkinoilla 1-2 yritystä dominoi, ja vallitsee suuruuden edut; sitä vastoin
kun on b) paljon kilpailijoita, ala on differoitunut mitä lukuisimmin tavoin, eikä millään yrityksellä ole juuri suuruuden etuja eikä dominoivaa asemaa, ja c) edellisten välimuodoksikaan määriteltävässä ryhmässä ei juuri esiinny eroja suurten ja pienten yritysten keskimääräisessä voitollisuudessa ja kassavirrassa.
Edellisestä päätellen markkinaosuus ei ole yksin ratkaiseva tekijä supistuvilla ajoilla, vaan muut tekijät (esim. kilpailijoiden määrä ja asiakkaiden voima), ovat yhtä vaikuttavia.
Hyvä kannattavuus on mahdollista epäsuotuisassakin ympäristössä ja menestykseen johtavilla strategioilla on yhteisiä piirteitä. Menestystekijöitä supistuvilla aloilla ovat:
1) markkinaosuus. Johtoasema alalla on hyödyllinen ja tärkeä, muttei välttämätön menestystekijä, jos tuotanto ja jakelu ovat muuten riittävän tehokkaita.
2) alhainen pääomavaltaisuus. Pääomavaltaisuus on tärkeä kannattavuuteen vaikuttava seikka, yhtä hyvin kuin markkinaosuuskin, vaikka vain markkinaosuutta on korostettu portfoliomalleissa.
3) differointi, innovointi, korkea suhteellinen laatu ja laadun parantaminen. Laadun vaikutus kannattavuuteen (ROI-mitalla) on selvintä juuri taantuvilla aloilla. Hintasotaa on vältettävä.
4) alhaiset kustannukset, tuotannon ja jakelun tehokkuuden jatkuva, systemaattinen parantaminen uusien investointien sijasta. Taantuvillakin aloilla tapahtuu tiheästi muutoksia tuotantoprosessissa, jakelussa ja tuotteessa itsessään. Mainonta ei yleensä ole kannattavaa enää supistumisvaiheessa, vaan hintoja ja mainoskuluja olisi alennettava.
5) Jäljellä olevien kasvurakojen löytäminen, mikä vaatii luovuutta ja näkemystä. (Esim. uusien tuotteiden ostamisen lykkääntyessä entisten kunnossapitotoiminta lisääntyy.) Jokaisella supistuvalla alalla on yksittäisiä tuotemerkkejä, jotka eivät omalta osaltaan ole supistumisvaiheessa.
Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten menestymistä on tutkittu erikseen. Tällaisia yrityksiä suosii:
1) alan kasvamattomuus, nollakasvu. Stabiilisuus on hyödyllisempi ympäristötekijä kuin suurten yritysten poissaolo alalta. Supistuminen lisää levottomuutta alalla, nopeita tuote- ja tuotantomuutoksia ja kilpailua johtoasemasta joidenkin kilpailijoiden poistuessa alalta.
2) tuotemuutosten vähyys, sillä se ei houkuttele uusia kilpailijoita. Muutokset vaativat pieneltä yritykseltä liikaa tuotekehityskuluja ja tuotantolaitosten uusimista ennen taloudellisen pitoajan loppumista.
3) tuotteen kulutustavaraluonne - tiheään tapahtuvat ostokset - jolloin ostajien kokemus tuotteen suorituskyvystä ja luotettavuudesta vaikuttaa enemmän kuin markkinajohtajan tuotemerkki. Nopeampi varaston kiertonopeus alentaa lisäksi suhteellista pääoman tarvetta.
4) suuri arvonlisäys kyseisessä tuotantoketjun vaiheessa, leveät katemarginaalit puskureina kustannusten nousua tai hintojen alenemista vastaan.
5) teollisuuden osien tuotannossa: sopimukset, vahva suhde valikoituneisiin asiakkaisiin ja painotus heille tärkeisiin tekijöihin, jolloin mainonta (jossa on suuret suuruudenedut) on vähemmän tärkeää, ja myyntimäärä ja tuotantomäärä kustannuksineen voidaan ennakoida paremmin.
Alallaan pienen yrityksen (tai liiketoimintayksikön) keinot parantaa menestymistään ovat:
1) voimakas keskittyminen ympäristöerojen mukaan johonkin markkinarakoon, jossa yrityksellä on erityisiä vahvuuksia, eli yritys ei tee kaikkea. Vertikaalista integroitumista on vältettävä sisäisen joustavuuden ylläpitämiseksi. Yrityksen on keskityttävä kannattavuuteen eikä markkinaosuuteen, ja erikoistumiseen eikä diversifioitumiseen.
2) tutkimus- ja kehitystoimintaa on rajoitettava ja käytettävä tehokkaasti lyhyellä aikavälillä hyödyllisimpään tuotantokustannusten alentamiseen, perustutkimuksen sijasta. Tuotekehittelyssä olisi pyrittävä asiakkaita lähelle ja yhteistyöhön heidän kanssaan, räätälöintiin.
3) hyvän laadun maine.
4) keskimääräiset tai matalat hinnat suhteessa korkeaan laatuun.
5) alhaiset myynti- ja valmistuskustannukset, korkea kapasiteetin käyttöaste, suuri tuottavuus, tehokkuus omalla kapealla linjallaan.
6) alhainen pääomavaltaisuus.
Huonon tuloksen alallaan pienelle yritykselle tuovat seuraavanlaiset strategiat (jotka ovat paljolti samanlaisia kuin strategiat, jotka sitä vastoin suuren markkinaosuuden omaaville yrityksille ovat menestyksellisiä): keskittyminen segmenttiin puuttuu, yrityksellä on leveä valikoima tuotemalleja, paljon mainontaa ja myynninedistystä ja tutkimus- ja kehitystoimintaa, aggressiivista kilpailua monilla rintamilla, ja yritys integroituu vertikaalisesti, mikä vaatii lisää resursseja.
Pieni koko voi olla yritykselle kilpailuetu, yhdistyessään tehokkuuteen ja kapeaan erikoistumiseen, ja/tai suureen sisäiseen joustavuuteen.
Esimerkiksi laajalti tappiollisessa terästeollisuudessa ovat pienet, teräsromua uudelleen jalostavat "minitehtaat" osoittautuneet kannattaviksi. Pienuutensa vuoksi ne ovat voineet siirtyä joustavasti uuden tekniikan käyttöönottoon, niiden työvoimakustannukset ovat alhaisia ja niiden markkinat tarkasti määritellyt.
Pienen markkinaosuuden omaavien yritysten kilpailukyvyllä on myös yleistä merkitystä pienten maiden yrityksille, koska hyvin monet niistä olisivat "koiria" talouden kansainvälistymisen tehdessä toimialoista maailmanlaajuisia.
Alueellinenkin erikoistuminen, läheisemmät yhteydet asiakkaisiin, on silti säilyttänyt merkitystään ja tarjoaa edelleen mahdollisen kilpailuedun, osana muuta tarpeellista erikoistumista.
Taloudellisen kasvun vähittäinen muodonmuutos määrällisestä kasvusta enemmän laadulliseksi kasvuksi tukee myös pienuuden kilpailuetua. Tekniikan kehitys on sirottanut tehokkuutta niin, että yhä pienempiä ja erikoistuneempia sarjoja on mahdollista valmistaa tehokkaasti, ja samalla kysyntäkin muuttuu monin tavoin, monilla aloilla yhä yksilöllisemmäksi ja monimuotoisemmaksi, kaivaten hajautunutta luovuutta.
VIITTEET:
Barksdale & Harris 1982, 79. 75-76.
Christensen ym. 1982, 14.
Drucker 1981, 58.
Gelb 1982, 8. 11.
Hall 1980, 80-81. 77. 75. (Oma tutkimusaineistonsa)
Hamermesh ym. 1978, 95. 99-100.
Hamermesh & Silk 1981, 163-164. (Oma tutkimusaineistonsa)
MacMillan ym. 1982, 752.
Pfeffer & Salancik 1978, 135. 138.
Robinson 1986, 74-75. 77. (PIMS-tutkimusaineisto)
Wakerly 1984, 95.
Woo & Cooper 1981, 301. 305. 315.
Woo & Cooper 1982, 108-113.
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)