3.7.2 Ennakoiva saneeraus

3.7.2 Ennakoiva saneeraus

Yrityksen sisäinen huono asioiden hoito todettiin tärkeimmäksi kriisiin johtavaksi syyksi, tutkittaessa kriisiin ajautuneita yrityksiä. Tämä korostaa yrityksen ennakoivan saneerauksen merkitystä.

Ennestään tehokkaalla yrityksellä on tavallaan entinen ihannetila säilytettävänään: organisaation toiminnan tehokkuus ei saisi herpaantua jatkossakaan. Toisaalta yrityksen täytyisi ylläpitää jatkuvaa sisäistä muutoskykyä, ollakseen valmis vastaamaan kilpailun paineisiin ja muihin ympäristön muutoksiin. "Mikään ei ole niin vaarallista kuin eilispäivän menestys" (Toffler 1985, 4.), rauhoittaessaan ja laannuttaessaan yritystä.

Yrityksen saavat muuttumaan joko

a) voimakkaat ulkoiset paineet, tai

b) voimakas sisäinen tyytymättömyys organisaatiossa, tai

c) johdomukainen suunnittelu.

Saneerausta vastauksena ulkoisiin paineisiin on jo käsitelty edellä (3.4.1 säästämisstrategia, 3.4.2 käännestrategia). Ennakoivaan saneeraukseen pääsemiseksi yrityksellä täytyisi olla selkeät kriteerit, joilla arvostella toiminnan tehokkuutta ja tarkoituksenmukaisuutta, sekä selvät päämäärät ja strategiat painottaa kannattavuutta ensisijaisesti ennen kasvua ja muita päämääriä.

Yrityksen sisäisen toiminnan tehokkuuden ja tarkoituksenmukaisuuden arvioimista varten on laadittu käsikirjoja (esim. Ratia 1980), joissa luetteloidaan lukuisasti erilaisia operationaalisten laiminlyöntien mahdollisuuksia ja "yritystautien oireita".

Yritystauteja ovat esim. uusiutumattomuus, rönsyily, tarpeeton kasvu, harkitsemattomat kokeilut, ohjaus- ja valvontajärjestelmien puutteet, liikkeenjohdon menetelmien ylikorostaminen, näivettyminen ja jääminen kehityksestä jälkeen, yritysjohdon pätemättömyys, liiallinen suhdetoiminta, vaatimattomuus ja alimitoitetut tavoitteet, henkilövaihdoksiin liittyvät ristiriidat, velkaantumistauti, veronkiertotauti, sekä kuluvuototauti. Lyhyenä esimerkkinä em. kuluvuototaudin kymmenistä oireista mainittakoon: raaka-aineen bruttokulutus on tuhlailevaa, varastohävikki korkea, raaka-aineen jätettä ja syntyvää romua ei hyödynnetä, poissaolot ovat yleisiä, ylitöitä tehdään paljon.

Edellä kuvatun kaltaisia luetteloita voidaan käyttää tarkistuslistoina havainnoitaessa, olisiko yrityksen toiminnan laadussa tapahtunut herpaantumista. Yritykselle nähdään tällöin olevan olemassa ihannemalli, terveen yrityksen malli, josta poikkeavan yrityksen katsotaan toimivan virheellisesti, mikäli poikkeamille ei ole erityisiä perusteita, ja mikäli poikkeamia on paljon.

Rahassa mitattavat ja laskennalliset kriteerit ovat toimintaa kuvaavia kriteerejä tarkempia ja yksiselitteisempiä yrityksen terveydentilan arvioimisessa. Toimintaan liittyvät oireet ovat kuitenkin tärkeitä siksi, että ne tulevat näkyviin yrityksessä aikaisemmin, edeltäen laskennallisten tunnuslukujen huononemista ja taloudellisia vaikeuksia. Ennakoivan saneerauksen olisi parasta tapahtua mahdollisimman aikaisessa vaiheessa, ennen sijoitetun pääoman tuottoprosentin alenemista tai tappioiden syntymistä.

Budjetoinnissa ja muussakin suunnittelussa keskitytään usein toimintaan tuleviin lisäyksiin ja kasvuun, kun taas entistä toimintaa pidetään pysyvänä, annettuna tekijänä, joka sivuutetaan ilman tarkempaa huomiota. Tasobudjetointi eli nollapohjabudjetointi on kuitenkin budjetointimenetelmä, jossa kiinnitetään erityistä huomiota myös toimintojen supistamiseen ja karsimiseen vaihtoehtona niiden pitämiselle ennallaan tai kasvattamiselle.

Tasobudjetoinnissa

1) luokitellaan eri toiminnot,

2) määritetään kunkin toiminnan vaihtoehtoiset suoritustavat (esimerkiksi: keskittääkö / hajasijoittaako / siirtääkö ulkopuolisille / ym.)

3) esitetään vaihtoehtoiset suoritustasot (esim. montako: "1 / 2 / 3 kuljetusautoa?" tai "70 % / 100 % / 130 % nykyisestä suoritustasosta")

4) muodostetaan päätöspaketit:

a) minimipaketti (esim. "vähintään 1 auto"),

b) portaittaiset lisäpaketit (esim. "toinenkin auto - nykyinen taso" ja "kolmas auto - nykyistä suurempi määrä"). Kussakin päätöspaketissa selostetaan sen tavoite, tehtävän kuvaus, siitä saatavat hyödyt, paketin hyväksymättä jättämisen seuraukset, vaadittavat resurssit, vaihtoehtoiset toimintatavat ja suoritustasot kustannuksineen.

5) eri toimintojen lisäpaketit asetetaan tärkeysjärjestykseen (esim. onko toinen auto tärkeämpi kuin neljäs yksikkö jotakin muuta?)

6) päätöspakettien ja rahoitusrajoitusten avulla johdetaan kustannusbudjetti.

Tasobudjetointi kiinnittää huomiota kustannussäästöjen mahdollisuuksiin. Entistä useampia erilaisia vaihtoehtoja syntyy, myös vaihtoehtoja, joissa toimintoja supistetaan, ja resurssien eri käyttövaihtoehdot kilpailevat keskenään. Hylätyt lisäpakettivaihtoehdot jäävät varasuunnitelmiksi.

Tasobudjetoinnin haittoja on budjetoinnin työmäärän kasvaminen ainakin aluksi. Eri pakettien vertailussa keskenään on omat ongelmansa. Näin kuitenkin tullaan ottaneeksi huomioon kiinteiden kustannusten saneerausmahdollisuuksia säännöllisesti ja järjestelmällisesti.

"Juuri-Oikeaan-Tarpeeseen" eli JOT (Just-In-Time Production) on puolestaan tuotannon- ja toiminnanohjaukseen liittyvä ajattelutapa, jolla voi olla esimerkkiarvoa ihanteena monenlaisia yrityksiä saneerattaessa. Pohjimmiltaan JOT-tuotantotapa perustuu materiaalivirtojen tehostamiseen yrityksessä: kaikkia välivarastoja pienennetään ja tuotteen kulkua tuotantoprosessin läpi nopeutetaan. Tuotteet pyritään valmistamaan tasaisena, katkeamattomana virtana.

JOT-tuotannossa pyritään kaikkien turhien kustannusten eliminoimiseen ja pieniin yksiköihin. Joustavuutta sovitetaan tasaiseen, kiinteään tuotantovirtaan - ilman suurta ristiriitaa jouston ja kiinteyden välillä. Laatu nähdään keinoksi päästä alhaisiin kustannuksiin, eikä näiden vastakohdaksi. Kaikki tehtävät, jotka eivät nosta tuotteen jalostusarvoa, yritetään minimoida.

Tuotteen kysyntä ja myyntimäärä ensimmäisenä lähtökohtana JOT-tuotantoprosessin vaiheita tasapainotetaan tiheästi, aina edellinen jälkimmäisen vaiheen mukaisesti, jotta kunkin edellisen vaiheen tuotantomäärä vastaisi seuraavan vaiheen kysyntää. Kysynnän vaihteluihin reagoidaan nopeasti. Jokainen tuotannon osavaihe pitää seuraavaa osavaihetta asiakkaanaan.

Välivarastoja ei käytetä tasaavina, joustavina puskureina, vaan ihanteena on tasainen virta vaiheesta toiseen. Ääritavoitteena ovat yhden kappaleen sarjat ja nollan kappaleen jonot ja välivarastot.

JOT-ajattelutavassa varastoja ei pidetä varallisuutena, vaan velkana, jota ilman olisi kaikin keinoin pyrittävä tulemaan toimeen. Varastojen katsotaan vain kätkevän ongelmia (esim. laatuvirheissä, konerikoissa, myöhästyneissä toimituksissa, joustamattomuudessa), jotka pitäisi korjata. Minimiin supistettuja, käsillä olevia varastoja pystytään valvomaan visuaalisesti, jolloin ei tarvita varastokirjanpitoa eikä inventointeja.

JOT-ajattelun ihmissuhde-korostuksessa taas pyritään siihen, että henkilöstö on joustavaa ryhmätyöhenkistä, monitaitoista ja kokonaisvaltaisesti osallistuvaa. Ongelmien ilmaantuessa pullonkaulaksi johonkin tuotannon vaiheeseen, henkilöstöä siirtyy enemmän tähän vaiheeseen, poistamaan pullonkaulaa.

Laatuvirheiden ennaltaehkäisyn katsotaan maksavan vähemmän kuin jälkikäteisten korjausten. Laatuvirheet tarkastetaan ja korjataan välittömästi kussakin tuotantovaiheessa - seuraavan vaiheen vastaanottotarkastus tapahtuu edellisen valmistusvaiheen yhteydessä. Tuotteen laatu tehdään "kerralla valmiiksi", ei uusintakäsittelyin; korjaushenkilöstöä ja erillisiä laaduntarkastuksia ei siten tarvita.

Koko tuotantoprosessi pysäytetään, tai sitä hidastetaan, jos laatuongelmia ilmaantuu, ja prosessia nopeutetaan, kun laatu on oikeaa. Konerikkoja torjutaan maksimaalisella ehkäisevällä kunnossapidolla, eikä niihin varauduta välivarastoilla.

JOT-ajattelutapa tarjoaa haasteen yrityksen ennakoivalle saneeraukselle, pyrkiessään jatkuvaan kehitykseen joustavuudessa, sekä turhien investointien ja turhien kustannusten poistamisessa, missä kaikessa on saavutettu huomattavia tuloksia JOT-sovellutuksilla.

Pyrkimystä suureen sisäiseen joustokykyyn kuvaa japanilaisessa JOT-ajattelussa mm. sellainen näkemys, että myyntihintaa pidetään markkinatilanteen määrittämänä ja siten kiinteänä, voittoa samoin kiinteänä tavoitteena, ja tuotantokustannuksia muuttuvana tekijänä, joka joustaa markkinatilanteen aiheuttamien hintavaihteluiden seurauksena - kun taas perinteisesti länsimaissa myyntihintaa ja voittoa on pidetty muuttuvina tekijöinä, ja tuotantokustannuksia enemmän kiinteinä. (Hajime Yamashina, - Kurikka 1985, 102.)

Yritystautien välttäminen, tasobudjetointi sekä JOT-ajattelu ovat eräitä tapoja ylläpitää yrityksen tervettä kannattavuutta ja pyrkiä parantamaankin sitä. Haasteellisempi päämäärä yritykselle olisi jatkuva muutos ja pyrkimys olla kehityksen kärjessä, edellä muita.

Yritys voi omaksua toiminta-ajatuksensa osaksi pyrkimyksen "tarjota toimialallaan vain niitä tuotteita ja palveluita, joita muut yhtiöt eivät voi tarjota samalla kustannus- ja laatutasolla". Tällöin yritys siirtää toimintojaan alihankkijoille ja muille yhtiöille sitä mukaa kuin nämä vain saavuttavat kyvyn hoitaa kyseiset toiminnot (Toffler 1985, 112-113, esimerkkinään suuryhtiö AT&T, USA.)

Yritys voi näin säädellä kasvuaan, vähentää pääomantarvettaan, lisätä joustavuutta resurssien kohdistamisessa ja helpottaa johtamis-ongelmiaan, jakaen vastuutakin useammille ja saaden liittolaisia.

Uusiin liikeideoihin tai kehityshankkeisiin keskittyminen voi olla hyvin tuottoisaa, mutta toisaalta riskialtista. Yritykset jakaantuvatkin osittain muutoksen riskejä hanakammin ottaviin yrityksiin, esim. ns. kehitysyhtiöihin, jotka divestointeina myyvät tasaiseen, hyvään kannattavuuteen päässeet liikeyksiköt pois, niiden arvon noustua, sekä riskiä karttaviin, tasaisesti kannattavaan toimialaansa tyytyviin yrityksiin. Kypsällä alalla pysyminen ja perinteinen kasvusuunta on usein turvallisempaa lyhyellä aikavälillä, mutta jatkuva muutos voi olla sitä pitkällä aikavälillä.

Yrityksissä vallitsee myös osittain ristiriita toisaalta osakkeenomistajien välillä, jotka voivat hajottaessaan riskejä moneen osaan ottaa niitä enemmän, paremman kannattavuuden ja osakkeiden arvonnousua toivossa, ja toisaalta yritysjohdon välillä, jolle on tärkeämpää turvallisuus, yrityksen stabiilius ja oman vaikutusvaltansa säilyminen ja kasvaminen yrityksen kasvun myötä.

VIITTEET:
Jahnukainen ym. 1980, 71-73.
Kurikka 1985, 8. 89-90. 170. 43-44. 46. 73. 54. 107. 119.
Ratia 1980, 14-25. 37.
Toffler 1985, 4. 14. 112-113. 129. 138.