3.6 HEIKKOJEN SIGNAALIEN VAIKUTUS

3.6 HEIKKOJEN SIGNAALIEN VAIKUTUS

Ulkoisten supistumispaineiden ja sisäisten supistumissyiden välimuodoksi on jo todettu heikkojen signaalien vaikutus yritykseen. Ulkoympäristöstä havaitut epämääräiset merkit yhdistyvät yrityksen subjektiiviseen arvioon epävarmuudesta ja riskistä, ja yritys joko reagoi tai ei reagoi.

Toteutuessaan mahdollisesti myöhemmin, heikkojen signaalien ennakoimat supistumispaineet ovat ulkoisia paineita, mutta jo heikkoihin signaaleihin reagoinut yritys on vähentänyt epävarmuuttaan tai yllätysten vaaraa ja saanut lisää aikaa sopeutua.

Toisaalta, mikäli supistumispaineet eivät toteudukaan, vaikka yritys on varautunut niihin heikkojen signaalien perusteella, niin siinä tapauksessa yritys on pienentänyt riskiään tai "huonon onnen" mahdollisuutta. Yritys on ns. mini-max -periaatteella toiminut varman päälle ja varautunut huonoimpaan mahdolliseen tulevaisuuteen, ja maksimoinut siinä tapauksessa saamansa voittotuloksen.

Yllätyksiin voi valmistautua kahdella tavalla: joko kehittämällä kyvyn kriisitoimintaan (kuten palokunta), tai minimoimalla yllätysten mahdollisuuden etukäteen, mikä on tehokkaampi tapa. Yleinen syy yllättymiseen on kyvyttömyys käyttää sitä edeltänyttä informaatiota. Joko vastaanottavaisuus tälle on liian huono, tai sitten päättäväisyys toimia puutteellinen.

Informaatiosta on myös puutetta. Tieto pitäisi saada ajoissa, jotta toimenpiteisiin olisi aikaa, ja sen pitäisi olla riittävää vaikutusten ja vastatoimien vaikutusten arvioimiseen. Tässä kohdin joudutaan aina tekemään valinta, toimiako aikaisemmin, vai odottaako tarkempaa tietoa.

Heikkoihin signaaleihin vastaaminen tapahtuu siten, että päätetään mitkä vastaukset ovat mahdollisia käytettävissä olevan informaation valossa. Sitoutuminen tapahtuu asteittain: tiedon ollessa epävarmaa, vastaus on kohdistamaton, lisäten joustavuutta. Tiedon täsmentyessä vastauskin täsmentyy.

Tiedon täsmentymistä eli tietämättömyyden vähenemistä voidaan kuvata asteittaisena seuraavasti:

1) on tunne uhkasta (tai mahdollisuudesta),

2) tiedetään uhkan lähde,

3) uhka konkretisoituu: tiedetään sen luonteenpiirteet, vaikutuksen vakavuus ja ajoittuminen,

4) vastaus uhkaan konkretisoituu: ajoitus, toiminta, ohjelmat, budjetit,

5) tulosvaikutus konkretisoituu: seuraukset ovat laskettavissa.

(Informaation luotettavuus voi sinänsä vaihdella kunkin asteen sisällä.)

Kun informaatioksi hyväksytään entistä heikompaa tietämystä, on myös yrityksen vastausvaihtoehtojen sallittava entistä lievempiä vastauksia, jotta reagoitaisiin ylireagoimatta.

Vastaukset voivat:

1) lisätä yrityksen tietoisuutta

a) ulkoisesta ympäristöstä (ympäristön mallintaminen, uhkien analysointi, myyntiennusteita, -analyysejä, jne.)

b) yrityksen sisäisestä rakenteesta ja dynamiikasta (heikkoudet/vahvuudet, rahoitus- ja strategiamallit, arvoanalyysit, jne.)

- tietoisuuden lisäämiseen riittää osin jo tunne uhkasta (tiedon täsmentymisaste 1), osittain kaivataan tietoa uhkan lähteestä (aste 2), tai uhkan konkretisoitumista.

2) lisätä yrityksen joustavuutta

a) ulkoista (diversifioituminen, riskin jakautuminen, pitkäaikaiset sopimukset, neuvottelut sidosryhmien kanssa, portfolion tasapaino, jne. )

- Ulkoisen joustavuuden lisäämiseen riittää osittain jo uhkan lähteen tietäminen (aste 2), osittain uhkan konkretisoituminen.

b) sisäistä (johdon tulevaisuus- ja ympäristötietoisuus, oudompienkin ongelmien käsittelykyky ja luova ratkaisukyky, systeemien monivaihtoehtoisuus,

- ennakointi ja vastauskyky,

- nopeus, taitojen monipuolisuus, resurssien liikkuvuus ja monikäyttöisyys ja paloittaisuus, jne.)

- Sisäisen joustavuuden lisäämiseen riittää osin jo tunne uhkasta (aste 1), osin lähteen tietäminen.

3) osoittaa uhkan ja vastata suoraan siihen

a) ulkoisena tekona - strategisena suunnitelmana ja toteutuksena (strategian muutos, uhkan muuttaminen mahdollisuudeksi, ajoituksen optimointi, riskin jakaminen toisten yritysten kanssa, niukkojen resurssien saatavuuden turvaaminen, diversifioituminen, uhanalaisten sitoumusten vähentäminen ja divestointi, jne.)

- edellyttää osin vastauksen konkretisoitumista (aste 4),

osittain tulosvaikutuksen konkretisoitumista (aste 5).

b) sisäisenä valmiutena - varasuunnitelmina (ennakkosuunnittelu, rakenteiden ja systeemien mukauttaminen, teknologian ja kykyjen hankkiminen ja kehittäminen, jne.

- edellyttää osittain uhkan konkretisoitumista (aste 3), osin vastauksen konkretisoitumista (aste 4).

Voidakseen vastata heikkoihin signaaleihin, yritys tarvitsee ympäristön valvontasysteemin, jossa esim. Haavoittuvuus-analyysilla pyritään määrittämään mahdollisen uhkan esiintymisen ajankohta, vaikutuksen suuruus, erityispiirteet (missä, mitä), mitä yrityksen osia uhka koskee, ja tiedon täsmentymisen aste (edellä käsitellyt asteet 1-5).

Valmiusdiagnoosilla arvioidaan yrityksen valmiusaste kunkin 6:n edellä esitetyn vastausvaihtoehdon (1 a - 3 b) suhteen, sekä kunkin näistä merkitys kyseessä olevan uhkan kohdalla, vastaukseen tarvittava aika (normaalisti/kriisitilanteessa) ja vastaustoimenpiteen kustannus.

Strategisten kysymysten analyysilla tutkitaan jatkuvasti ympäristöä ja yrityksen kykyjä. Eri kysymykset asetetaan järjestykseen niiden kiireellisyyden ja kustannusvaikutuksen suuruuden yhteisarvion perusteella.

Yrityksen vastausmahdollisuudet epävarmuuteen nähden (tiedon täsmentymisen eri asteilla) voidaan myös tiivistää ja pelkistää seuraavasti: tiedon täsmentymisen ollessa vähäistä yritys

1) lisää tietoisuuttaan skenaarioilla,

2) lisää joustavuutta - tiedon täsmentyessä hieman,

3) tekee vaihtoehtosuunnitelmia - tiedon täsmentyessä lisää.

Heikkojen signaalien tunnistaminen perustuu kvalitatiivisiin menetelmiin (esim. delphi-menetelmä, markkinatutkimus, asiantuntijapaneeli, markkinoiden kehitysnäkymät ja historiallinen analogia). Näiden avulla voidaan laatia skenaarioita.

SKENAARIO on sisäisesti johdonmukainen näkemys siitä, millainen tulevaisuus saattaisi olla. Jonkin toimialan skenaario ei ole ennuste, vaan yksi mahdollinen alan rakenne tulevaisuudessa. Jokainen yksittäinen skenaario on täydellinen analyysi alan rakenteesta, kilpailijoiden käyttäytymisestä ja kilpailuedun lähteistä, tietyin oletuksin tulevaisuudesta. Skenaarioiden tarkoitus on auttaa ymmärtämään eri tapoja, joilla ala ja sen kilpailuehdot saattavat muuttua. Skenaarion aikavälin tulisi vastata tärkeimpien investointipäätösten aikaväliä.

Alan skenaario rakennetaan iteraatio-prosessina seuraavasti (iteraatioita eli palaamista toistuvasti prosessin aiempiin vaiheisiin tarvitaan, koska analyysin edistyessä sen aikaisempia vaiheita ymmärretäänkin aiempaa paremmin):

1) identifioidaan epävarmuudet, jotka voivat vaikuttaa alan rakenteeseen

2) määritetään niiden kausaaliset syyt

3) tehdään sarja todennäköiseltä tuntuvia oletuksia jokaisesta tärkeästä epävarmuuden syystä (kausaalisesta tekijästä)

4) yhdistetään oletukset yksittäisistä syistä sisäisesti johdonmukaisiksi skenaarioiksi

5) analysoidaan alan rakenne, joka vallitsisi kussakin skenaariossa

6) määritetään kilpailuedun lähteet kussakin skenaariossa

7) ennakoidaan kilpailijoiden käyttäytyminen kussakin skenaariossa.

Vaiheet seuraavat toisiaan numerojärjestyksessä, mutta iteraatioprosessina vaiheen 7 jälkeen palataan uudelleen vaiheeseen 5: kun on ennakoitu kilpailijoiden käyttäytyminen, analysoidaan taas uudelleen alan rakenne, joka vallitsisi kyseisessä skenaariossa. Viimeisen vaiheen jälkeen palataan myös alkuun, vaiheeseen 1, ja otetaan prosessia uudelleen läpikäytäessä huomioon kilpailijoiden käyttäytyminen ym. prosessin viime vaiheet ennen alkuvaihetta. Epävarmuuksien identifiointi voi olla vaikeaa ennen kuin useita iterointeja on tehty.

Identifioitaessa epävarmuuksia kaikki elementit alan rakenteessa jaotellaan sen mukaan, ovatko ne

a) pysyviä (eli eivät todennäköisesti muutu),

b) ennakoitavia, vai

c) epävarmoja.

C-kohdan epävarmat osatekijät ovat ne, jotka erottavat eri skenaariot toisistaan - a-ja b-kohtien elementit ovat kaikissa skenaarioissa samat.

Osatekijöiden jaottelu aloitetaan listaamalla kaikki alan trendit ja havaitut heikot signaalit, joita olisi löydettävä laajasti, esim. alan ulkopuolisten henkilöiden mielipiteistäkin. Muutoksen todennäköisyys ja vaikutuksen suuruus otetaan huomioon.

Epävarmuustekijät jaetaan riippuviin ja riippumattomiin osatekijöihin, joista riippuville etsitään riippumattomat syyt. Tämän vuoksi täytyy identifioida epävarmuuden kausaaliset syyt vaiheessa 2. Vain riippumattomat muuttujat ovat epävarmuuden todellisia, pohjimmaisia syitä, ja skenaariot rakennetaan niiden pohjalle.

Skenaarioita voitaisiin tehdä lukemattomia. Niiden määrän rajoittamiseksi on

a) rajoitettava skenaariomuuttujien määrää (vain todella riippumattomiin ja vain merkittävästi vaikuttaviin), sekä

b) rajoitettava kustakin niistä tehtävien oletusten määrää.

Oletukset muuttujista voivat olla joko diskreettejä (jolloin erottuu selkeät vaihtoehdot, esim. "laki muuttuu/ei muutu"), tai jatkuvia (esim. "kysynnän määrä on jotain väliltä 0...1000"). (3. vaihe.)

Osa skenaarioista karsiutuu sillä tavoin, että muuttujat vaikuttavat toinen toisiinsa ja muodostuu "mahdottomia" yhdistelmiä, jotka voidaan poistaa (4. vaiheessa). Sen jälkeen määritetään kunkin skenaarion mukainen tuleva alan rakenne, ja sen vaikutus alan vetovoimaan ja kilpailuedun lähteisiin (5. & 6. vaiheessa).

Kilpailijoiden käyttäytymistä ennakoidaan normaalisti kilpailija-analyyseilla. Jos kilpailijoihin liittyy suuria epävarmuuksia, ja niillä on suuri vaikutus kilpailuun, niistä muodostuu uusia muuttujia skenaarioihin. (7. vaihe.)

Eri skenaarioista analysoidaan ensin äärimmäisiä vaihtoehtoja, seuraavaksi tuloksiltaan niistä kahdesta eniten poikkeavaa. ja sitten todennäköisimmäksi arvioitua, jne. Kehitettyään ja analysoituaan alan skenaariot, yritys käyttää niitä muotoillakseen kilpailustrategiansa. Yrityksen optimaalisin strategia olisi tavallisesti erilainen riippuen siitä, mikä skenaario toteutuu, ja yrityksen on joko valittava jokin skenaario huolimatta riskistä, ettei se toteudu, tai tasapainoiltava useampien skenaarioiden välillä.

Yritys voi

1) valita todennäköisimmän skenaarion,

2) valita "suotuisimman" skenaarion (maximax-kriteeri peliteoriassa),

3) suojautua (minimax-kriteeri) minimoiden suurimman mahdollisen menetyksen, jolloin riski pienenee, mutta tulos on myös kaikissa tapauksissa epäoptimaalinen,

4) säilyttää joustavuuden, viivytellen sitoutumista, pienentäen riskiä, mikä kuitenkin maksaa epäoptimaalisuutena,

5) vaikuttaa epävarmuuden syihin: Näin saavutettavaa kilpailuetua on vertailtava sen saavuttamisen kustannuksiin.

Valittaessa sitten skenaarioiden pohjalta yrityksen strategiaa on otettava huomioon

1) aloitteentekijän etu verrattuna viivyttelyn etuun,

2) alkuperäinen kilpailuasema - jokin muu skenaario kuin kaikkein todennäköisin voi olla lähempänä sitä ja parempi valinta strategian pohjaksi,

3) kustannukset ja vaadittavat resurssit, ja

4) riskit.

Jokainen suunnitelma perustuu aina johonkin "skenaarioon" - usein vain implisiittisesti, tiedostamattomasti. Lukemattomat muutostekijät voidaan keskittää systemaattisemmin tietoisesti skenaariomuuttujiksi. Skenaariot vähentävät vaaraa, että yksittäisen epävarmuustekijän johdosta toteutettu toimenpide huonontaisikin epätoivotusti yrityksen asemaa muiden epävarmuustekijöiden suhteen.

Tulevaisuuden tutkiminen on yksi (1) strategisen suunnittelun päätehtävistä, kun muiksi strategisen suunnittelun päätehtäviksi sen rinnalle nähdään

2) yrityspoliittinen toiminta sidosryhmien ja eturyhmien välisten ristiriitojen ratkaisemiseksi,

3) organisatorinen muutosprosessi, esim. henkilöstön ja menetelmien kehittäminen,

4) innovaatioiden kehittäminen esim. projektiryhmien avulla, sekä

5) yritykseen sijoitettujen resurssien systemaattinen valvonta, esim. portfoliomallien ja budjettien avulla.

Lyhyesti sanottuna heikkojen signaalien pohjalta yritetään kehittää vaihtoehtoisia näkemyksiä tulevaisuudesta, lisätään riskitietoisuutta yrityksessä, lisätään joustavuutta (sekä sisäistä että ulkoista), tehdään vaihtoehtosuunnitelmia, ja tehdään karkeita, epäoptimaalisia suunnitelmia. Näin yritys pyrkii pienentämään epävarmuuden aiheuttamaa riskiä. Näillä toimenpiteillä voi olla kasvua rajoittavia ja osittain supistavia vaikutuksia yritykseen.

VIITTEET:
Ansoff 1977, 55-57. 59-60. 63-66. 70-73. 77.
Asp ym. 1977, 41.
Lahti 1985, 189.
Porter 1985, 446. 448-449. 451. 455. 459. 461. 464. 467-468. 470-471. 473-476. 478.
Taylor 1984, 51-53. 59.