1 JOHDANTO 1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita

1 JOHDANTO

1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita

Useimmat yritykset tavoittelevat, jolleivät nopeaa, niin ainakin vähitellen tapahtuvaa kasvua. Määrätietoiset yritykset asettavat itselleen kasvupäämäärän ja keinoiksi päästä siihen kehittelevät kasvustrategioita.

Supistuminen ei sitä vastoin vaikuta odotettavalta päämäärältä yritykselle. Keinona supistuminen voisi palvella jotakin kasvun kanssa ristiriidassa olevaa muuta päämäärää , mutta supistuminen ei silti ole kovin yleinen tietoisena strategiavaihtoehtona.

Virikkeenä tähän tutkielmaan on ollut ajatus siitä, että yrityksen pienenemissuuntaan tapahtuvaan sopeutumiseen kiinnitetään yleensä huomiota liian vähän ja liian myöhään, vasta kun yritys on suurissa vaikeuksissa.

Yrityksen ajautuminen kriisiin voitaisiin ehkä välttää, jos yritys ottaisi jo aikaisemmin, strategisessa suunnittelussaan, enemmän huomioon sellaisenkin mahdollisuuden, että yrityksen toimintaa joudutaan supistamaan. Supistamiseen voivat johtaa ulkoiset ympäristön paineet tai yrityksen sisäiset syyt.

Voimme toisinaan lukea menestystarinoita yrityksistä, joilla on ilmeisesti alunperin hyvä ja kannattava toiminta-ajatus, ja jotka kasvavat nopeasti, ja joiden kehittyminen ja muuttuminen vaikuttaa sujuvalta. Mutta sittemmin jonkin tällaisen yrityksen kasvu pysähtyy, johtuen ulkoisista tekijöistä tai yrityksen omista virhearvioista.

Tällöin yritys usein ajautuu vaikeuksiin, tai on jo joutunut niihin, sillä se ei hallitsekaan muuttumista toiseen suuntaan, palaamista takaisin kannattavuutensa alkulähteille. Usein tarvitaan ulkopuolista saneeraajaa, joka karsii yrityksestä liian kuorman jättäen jäljelle terveen ytimen, joka voi taas alkaa kasvaa.

Vaikka yritys pystyisikin itse sopeuttamaan toimintansa pienempiin puitteisiin, tapahtuu pienenemissuuntainen sopeutus kuitenkin paljon vaikeammin kuin suureneminen. Se on hankala poikkeustapaus, johon ei ole luonnollista valmiutta.

On tietenkin ajateltavissa, että supistumiseen johtaisivat vain jotkin yrityksen tekemät virheet tai kunnollisen kasvustrategian puute. Tällöin toiminnan supistumisen uhka pitäisi välttää kehittämällä kasvustrategioita ja suunnittelua yleensä.

Toisaalta yrityksen joutuminen ajoittain supistumis- tai saneerausvaiheeseen voi olla lähes väistämätöntä. Parhaimmatkaan suunnitelmat tai suunnittelusysteemit eivät aina pysty estämään sitä.

Esimerkiksi T.J. Peters & R.H. Waterman julkaisivat vuonna 1982 tutkimuksen "menestyksen kriteereistä" (In Search of Excellence) valiten tutkittavikseen 20 vuoden tulosten perusteella 43 yritystä parhaimmin menestyneistä amerikkalaisista yhtiöistä. Kuitenkin ainoastaan kahta vuotta myöhemmin jo 14 yhtiötä, kolmannes noista parhaista malliyrityksistä, oli joutunut vaikeuksiin (Business Week 1984, Nov.5, ss. 46-48). Näidenkään yritysten aiemmin optimaalinen kehitys ei jatkunut loputtomiin.

Näin syntyy aiheellinen kysymys, tulisiko yrityksellä olla toistaiseksi menestyksellisenkin strategiansa lisäksi runsaasti myös vaihtoehtoisia strategioita, valmiiksi kehiteltyjä varasuunnitelmia muuttuviin tilanteisiin. Eli tarvitsisiko yritys mm. supistumisstrategiavaihtoehtoja?

Yritystä tulisi voida saneerata jatkuvasti, ilman joutumista välillä kriisiin. Olisi kehitettävä menetelmiä, joilla yrityksen kustannusten ja heikosti kannattavien toimintojen karsimiseen kiinnitettäisiin enemmän jatkuvaa huomiota.

Yrityksissä tapahtuu epätervettäkin kasvua. Kasvu ja "Kehitys" samaistetaan usein liiaksi. Voi kysyä, onko kasvu liian korostetussa asemassa yrityksen tavoitteiden joukossa?

Pitäisikö korostaa enemmän kannattavuutta yrityksen ehdottomasti ensisijaisena päämääränä? Tämä johtaa sivuamaan kasvun ja kannattavuuden yhteyttä. Miten tärkeä elinehto kasvu on yritykselle?

Aina suunniteltaessa kasvua ja laajennusinvestointeja pitäisi vastaavasti pohtia, miten uusista lisäyksiköistä voitaisiin tarvittaessa joustavasti luopua ja toisaalta, missä kohden yritystä voitaisiin lisäyksen vastapainoksi samaan aikaan supistaa jotakin heikoimmin tuottavaatoimintaa, päämääränä mahdollisimman hyvä kannattavuus.

Kasvun tai supistumisen kohteiksi voidaan kuvitella mitä tahansa tuotannontekijöitä tai yhtä hyvin yrityksen myynnin määrää, kaikkien näiden ollessa jonkinlaisessa suhteessa toisiinsa. Eri tekijöiden välisiä suhdelukuja ei voida loputtomasti tai aina parantaa, vaan yhden tekijänmuutoksesta seuraa muutosvaikutuksia toisiinkin tekijöihin.

Yleisesti yritys tarvitsisi siis supistumisen suunnittelua etukäteen, jotta vältettäisiin joutuminen ennen pitkää kriisitilan; jotta saneerattaisiin jatkuvasti ja parannettaisiin kannattavuutta. Vielä ilmeisempää supistumisstrategioiden tarve on ulkoympäristöstä tulevien supistumispaineiden vuoksi.

Ulkoympäristöstä tulevia supistumispaineita voidaan helposti eritellä tarkemmin, erotellen eri tilanteisiin parhaiten sopivia supistumisvaihtoehtoja. Esim. joillakin toimialoilla tuotteiden kysyntä supistuu jatkuvasti.

Koko yrityksen tai jonkin sen liikeyksikön voidaan katsoa eri ajankohtina olevan vaihtelevasti joko kasvu-, nollakasvu-, tai supistumisvaiheessa. Supistumisvaihe voi merkitä jonkin toiminnan nopeaa kuolemista kannattamattomana, mutta supistuminen voi olla myös hidasta ja toiminta kannattavaa, jos supistumisvaiheeseen osataan sopeutua oikein ja valitaan sopivia strategioita. Joskus supistumisvaihe saattaa muuttua uudelleen kasvuvaiheeksi, jolloin voidaan siirtyä kasvustrategiaan.

Erityisesti divestointeja varten on kehitetty strategioita aiemminkin, mutta muuten supistuminen on jäänyt liiaksi sivuun strategisessa suunnittelussa, poikkeustapaukseksi ja ehkä operatiivisten saneerauskeinojen varaan, ilman ennakoivaa ja kokonaisvaltaisempaa näkemystä.
Suunnitelmallinen supistumisstrategiamalli voisi auttaa yritystä tekemään tilanneanalyysejä supistumispaineissa, luomaan strategiavaihtoehtoja ja valitsemaan niistä.