3.2.2 Ulkoympäristön paineet
Muutokset ulkoisessa ympäristössä voivat alentaa yrityksen kannattavuutta, uhata olemassaoloa, ja/tai pakottaa yrityksen supistamaan toimintaansa jollakin tavoin. Muutokset voivat aiheuttaa supistumispaineita joko enemmän tai vähemmän tasaisesti koko toimialalla, tai valikoivasti ja vaihtelevasti toisia kilpailevista yrityksistä suosien.
Supistumispaineet voivat tulla joko kysyntäpuolelta tai tarjontapuolelta. Kysynnän supistumista voidaan pitää aluksi kaikkia toimialan yrityksiä samalla tavoin tasasuhteisesti haittaavana, ostajien vähentymisestä ja ostojen pienenemisestä johtuvana paineena. Se, että alan heikoimmat yritykset saattavat kärsiä tästä eniten, liittyy tarjontapuolen tekijöihin.
Tarjontapuolelta tuleva supistumispaine voi kohdistua koko alaan siten, että jokin uusi este tai puute tai rasite alkaa pienentää tuotantomahdollisuuksia toimialalla. Toisaalta tuotannon liian suuri laajeneminen alalla, tai vähentyneeseen kysyntään nähden liian suureksi jäänyt tarjonta, aiheuttavat supistumispaineita, jotka kohdistuvat eri tavoin vahvoissa taikka heikoissa strategisissa asemissa oleviin yrityksiin.
Toteutuva kysynnän supistuminen, johon ei olla varauduttu, alentaa yrityksen kannattavuutta ja johtaa toiminta-asteen, ja kauemmin jatkuessaan kapasiteetinkin, supistamiseen, ellei yritys pysty parantamaan asemiaan suhteessa alan toisiin yrityksiin. Liian suuri tarjonta vaikuttaa samalla tavoin.
Säilyttääkseen kannattavuutensa mahdollisimman hyvänä, yrityksen olisi voitava ennakoida tilanne mahdollisimman aikaisin, ehtiäkseen sopeutua, ja/tai pystyttävä sopeutumaan tilanteeseen mahdollisimman nopeasti ja joustavasti. Tarjontaan kohdistuva rajoitus voi pakottaa heti toiminta-asteen laskemiseen.
Kuvio 19 hahmottelee ulkoisesta ympäristöstä lähteviä, yritykseen ja alaan kohdistuvia supistumispaineita, jäsennettynä ympäristön peruselementtien mukaisesti. Kuvion
yläosan kysyntäpuoli kuvaa ostaja-asiakkaiden kautta tulevia paineita. Ostajat nähdään kuviossa hajautuneina, viime kädessä kuluttaja-yksilöinä, eikä muutamana suurasiakkaana, jotka käyttäisivät tietoisesti vaikutusvaltaa yritystä vastaan (toisin kuin pelkistetyssä kilpailuympäristömallissa, jollaista kuvaa
Porter 1980, 24.)
Kuvio 19. Ulkoympäristöstä yritykseen ja alaan kohdistuvia supistumispaineita.
POLIITTISIA:
* Verotus ja tulonsiirrot
* Uudet lait ja rajoitukset
* Raha- ja hintapolitiikka
* Tullit ja kaupanesteet
TALOUDELLISIA
* Elintaso ja tulonjako
* Taloudellinen kasvu
* Työttömyys
* Suhdanteet
* Korkotaso
* Inflaatio
* Valuuttakurssit, maksutase, VIENTI
SOSIAALISIA
* Kuluttajien vaatimusten ja elämäntyylin muuttuminen
* Väestörakenteen muutos
* Elinkaaren päättyminen
* Markkinoiden kyllästyminen
TEKNILLISIÄ
* Teknillinen kehitys
Ylläolevista seuraa
a) Väliaikainen haitta?
b) Pysyvä supistumispaine?
(Tuotannon väliporras: tuotantohyödykkeet - kulutushyödykkeet - JAKELU
Ostajia vähemmän; Ostomäärät pienenevät
(Ylikapasiteetti)
KYSYNTÄPUOLI
(KOKO ALA / Liikeyritys A.)
TARJONTAPUOLI
(Hintajousto)
(Uudet alalle tulijat - alalta pois lähtevät)
a) Yhtäläinen haitta?
b) Valikoiva haitta?
(Nykyisten kilpailijoiden saama suhteellinen etu)
POLIITTISIA:
* Erityisverot, aluepolitiikka, tukipalkkiot
* Lait ja rajoitukset (tuoteturvallisuus, ympäristönsuojelu)
* Raha- ja hintapolitiikka
* Tullit ja kauppasopimukset
TALOUDELLISIA:
* Raaka-ainepula, energiansaanti
* Kustannusten nousu
* Tulosvaatimukset
* Korkotaso ja inflaatio
* Valuuttakurssit, maksutase, TUONTI
SOSIAALISIA:
* Tuottavuuden aleneminen
* Työvoimapula
* Ay-toiminta
* Painostusryhmät
* Tiedotusvälineet
TEKNILLISIÄ:
* Tuotetekniset ja laadun parannukset
* Korvikkeet
(Alkuperäisen kuvion syy-yhteysnuolet ja "laatikoiden" sijainnit 2-4 eri palstalla jäävät tässä blogi-esitysmuodossa valitettavasti puuttumaan.)
***
Julkishallinnon poliittiset ja lainsäädännölliset tekijät voivat supistaa kysyntää VÄLITTÖMÄSTI tai vaikuttaa taloudellisten tekijöiden kautta VÄLILLISESTI. Taloudelliset tekijät vaikuttavat samoin joko suoraan tai välillisesti muuttamalla kuluttajien vaatimuksia. Kuluttajien elämäntyylin muuttuminen, sekä (myös elämäntyyliin vaikuttavat) väestörakenteen muutos ja teknillinen kehitys, aiheuttavat tuotteen elinkaaren kääntymisen laskuun ja markkinoiden kyllästymisen.
Taloudelliset ja poliittiset tekijät voidaan monissa tapauksissa olettaa VÄLIAIKAISIKSI haitoiksi: ne muuttuvat, kuten suhdanteet, tai niitä muutetaan. Sen sijaan sosiaaliset ja teknilliset muutokset ovat usein vakaata, JATKUVAA kehitystä, joka ei heilahda takaisin lähitulevaisuudessa. Poikkeuksellisesti elinkaari voi kuitenkin elpyä (vrt. Kuvio 12).
Yrityksen ja lopullisten kuluttajien välissä on usein VÄLIPORRAS - yrityksen suoranaiset asiakkaat, joilla on tietoinen strategia vaikuttaa yritykseen, esim. tinkimällä, vaatimalla laatua ja vertailemalla. Yleisestä ympäristöstä lähtevät supistumispaineet tulevat välillisinä tämän ostajaryhmän kautta, joka tuo niihin oman lisänsä.
Ostajaryhmän vaikutusvalta riippuu sen keskittyneisyydestä ja integraatiopyrkimyksistä, ostojen määrästä ja niiden osuudesta ostajien hankinnoissa - hintatietoisuuden merkityksen korostumisesta, tuotteiden differoimattomasta vakioluonteesta ja laadun merkityksettömyydestä - alhaisista ostopaikan vaihtokustannuksista, sekä ostajien kannattavuusongelmista ja tiedonsaannista.
Väliporras voi mahdollisuuksiensa mukaan yrittää painaa ostohintojaan alas vähentämällä ostojaan nykyiseltä hankkijaltaan ja suosimalla sen kilpailijoita, mikä aiheuttaa valikoivan haitan "yritykselle A." Muuten kysynnän supistumispaineet vaikuttavat suoraan, tai väliportaan kautta siihen, että alan tuotteille jää vähemmän ostajia tai ostomäärät pienenevät, ja alalle syntyy hintoja alentavaa ylikapasiteettia, jota vähentävät vain alalta mahdollisesti poistuvat yritykset.
Tarjontapuolelta (kuvion 19 alaosa) tulee supistumispaineita, jotka voivat aiheuttaa yhtäläistä haittaa koko alalle ja supistaa sen toimintaa, esim. raaka-ainepulan tai uusien rajoittavien lakien muodossa. Tuotantokustannusten kohotessa yleisesti, alan hinnat nousevat, ja hintajousto saa kysynnän tällöin supistumaan. Toisaalta alalle tulee myös uusia yrityksiä, mm. korvikkeiden kehittymisen kautta, ja nämä aiheuttavat ensin ylikapasiteettia, joka johtaa supistamispaineisiin alalla.
Tarjontapuolen rajoitukset kohdistuvat usein valikoivasti vain joihinkin yrityksiin tai kuhunkin yritykseen yksilöllisesti. Tällöin kilpailijat saavuttavat suhteellisen edun tällaiseen yritykseen nähden, johon kohdistuu yksinään supistumispaine, esim. raaka-ainepula, kustannusten tai tuottovaatimusten nousu, taikka tuottavuuden lasku yrityksessä.
Monet sosiaaliset tekijät voivat haitata tai suosia eri yrityksiä valikoivasti, vaikka voivat haitata koko alaakin. Kilpailijoiden tuotteiden laadun parantuminen voi suosia niitä, samoin kuin mahdollisesti julkishallinnon aluepolitiikka.
Tarjontapuolellakin on yrityksen ja yleisen ympäristön tekijöiden välissä (kilpailuympäristömallin mukaan, ks. kuvio 18) yrityksen suoranaisten hankkijoiden muodostama väliporras, jolla on tietoinen strategia vaikuttaa yritykseen edistääkseen omaa etuaan. Hankkijat pyrkivät lähinnä nostamaan hintojaan tai laskemaan hintaan kuuluvaa laatutasoaan.
Kullakin yksittäisellä hankkijaryhmällä on valtaa koko ostaja-alaansa nähden, jos
1) se on ostaja-alaa keskittyneempi,
2) sen tuotteille ei ole korvikkeita,
3) ala ei ole sille tärkeä asiakas, mutta
4) hankkijoiden tuote sitä vastoin on tärkeä ostaja-alalle, ja
5) se on differoitu eri malleiksi, joiden välille syntyy vaihtokustannuksia, ja
6) hankkijat voivat uhata integraatiolla eteenpäin.
Alihankkijaryhmän valta koko ostaja-alaan nähden aiheuttaa yhtäläistä kustannuspainetta alalle. Vastaavasti vahvalla hankkijalla voi olla valtaa valikoivasti heikkoa yksittäistä ostajayritystään vastaan, ja vastaavasti myös rahoitusmarkkinat tai työntekijäryhmät voidaan soveltuvin osin nähdä hankkijoina.
Uusien alalle tulijoiden uhka riippuu alalle pääsyn esteistä ja alan vanhojen yritysten vastatoimien voimakkuudesta.
Alalle pääsyn esteitä ovat alalla selviytymiseen vaadittava taloudellinen koko, pääomavaatimukset, entisten yritysten maine ja niiden asiakkaiden uskollisuus ja vaihtokustannukset tuotemallista toiseen siirryttäessä, vaikeus pääsyssä jakelukanaviin, valmistusteknologian ja raaka-aineiden saantivaikeudet, edullisen ja epäedullisen sijainnin vaikutus, oppimis- ja kokemuskäyrä, sekä julkisen vallan toimenpiteet ja mahdolliset subventiot.
Vanhojen yritysten vastatoimia odotetaan, jos niistä on entisiä kokemuksia, ja vanhoilla yrityksillä on resursseja vastatoimiin ryhtymiseksi ja huono likviditeetti ja suuri sitoutuminen alaan. Tulijoiden uhka kohdistuu periaatteessa yhtäläisesti koko alaan, paitsi erityisesti heikkoihin yrityksiin, jos alalla on aiemmin vallinnut erityisesti näitä yrityksiä suojellut rauha hinta- ym. kilpailussa.
KORVIKETUOTTEET ovat tavallaan alalle tulijoiden erityistapaus. Korvikkeiksi ilmaantuu tuotteita, joita pystytään valmistamaan halvemman kustannuksin kuin nykyisiä tuotteita tai joiden laatu/hinta -suhde on parempi. Korvaavat tuotteet uhkaavat yhtäläisesti koko alaa, tosin uhka voi taas kohdistua valikoivasti voimakkaimmin alan heikkoihin yrityksiin, jos alalla on ollut näitä suojellut rauha. Alan strategiana korviketuotteita vastaan on entisen tuotteen paremmuuden korostaminen, tai siirtyminen omaltakin osaltaan korviketuotteeseen, tai entisen ja uuden parhaimpien ominaisuuksien yhdistäminen.
Alan nykyinen kilpailu on kulloinkin sen alan yrityksille "normaali" tila, jossa kuitenkin tapahtuu ajoittain muutoksia. Alan sisäisen kilpailun muutosten paineet kohdistuvat valikoivasti voimakkaimmin alan heikoimpiin yrityksiin, mutta kilpailun kiihtyminen aiheuttaa myös yhtäläisiä haittoja alan kaikillekin yrityksille.
Kilpailua alalla lisäävät seuraavat rakenteelliset tekijät:
1) saman kokoiset yritykset kilpailevat kiihkeästi keskenään,
2) hidastunut kasvu alalla lisää kilpailua, samoin
3) suuret kiinteät kustannukset ja varastointikustannukset,
4) tuotteiden differoinnin puute,
5) suurin hyppäyksin lisääntyvä kapasiteetti,
6) kilpailijoiden strategioiden erilaisuus,
7) yritysten korkeat panokset, ja
8) alalta poistumisen esteet.
Alalta poistuvat yritykset helpottavat alan kilpailua.
VIITTEET:
Bates 1985, 97-107.
Hahn 1981, 1080-1081.
Hofer & Schendel 1978, 92. 154.
Meffert 1983, 193.
Porter 1980, 24-26. 258-259. 27-28. 7-14. 23-24. 17-20.
Thompson & Strickland 1983, 89.
Näytetään tekstit, joissa on tunniste supistumispaineet. Näytä kaikki tekstit
Näytetään tekstit, joissa on tunniste supistumispaineet. Näytä kaikki tekstit
torstai 4. kesäkuuta 2009
torstai 28. toukokuuta 2009
1 JOHDANTO 1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita
1 JOHDANTO
1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita
Useimmat yritykset tavoittelevat, jolleivät nopeaa, niin ainakin vähitellen tapahtuvaa kasvua. Määrätietoiset yritykset asettavat itselleen kasvupäämäärän ja keinoiksi päästä siihen kehittelevät kasvustrategioita.
Supistuminen ei sitä vastoin vaikuta odotettavalta päämäärältä yritykselle. Keinona supistuminen voisi palvella jotakin kasvun kanssa ristiriidassa olevaa muuta päämäärää , mutta supistuminen ei silti ole kovin yleinen tietoisena strategiavaihtoehtona.
Virikkeenä tähän tutkielmaan on ollut ajatus siitä, että yrityksen pienenemissuuntaan tapahtuvaan sopeutumiseen kiinnitetään yleensä huomiota liian vähän ja liian myöhään, vasta kun yritys on suurissa vaikeuksissa.
Yrityksen ajautuminen kriisiin voitaisiin ehkä välttää, jos yritys ottaisi jo aikaisemmin, strategisessa suunnittelussaan, enemmän huomioon sellaisenkin mahdollisuuden, että yrityksen toimintaa joudutaan supistamaan. Supistamiseen voivat johtaa ulkoiset ympäristön paineet tai yrityksen sisäiset syyt.
Voimme toisinaan lukea menestystarinoita yrityksistä, joilla on ilmeisesti alunperin hyvä ja kannattava toiminta-ajatus, ja jotka kasvavat nopeasti, ja joiden kehittyminen ja muuttuminen vaikuttaa sujuvalta. Mutta sittemmin jonkin tällaisen yrityksen kasvu pysähtyy, johtuen ulkoisista tekijöistä tai yrityksen omista virhearvioista.
Tällöin yritys usein ajautuu vaikeuksiin, tai on jo joutunut niihin, sillä se ei hallitsekaan muuttumista toiseen suuntaan, palaamista takaisin kannattavuutensa alkulähteille. Usein tarvitaan ulkopuolista saneeraajaa, joka karsii yrityksestä liian kuorman jättäen jäljelle terveen ytimen, joka voi taas alkaa kasvaa.
Vaikka yritys pystyisikin itse sopeuttamaan toimintansa pienempiin puitteisiin, tapahtuu pienenemissuuntainen sopeutus kuitenkin paljon vaikeammin kuin suureneminen. Se on hankala poikkeustapaus, johon ei ole luonnollista valmiutta.
On tietenkin ajateltavissa, että supistumiseen johtaisivat vain jotkin yrityksen tekemät virheet tai kunnollisen kasvustrategian puute. Tällöin toiminnan supistumisen uhka pitäisi välttää kehittämällä kasvustrategioita ja suunnittelua yleensä.
Toisaalta yrityksen joutuminen ajoittain supistumis- tai saneerausvaiheeseen voi olla lähes väistämätöntä. Parhaimmatkaan suunnitelmat tai suunnittelusysteemit eivät aina pysty estämään sitä.
Esimerkiksi T.J. Peters & R.H. Waterman julkaisivat vuonna 1982 tutkimuksen "menestyksen kriteereistä" (In Search of Excellence) valiten tutkittavikseen 20 vuoden tulosten perusteella 43 yritystä parhaimmin menestyneistä amerikkalaisista yhtiöistä. Kuitenkin ainoastaan kahta vuotta myöhemmin jo 14 yhtiötä, kolmannes noista parhaista malliyrityksistä, oli joutunut vaikeuksiin (Business Week 1984, Nov.5, ss. 46-48). Näidenkään yritysten aiemmin optimaalinen kehitys ei jatkunut loputtomiin.
Näin syntyy aiheellinen kysymys, tulisiko yrityksellä olla toistaiseksi menestyksellisenkin strategiansa lisäksi runsaasti myös vaihtoehtoisia strategioita, valmiiksi kehiteltyjä varasuunnitelmia muuttuviin tilanteisiin. Eli tarvitsisiko yritys mm. supistumisstrategiavaihtoehtoja?
Yritystä tulisi voida saneerata jatkuvasti, ilman joutumista välillä kriisiin. Olisi kehitettävä menetelmiä, joilla yrityksen kustannusten ja heikosti kannattavien toimintojen karsimiseen kiinnitettäisiin enemmän jatkuvaa huomiota.
Yrityksissä tapahtuu epätervettäkin kasvua. Kasvu ja "Kehitys" samaistetaan usein liiaksi. Voi kysyä, onko kasvu liian korostetussa asemassa yrityksen tavoitteiden joukossa?
Pitäisikö korostaa enemmän kannattavuutta yrityksen ehdottomasti ensisijaisena päämääränä? Tämä johtaa sivuamaan kasvun ja kannattavuuden yhteyttä. Miten tärkeä elinehto kasvu on yritykselle?
Aina suunniteltaessa kasvua ja laajennusinvestointeja pitäisi vastaavasti pohtia, miten uusista lisäyksiköistä voitaisiin tarvittaessa joustavasti luopua ja toisaalta, missä kohden yritystä voitaisiin lisäyksen vastapainoksi samaan aikaan supistaa jotakin heikoimmin tuottavaatoimintaa, päämääränä mahdollisimman hyvä kannattavuus.
Kasvun tai supistumisen kohteiksi voidaan kuvitella mitä tahansa tuotannontekijöitä tai yhtä hyvin yrityksen myynnin määrää, kaikkien näiden ollessa jonkinlaisessa suhteessa toisiinsa. Eri tekijöiden välisiä suhdelukuja ei voida loputtomasti tai aina parantaa, vaan yhden tekijänmuutoksesta seuraa muutosvaikutuksia toisiinkin tekijöihin.
Yleisesti yritys tarvitsisi siis supistumisen suunnittelua etukäteen, jotta vältettäisiin joutuminen ennen pitkää kriisitilan; jotta saneerattaisiin jatkuvasti ja parannettaisiin kannattavuutta. Vielä ilmeisempää supistumisstrategioiden tarve on ulkoympäristöstä tulevien supistumispaineiden vuoksi.
Ulkoympäristöstä tulevia supistumispaineita voidaan helposti eritellä tarkemmin, erotellen eri tilanteisiin parhaiten sopivia supistumisvaihtoehtoja. Esim. joillakin toimialoilla tuotteiden kysyntä supistuu jatkuvasti.
Koko yrityksen tai jonkin sen liikeyksikön voidaan katsoa eri ajankohtina olevan vaihtelevasti joko kasvu-, nollakasvu-, tai supistumisvaiheessa. Supistumisvaihe voi merkitä jonkin toiminnan nopeaa kuolemista kannattamattomana, mutta supistuminen voi olla myös hidasta ja toiminta kannattavaa, jos supistumisvaiheeseen osataan sopeutua oikein ja valitaan sopivia strategioita. Joskus supistumisvaihe saattaa muuttua uudelleen kasvuvaiheeksi, jolloin voidaan siirtyä kasvustrategiaan.
Erityisesti divestointeja varten on kehitetty strategioita aiemminkin, mutta muuten supistuminen on jäänyt liiaksi sivuun strategisessa suunnittelussa, poikkeustapaukseksi ja ehkä operatiivisten saneerauskeinojen varaan, ilman ennakoivaa ja kokonaisvaltaisempaa näkemystä.
Suunnitelmallinen supistumisstrategiamalli voisi auttaa yritystä tekemään tilanneanalyysejä supistumispaineissa, luomaan strategiavaihtoehtoja ja valitsemaan niistä.
1.1 Tarvitaanko supistumisstrategioita
Useimmat yritykset tavoittelevat, jolleivät nopeaa, niin ainakin vähitellen tapahtuvaa kasvua. Määrätietoiset yritykset asettavat itselleen kasvupäämäärän ja keinoiksi päästä siihen kehittelevät kasvustrategioita.
Supistuminen ei sitä vastoin vaikuta odotettavalta päämäärältä yritykselle. Keinona supistuminen voisi palvella jotakin kasvun kanssa ristiriidassa olevaa muuta päämäärää , mutta supistuminen ei silti ole kovin yleinen tietoisena strategiavaihtoehtona.
Virikkeenä tähän tutkielmaan on ollut ajatus siitä, että yrityksen pienenemissuuntaan tapahtuvaan sopeutumiseen kiinnitetään yleensä huomiota liian vähän ja liian myöhään, vasta kun yritys on suurissa vaikeuksissa.
Yrityksen ajautuminen kriisiin voitaisiin ehkä välttää, jos yritys ottaisi jo aikaisemmin, strategisessa suunnittelussaan, enemmän huomioon sellaisenkin mahdollisuuden, että yrityksen toimintaa joudutaan supistamaan. Supistamiseen voivat johtaa ulkoiset ympäristön paineet tai yrityksen sisäiset syyt.
Voimme toisinaan lukea menestystarinoita yrityksistä, joilla on ilmeisesti alunperin hyvä ja kannattava toiminta-ajatus, ja jotka kasvavat nopeasti, ja joiden kehittyminen ja muuttuminen vaikuttaa sujuvalta. Mutta sittemmin jonkin tällaisen yrityksen kasvu pysähtyy, johtuen ulkoisista tekijöistä tai yrityksen omista virhearvioista.
Tällöin yritys usein ajautuu vaikeuksiin, tai on jo joutunut niihin, sillä se ei hallitsekaan muuttumista toiseen suuntaan, palaamista takaisin kannattavuutensa alkulähteille. Usein tarvitaan ulkopuolista saneeraajaa, joka karsii yrityksestä liian kuorman jättäen jäljelle terveen ytimen, joka voi taas alkaa kasvaa.
Vaikka yritys pystyisikin itse sopeuttamaan toimintansa pienempiin puitteisiin, tapahtuu pienenemissuuntainen sopeutus kuitenkin paljon vaikeammin kuin suureneminen. Se on hankala poikkeustapaus, johon ei ole luonnollista valmiutta.
On tietenkin ajateltavissa, että supistumiseen johtaisivat vain jotkin yrityksen tekemät virheet tai kunnollisen kasvustrategian puute. Tällöin toiminnan supistumisen uhka pitäisi välttää kehittämällä kasvustrategioita ja suunnittelua yleensä.
Toisaalta yrityksen joutuminen ajoittain supistumis- tai saneerausvaiheeseen voi olla lähes väistämätöntä. Parhaimmatkaan suunnitelmat tai suunnittelusysteemit eivät aina pysty estämään sitä.
Esimerkiksi T.J. Peters & R.H. Waterman julkaisivat vuonna 1982 tutkimuksen "menestyksen kriteereistä" (In Search of Excellence) valiten tutkittavikseen 20 vuoden tulosten perusteella 43 yritystä parhaimmin menestyneistä amerikkalaisista yhtiöistä. Kuitenkin ainoastaan kahta vuotta myöhemmin jo 14 yhtiötä, kolmannes noista parhaista malliyrityksistä, oli joutunut vaikeuksiin (Business Week 1984, Nov.5, ss. 46-48). Näidenkään yritysten aiemmin optimaalinen kehitys ei jatkunut loputtomiin.
Näin syntyy aiheellinen kysymys, tulisiko yrityksellä olla toistaiseksi menestyksellisenkin strategiansa lisäksi runsaasti myös vaihtoehtoisia strategioita, valmiiksi kehiteltyjä varasuunnitelmia muuttuviin tilanteisiin. Eli tarvitsisiko yritys mm. supistumisstrategiavaihtoehtoja?
Yritystä tulisi voida saneerata jatkuvasti, ilman joutumista välillä kriisiin. Olisi kehitettävä menetelmiä, joilla yrityksen kustannusten ja heikosti kannattavien toimintojen karsimiseen kiinnitettäisiin enemmän jatkuvaa huomiota.
Yrityksissä tapahtuu epätervettäkin kasvua. Kasvu ja "Kehitys" samaistetaan usein liiaksi. Voi kysyä, onko kasvu liian korostetussa asemassa yrityksen tavoitteiden joukossa?
Pitäisikö korostaa enemmän kannattavuutta yrityksen ehdottomasti ensisijaisena päämääränä? Tämä johtaa sivuamaan kasvun ja kannattavuuden yhteyttä. Miten tärkeä elinehto kasvu on yritykselle?
Aina suunniteltaessa kasvua ja laajennusinvestointeja pitäisi vastaavasti pohtia, miten uusista lisäyksiköistä voitaisiin tarvittaessa joustavasti luopua ja toisaalta, missä kohden yritystä voitaisiin lisäyksen vastapainoksi samaan aikaan supistaa jotakin heikoimmin tuottavaatoimintaa, päämääränä mahdollisimman hyvä kannattavuus.
Kasvun tai supistumisen kohteiksi voidaan kuvitella mitä tahansa tuotannontekijöitä tai yhtä hyvin yrityksen myynnin määrää, kaikkien näiden ollessa jonkinlaisessa suhteessa toisiinsa. Eri tekijöiden välisiä suhdelukuja ei voida loputtomasti tai aina parantaa, vaan yhden tekijänmuutoksesta seuraa muutosvaikutuksia toisiinkin tekijöihin.
Yleisesti yritys tarvitsisi siis supistumisen suunnittelua etukäteen, jotta vältettäisiin joutuminen ennen pitkää kriisitilan; jotta saneerattaisiin jatkuvasti ja parannettaisiin kannattavuutta. Vielä ilmeisempää supistumisstrategioiden tarve on ulkoympäristöstä tulevien supistumispaineiden vuoksi.
Ulkoympäristöstä tulevia supistumispaineita voidaan helposti eritellä tarkemmin, erotellen eri tilanteisiin parhaiten sopivia supistumisvaihtoehtoja. Esim. joillakin toimialoilla tuotteiden kysyntä supistuu jatkuvasti.
Koko yrityksen tai jonkin sen liikeyksikön voidaan katsoa eri ajankohtina olevan vaihtelevasti joko kasvu-, nollakasvu-, tai supistumisvaiheessa. Supistumisvaihe voi merkitä jonkin toiminnan nopeaa kuolemista kannattamattomana, mutta supistuminen voi olla myös hidasta ja toiminta kannattavaa, jos supistumisvaiheeseen osataan sopeutua oikein ja valitaan sopivia strategioita. Joskus supistumisvaihe saattaa muuttua uudelleen kasvuvaiheeksi, jolloin voidaan siirtyä kasvustrategiaan.
Erityisesti divestointeja varten on kehitetty strategioita aiemminkin, mutta muuten supistuminen on jäänyt liiaksi sivuun strategisessa suunnittelussa, poikkeustapaukseksi ja ehkä operatiivisten saneerauskeinojen varaan, ilman ennakoivaa ja kokonaisvaltaisempaa näkemystä.
Suunnitelmallinen supistumisstrategiamalli voisi auttaa yritystä tekemään tilanneanalyysejä supistumispaineissa, luomaan strategiavaihtoehtoja ja valitsemaan niistä.
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)
